班组长职责

工 作 职 责,实战型TQM是新常态发展下的最佳经营战略,实战型TQM架构,第四阶段卓越阶段,1.IE合理化 5.H R2.TPM 6.信息化3.TPS 7.工业化4.04.自动化（机器换人）,第三阶段 提升阶段1.战略方针管理 2.机能别管理（2-1）品质保证体系 （2-2）制程管制体系（2-3）原材料采购管理 （2-4）新产品开发（2-5）品质成本 （2-5）教育训练,第二阶段 落地阶段1.基层品质建设 2.QCC 3.日常要项管理,第一阶段 夯实阶段1.5S目视化 2.班组建设 3.标准化,课程内容说明,前言,班组长是生产现场的一线管理者，对生产现场状况的掌握和生产活动的结果，负有全部责任。如何认真执行上司指令，并将生产指令传达下去，监督作业员按质按量、如期、安全的完成生产任务是班组长的主要任务。,提升班组长管理技能水平，扎实生产一线班组建设工作，为公司推动全面经营管理的革新，构筑稳定的基础。,班组管理概要,什么是班组,班组：班组时期组织经营管理活动的基本单位，是企业最基层的生产管理团队，之所以称班组为团队，是希望班组能像团队一样，有共同的目标，成员之间既相互依赖，又相互作用，强调协作与成长。,作为制造企业的最基本的生产单元班组，以追求达到制造企业六大指标（P：生产效率，Q：品质，C:成本，D：交期，M：士气，S:安全）为目的，通过开展相应的管理活动，为企业的持续发展打下坚实的基础，同时也促成班组内员工个人能力的提高与个人愿望的实现。,1.定义,2.班组管理目的,TWI:,Training Within Industry For Supervisors,JI=工作教导JOB Instruction,JM=工作方法Job Method,JR=工作关系Job Relation,JS=工作安全Job Safety,班组长必备的条件,A.二项知识：（1）工作的知识（2）职责的知识,B.三类技能：（1）教导的技能（2）改善的技能（3）用人的技能外加 安全的技能,班组长必备的条件,一位良好的班组长应具备下列五种条件：1.拥有工作上的专业知识；2.责任担当的认知与承受；3.掌握领导的方法；4.具备工作改善的技巧；5.学会工作教导的能力。,班组长必备的条件一位良好的班组长应具备下列五种条件：1.拥有工作上的专业知识：即一位班组长所必须知道有关工作上的各种数据，例如：在他所监督下有关的材料、工具、工作、机器、生产程序、生产程序、专门知识与技术等，班组长应对工作知道越多，越易得到优良的产品。2.责任担当的认知与承受：即一位班组长必须了解公司内个别情况，例如：政策、合同、职责、安全规范、工作进度、各项规则、各部门间的互动关系。每一位班组长担任他们的职务时，需彻底明了他所应担当的责任及所有的权力，否则将可能是产品品质及成本受到影响。,班组长必备的条件3.掌握领导的方法：领导的方法可以帮助班组长改进与工作人员相处的能力，应用良好的工作关系的领导人员可以避免很多问题的发生，如果问题发生了亦能适当的处理，因此能从他所督导的部属人员中获得廉价而品质优良的产品。4、具有工作改善的技巧：工作改善的技巧可以帮助班组长如何更有效地利用材料，机器及人力，以获得更多的产品及降低至在成本。,班组长必备的条件5.学会工作教导的能力：工作教导的能力可以帮助领导人员建立一个训练优良的团队，提升团队工作执行力，以便能够减少：浪费、重制、退货及错误；减少：事故发生（安全）；减少：工具（工装治具）即设备的毁损。,一、班组长的角色认知,上司,同事,下属,定位,班组建设关联图,现场精益管理,1.工,作,职,责,与,目,标,7.工作安全,2.工作教导,3.现场生产管制,4.现场品质管制,5.工作改善,6.工作关系,一、班组长的角色认知作为上司的班组长是领导者确保员工以高度热情、信心来完成任务。 为班组设立共同的目标，让大家清楚努力的方向。 了解每一个员工的特点，尽量给每个员工安排合适的工作。 利用各种办法激励你的员工，让他们保持自信和工作积极性。 保持与员工良好的沟通，了解他们的需求与愿望。是指挥者合理组织人力、财力与物力，以确保任务完成。 就工作任务拿出整体思路和具体行动方案。 合理分工，明确职责。 做好工作督导检查，及时发现问题，解决问题。,一、班组长的角色认知作为上司的班组长是教练能够发现员工工作中存在的不足，并及时提供指导与培训，以改善他们的行动。 善于发现员工的问题所在。 设立重点目标，制定培训计划。 选择合适的时机与方式进行培训。 即使评价与跟进，发现新的问题。,一、班组长的角色认知作为同事的班组长是合作者具备同理心，站在他人立场了解他的需要，并且尽力提供配合 。 一切从大局出发，不要只关注部门利益。 把握双赢原则，实现互惠互利。 真诚对待，互相最尊重。,一、班组长的角色认知作为下属的班组长是执行者不折不扣地完成人物是你的义务。 正确领会上级的意图；服从上级指挥。 就如何完成任务提出你的建议和需要的帮助。 尽力克服困难，圆满完成任务。 及时向上级汇报任务王城情况。是责任者必须为本班组内的所有情况承担责任。 出现问题时，不推卸、指责和埋怨，主动承担责任，从自生找出原因。 遇到困难时，走在员工的前边，妥善地解决问题。,一、班组长的角色认知班组长的做人涵养。俗语说：“做人比做是难。”只要人缘好，做事自然容易。 心存感谢之心。 要有胸襟与气度，不要得理不饶人。 不要吝惜部属机会。 欣赏别人的才华，诚恳祝福别人的升迁。 责人先责己，多赞扬别人比不吃亏。,一、班组长的角色认知班组长的做事态度不怕事不推事虚心学习 ，一切事物皆为我师使命感的自我期许 建立专家的风范,错误态度这是不可能的，我们人员不足， 我们时间太少了！公司规定应该这么做，我们怎么可以改？不可能的！你不明白我们公司问题太复杂了，不可能改的啦！没那么单纯，没有办法啦！,一、班组长的角色认知班组长应有的素质 获得尊重，不是获得喜欢 赏罚分明 与下属保持一定的“职业距离”。,一个真正的好班长： 必须同时是两种截然不同的大师。 牧师：不断地布道，使员工接受企业文化，将员工自身价值 的体现与企业目标的实现相互结合。 行动大师：善于处理最精细的实际事物。,一、班组长的角色认知良好的班组长应革除的12项缺点 做好人 不学习 将困难 不教导 考上司 不报告 录音带 不传达 欠公平 不追踪 推责任 不协调,二、班组长的主要职责班组长的主要职责 负责向班组成员传达上级的只是精神和工作部署。 负责向车间主任请示汇报班组工作。 负责指挥本班组成员高效率地完成车间（工段）下达的各项任务。 负责督促检查班组成员严格遵守厂规厂纪和车间班组各项规章制度。 根据班组经济责任制的具体内容，负责班组成员的考核工作。 及时掌握班组成员的思想动态和生活中的困难，调动班组成员的工 作积极性。 负责班组成员业务学习，提高班组整体素质，增强班组的凝聚力和 工作力。,班组长五大任务 QQuality 品质 CCost 成本 DDelivery 交期（时间/数量） MMoral 士气 SSafety 安全 PProductivity 生产力（效率）,班组长的管理范围,班组长的管理范围,二、班组长的主要职责,班组长的主要职责,人的管理,系统管理,建立品质系统,想做、做不好,缺少方法,改善,工作改善,不想做,缺少动力,激励,工作关系,工作教导,教导,缺少技能,不会做,规章制度,ISO9001,制造方法,制造流程,物料,帐物不一致,盘点,文件数据,过时，错误,更新正确,环境安全,脏、乱、差,5S管理,保养/盘点,损毁/遗失,设备资产,管理职能,缺乏品质保证,寻找最佳方法,方法不简便,简化/删除,繁杂不顺畅,物的管理,规范化,没有制度,二、班组长的主要职责,班组长的一日管理日常的现场管理1.提早10分钟上班2.早会实施3.确认物料到位状况并依据生产日程排线4.安排员工生产，调整生产线5.机器设备、 治工具作业状况的检查，结果确认6.测定机器等精度确认7.现场巡视8.给上司报告生产状况9.把握某段时间的生产实绩10.对于指示事项的实施状况检查,二、班组长的主要职责,班组长的一日管理日常的现场管理11.品质和异常的情报收集和反馈12.上午生产实绩的把握以及机械、设备治工具不符合点维修状况的检查13.作业训练状况的确认，作业训练的实施14.一场发生时候的对策、检查15.勤务关系的处理、检查16.下班时的生产实绩以及生产上的诸数据的确认和汇集报告17.轮班传达事项的确认18.设备关闭的确认19.下班时的处置,二、班组长的主要职责,班组长的一日管理上班中要处理注意的事项1.巡视不是做样子，百问不如一见，看一百份报告，听一百 次汇报，都不如亲自到现场巡视一趟深刻得多。2.行家十看：一看产销平衡性 二看停工待料性三看产能变动性 四看品质变样性五看单耗变动性 六看作业标准遵守性七看士气高低性 八看环境整洁性九看成本稳定性十看潜在的浪费性3.整体把握 个别深入 个体研究 系统整合 回归 整体 虚心检讨 安心甘心 成果分享4.避免到处都是重点的管理弊病。,二、班组长的主要职责,班组长的一日管理早会实施方法1.教导（50%）： 包括新产品、新方法、新流程的说明，6S工作，品质管理 及工作效率的掌握。2.理念（25%） 包括工作教养、工作伦理、工作习惯。3.目标（25%） 包括工作目标、生产安排、政令传达等。,二、班组长的主要职责,班组长的一天工作顺序,三、班组长的管理技能何为“管理”？是通过他人达到组织目的的一系列活动；管事：规范工作与行为的方法；理人：处理与人有关的问题：管理就是解决问题！,管理活动分类管理 本身包含有维实 改善 改革维实 维持实力转动PDCA管理循环，确实依照作业标准或规定实施作业改善 提高一般日常管理的实力转动PDCA管理循环，当采取再发防止措施时的改善现有作业方法（标准）是效果更好。改革 提高达成目标值的实力进行项目改革、品管圈活动，有突破性的改变作业方法（作程、系统）达到目标值。维实 、改善 与 改革 一定要划分清楚若将其混淆不清，当作是一件事来做则管理一定做不好,三、班组长的管理技能班组活动原则1.任何一个管理活动必须经历一个PDCA循环才能称为一个管理控制过程暂时性完成。我们将这一个循环的经验标准化，从而能巩固这次管理活动的成果，也就是说能维持这个管理活动能够达到的水平。,PLAN（计划）,ACTION行动,CHECK(确认）,DO（实施）,三、班组长的管理技能,P-D-C-A管理循环,“设定计划，并为达成此计划的一切活动的过程”-Dr.Juran,处置,调查,实施,计划,再发防止,检查原因,定期以检查来检讨,决定达成目标的方法,教育、训练,工作实施,决定的目标,应急措施,A,D,C,P,维实 改善与改革关联图,D,C,A,P,维实,C,A,P,维实,D,D,C,A,P,维实,D,C,A,P,维实,改善,改善,改善,改善,改革,改革,领先,稳定,三、班组长的管理技能,4M+1EMAN-POWER 人：人力资源MACHINE 机：机器、设备、工具MATERIAL 料：材料、时间、情报METHOD 法：工艺、量测、标准、规章、 办法ENVIRONMENT 环：工作环境,三、班组长的管理技能,5W2H,什么是5why？,三、班组长的管理技能,五个为什么办法,为什么？答案：,根由Root Cause,为什么？,为什么？,为什么？,为什