问题分析与解决方法PPT学习课件

问题分析与解决方法,1,一、何谓问题,理想目标与实际结果之间的差距就是问题,二、问题涵盖三层面,1、解决问题者2、预期结果或目标3、实际结果与理想目标间的差距,三、问题的四种类,1、发展性问题2、应变性问题3、解决性问题4、执行性问题,因为有问题，所以我们才会有工作,2,四、响应问题的方式,1、抱怨真烦又要加班,2、问题意识为什么我常加班,范例,3、改善意识如何避免常加班,4、直觉式以后不加班,消极的话,积极的话,1、那不是问题1、发生什么事？,2、那不是我的问题2、为什么发生？,3、那不严重3、有什么可能问题（机会）？,4、那不可能解决4、如何解决,5、我没办法,3,五、问题解决的流程,描述,分析,确认,目标,对策,原因,模拟,应变,标准化,4,我们常会面临一些表面看似单一问题，但经分析后，,六、问题描述,1、问题是什么？-描述目前不满意的状况,2、目标是什么？-期望将来满意的情况与结果,3、问题之杂乱团（Mess）,实质上是由许多问题交互纠缠的杂乱团。,4、分析杂乱团的步骤,a、将可能分离的问题一一列出。,b、确定各问题的差距。,c、决定解决各问题的时间表。,d、评估解决各问题的难易程度。,e、依重要性排定优先次序。,5,6,重要而紧急,重要而不紧急,紧急而不重要,不重要且不紧急,处理顺序,1,2,3,4,价值,高,高,低,低,管理方法,不用计划,遇到即刻处理,处理完毕要检讨,设定目标并做计划,化整流器零,前置动作一并管理,预留弹性加以吸纳,设想不处理可能导致的捐失,寻求替代方案,大小,运用系统化方法加以掌握、,扩大定义、提升层次,简易处理,多做应对检讨,6、时间分配基准：,他人的请求、期限的压力、时间的长短、兴趣的深浅、出现的顺序、熟悉的程度,7、你自己要问自己的问题：,最重要的目标是什么？哪项目标能带给公司最大的利益？哪项目标能带给个人最大的满足？何者对多数人有益？目标彼此有冲突时如何化解？或使某一目标有助于另一目标？你完全了解工作的意义和结果吗？,7,七、问题陈述的四种阶层,模糊陈述,差距陈述,差距与原因陈述1,差距与原因陈述2,销售不佳,销售额比预计目标减少20%,由于竞争对手降价，使本年,销售额比预计目标减少20%,在本年增加200万元广告费，,增雇10位推销人员之下。由,于竞争对手降价，而使本年,销售额比预计目标减少20%,8,八、目标拟定,开始解决问题之前应该先问自己：“我想要完成那些事情？”“我想做什么？”。这个步骤会引导你明白说出自己的目的或企图，不是针对目前状况，而是对期望结果所做的陈述。,事实上，有些人觉得以列出两栏的方式来分析很有帮助。其中一栏以“目前状况”为标题，另一栏标示为“期望结果”。而两栏间的差异就是目标形成的基础。例如：“今年的销售总额是￥2，500，000，我想做到￥3，000，000。”这两段叙述之间的差异形成了一个目标或目的的基础。（虽然有些人会区分目标Objective和目的Goal这两个名词，在本课程里我们将交替使用，不作区分。）,虽然有时我们对目标只做广泛的描述，但却应该使用能够加以测量，观察得到的字汇来表达。例如，有位经理想要改进部份员工服务顾客的方式。这项目标如果用笼统、无法加以测量的方式表达时，可能写成：“我想改进部属服务顾客的方式。”而比较好的表达方式是：“希望在30天内减少20%有关顾客抱怨服务的电话。”这项目标就是可以测量、看得到的目标，因为它包含了一个时限（30天）和判定成功和标准（减少20%的抱怨电话）。,9,设定目标的SMARTS原则,1、Specific明确的2、Measurable可测量的3、Attainable可以达到的4、Relative相对的5、Time定期的6、Stretch可持续的,为确定你明了如何陈述目标或目的，请试想一个目前你工作上遭遇到的情况，无论是有关正在进行的项目计划、与部属或其它人在工作上的相处都可以。请写出你想要达到的目标，然后利用下列三项标准加以评估它是否是一个目标。,标准,1、它是否陈述了期望的结果或理想的状况？,2、它是否具体可观察，并且能够加以测量，让你能,3、它是否包含了特定的时限和成功的标谁？,了解在达成目标时所应呈现的状况为何。,是否,10,一、思考问题的三种方式,2、关键理解法（CriticalPerception）,3、分析思考法（AnalyticalThinking）,解决问题的第三种方式，也是本课程特别要探讨的，便是分析思考法。它是一种过程，在这过程中，先作一些观察，再以线性排列的方式，依序描述出这些观察，藉以得知其关连性，再推论得出想知道，但无法实际观察到的事物。,1、试误法（TrialandError),11,还有一元呢？,A，B，C三人到饭店住宿，老板要价30元。于是A，B，C各自出了10元给了老板。后来老板想起今天是一周年纪念，要25元就够了。于是拿出5元给服务生，叫他拿去还给A，B，C。可是服务生觉得5元很难分给三个人，干脆一不做二不休，偷偷收起2元，只还给A，B，C各1元SOA，B，C各自出了10-1=9元，BUT9*3+2（服务生拿的）元，还有1元呢?,12,二、如何用逻辑方法分析情况,逻辑推理，或是我们一直称呼的分析思考，是推论或演绎出如果某些特定的陈述为真，则此陈述亦真的过程。为了培养逻辑技巧，让我们先向逻辑专家们借用一些工具。首先我们需要了解下面四项观念：,1、逻辑命题（LogicalPropositions）,2、前提（Premises）,3、论点（论据）,4、结论（Conclusions）,逻辑命题指的就是将一个完整的推理过程以简洁的文字叙述，以便我们加以审视。当我们称其为逻辑时，只是表示它意图藉由逻辑的过程获得有效的结论，并不代表它实际上符合逻辑，或是代表有效的思考。一项逻辑命题实际上只是一个用文字表达的地图，它包括了代表思维进展的在要件：,1、前提，或据以开始的陈述；,2、论点，或组合所有前提的方式；,3、结论，或就前提进行议论而得到的结果。,13,三、演绎法与归纳法,在逻辑命题的讨论中，尚有两个重要的特点，就是演绎和归纳。演绎的推论方法是指由一组前提推演到相当特定的结论；相对地，一个归纳的推论则是从特定的前提推演到一个相当广泛的结论。让我们来看一些例子,前提一：所有的西班牙小猎犬都有大大的垂耳。,前提二：我的狗是西班牙小猎犬。,结论：我的狗有大大的垂耳。,这两个前提代表相当概括，真实的陈述，因此，透过演绎法我们得到一个颇为具体而又正确的结论。一个归纳的论点则可能如下：,前提一：我认为菠菜很好吃。（意见）,前提二：我知道大部分的小孩都喜欢好吃的东西。,结论：大部分的小孩喜欢吃菠菜。,以上两个例子里的前提都相当明确具体。但是在归纳的例子里，我们所得到的较广泛性结论并非必然有效。有些孩子固然喜欢菠菜，但也有很多孩子不喜欢。因此，我们了解到，在运用归纳方法时，结论仅是“可能”从前提导出；而就演绎法而言，它的前提则提供了决定性的证据。,14,总而言之，如果我们希望所获的结论有效，必须注意两项因素：前提和结论。这让我们得到两条有助于思考过程的规则：,规则1：所有前提的陈述必须完整而且为真。,规则2：前提必须由逻辑的论点所贯联，自然,的导出结论,15,四、推理过程中常见的障碍,最常见的障碍可以概分为三大类：前提的谬误、论点的谬误、以及缺乏对状况的全面了解。以下是三类障碍的叙述：,1、前提的谬误,前提的谬误指的是一项命题中有一项或多项错误的前提。它的可能原因有两种：缺乏证据、用字的误导,2、论点的谬误,这种情况是有些命题的论点看似正确，但经过检视后却证实它是错误的。两种最常见的类型有：不当的因果关系、缺乏相关性,3、缺乏对状况的全面了解,对状况的了解是指评估周遭的活动、过程、事件、不同的角色、人与人之间的关系、游戏规则、身边发现的线索和信号，并从中得知该如何去做的能力。未能体认这些讯息通常是下列原因之一所引致：长、短期目标不明、行动与目标不符,16,五、FACT获得事实模型,F,A,C,T,事实已知哪些事实？,你知道所有的事实吗？,你了解这些事实吗？,这些事实是真实的吗？（准确而有效）,这些事实与问题相关吗？,假设已存在哪些假设？,这些假设合理吗？,这些假设需不需要被验证？,结论已经有什么结论？,这些结论是否有事实支持？,这些结论是否有合理的假设支持？,思考,我是否有所有可获得的信息？,我有否将每个人的观点纳入考量？,我应该接受这个结论吗？,有其它替代的结论吗？,17,六、分析思考检查表,这份表格可以用来评估你思考与分析的能力。请将你的看法勾先在右栏，评量自己做结论的表现。,是否,4、能够找出前提或论点的谬误，并且检查在推理过程中可能会产生障碍的谬误。,5、确定你的命题不仅考虑到短程，也考虑到长程目标。,18,11、藉由鼓励他人提供意见，来提升本身思考的弹性和正确度。,12、用你的直觉或知识亚交互检查所获结论的有效性。,是否,19,一、原因分析,1、原因的搜集,2、原因的鉴定/is,isnt,3、原因的关联,4、主因的探索,20,二、问题分析工具,问题分析表,1、问题是什么？,2、目标是什么？,3-1原因有哪些？,3-2主要原因,4-1对策有哪些？,4-2最佳对策,5、实施步骤,21,三、处理问题的五种方式,22,23,四、创意思考,1、创意的定义,一种新的想法，可能是文字、语言、图象、符号、颜色、动作等。,创意的形成乃是过去经验的再造。,消极意义：不可预期（Unexpected）。,一般意义：寻求变化（Change）。,积极意义：让人刻骨铭心（Impressive）。,2、创意管理要点,Moreideas,Betterideas,Differentideas,3、创意思考法,A、期望列举法,您期望未来的彩色电视机有什么功能？,B、缺点改善法,您认为手中的原子笔有何缺点可以改善？,24,对策制定的四种类型,在战场上，指挥官可能没有时间去和他的部队磋商；一位外科医师也不可能在手术中时时征询病人的意见。的确，有时候管理者限于时间，必须立即做成决定，但优秀的经理人仍会试着让员工参与决策过程。除了考虑时间的因素之外，所有的决定可依两项因素区分为四种类型。这两项变数是：对承诺的需求以及对品质的需求，亦即做一项决定所需要的人力投入和专业能力。这四类决定以下图表示：,低,高,对品质的需求,高,低,对承诺的需求,25,船长的决定,您是铁打泥号的船长，从英国出发，航向美国纽约。天色在不知不觉中近暮色了。一路风平浪静，航行极为顺利。突然间，竟然浓雾弥漫，视界不佳，当雷达发现对方船只时，已在闪避不及之下，两艘船只撞上了。你既身为船长，就须采取因应处置。在下列15个项目中，你认为最急切需要处理的写上1，依次列至15顺位。（避免同顺位）。请船长做决断,A、为避免船上人员兴奋紧张，放点音乐。,B、命令乘员放下救生艇。,C、命令检查发电机是否运转中。,D、检查附近海域图。,E、分配各救生艇准备钓具。,F、请船医准备医疗品。,G、为同舟共济，准备捆绑身体之绳索。,H、于相撞现场配置乘员，把握确认事故状况。,I、通知船上人员紧急事故戒备中。,J、让各救生艇准备手放讯号。,K、准备神佛之护符。,L、封锁船体破损区之闸门。,M、为救助对方之乘员，而放下救生艇。,N、准备搬出携带式无线电机。,O、向近航之船只，发出SOS之讯号。,26,船长的决定组之统计表