人力资源管理沙盘ppt课件

人力资源管理沙盘,选、用、育、激、留,#人力资源概念,“人力资源”一词是当代著名管理大师彼得德鲁克于1954年在其管理的实践一书提出的。美国学者伊万伯格（Lvanberg）认为，人力资源是人类可用于生产产品或提供各种服务的技能和知识。郑绍濂（1995）认为，人力资源是能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的综合，包括数量和质量两个方面。,#人力资源管理,美国著名人力资源管理专家雷蒙德A诺伊（RaymondA.Noe）在人力资源管理：赢得竞争优势中认为，人力资源管理是指影响雇员的行为、态度以及的各种政策、管理实践以及制度。加里德斯勒（GaryDessler）在人力资源管理中认为，人力资源管理是为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握各种概念和技术。国内著名人力资源专家赵曙明认为，人力资源管理是对人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用和科学管理。,#人力资源管理新趋势,员工是HR部门客户动态目标管理盛行契约更加重要外包服务持续升温战略地位上升，管理责任下移,#HR经理的新定位,提供服务沟通信息协调关系培育文化战略决策,前阶段,阶段2动荡,阶段3稳定,阶段4高效,5阶段转变,阶段1成立,团队发展过程,成立,动荡,稳定,高效,转变,顺从,阶段B,阶段C,阶段A,成功/复杂性,时间/努力,团队发展调整图,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,第五阶段,团队发展的五个阶段,选,如何选、用、育、激、留人？,#招聘基本概念-C4,人员招聘是企业为了弥补岗位的空缺而进行的一系列人力资源管理活动的总称。人员配置是企业为了实现生产经营的目标，采用科学的方法，根据岗得其人、人得其位、适才适所的原则，实现人力资源与其他物力、财力资源的有效结合而进行的一系列管理活动的总称。广义上讲，人员招聘包括招聘准备、招聘实施和招聘评估三个阶段。狭义上讲，招聘即指招聘的实施阶段，其中主要包括招募、筛选、录用三个具体步骤。,#招聘的基本程序-C4,1、准备阶段进行人员招聘的需求分析，明确哪些岗位需要补充人员。明确掌握需要补充人员的工作岗位的性质、特征和要求。制订各类人员的招聘计划，提出切实可行的人员招聘策略。2、实施阶段招募阶段。根据招聘计划确定的策略和用人条件与标准进行决策，采用适宜的招聘渠道和相应的招聘方法，吸引合格的应聘者，以达到适当的效果。筛选阶段。在吸引到众多符合标准的应聘者之后，还必须善于使用恰当的方法，挑选出最合适的人员。录用阶段。在这个阶段，招聘者和求职者都要做出自己的决策，以便达成个人和工作的最终匹配。3、评估阶段进行招聘评估，可以及时发现问题、分析原因、寻找解决的对策，有利于及时调整有关计划并为下次招聘提供经验教训。,#招聘广告的设计原则-C4,引起读者的注意激发读者的兴趣创造求职的愿望促使求职的行动AIDA：AttentionInterestDesireAction,#招聘信息发布渠道-C4,选用什么媒体发布招聘广告，关键取决于用人单位要为哪些工作岗位寻找候选人，想要吸引、获取何种人才。报纸杂志广播电视网上招聘其他印刷品，如海报、公告、招贴、传单、宣传旗帜、小册子、直接邮寄等,#内部招募的主要方法-C3,推荐法最常见的方法是主管推荐。优点：比较了解被推荐人情况，人选具一定可靠性，满意度较高；劣势：比较主观，容易受个人因素影响。法优点：透明、公平、广泛性，特别适合于普通职员的招聘：劣势：花费时间较长，可能导致岗位较长时期的空缺，影响企业的正常运营。而员工也可能由于盲目的变换工作而丧失原有的优势。档案法利用档案了解员工基本情况，对员工晋升、培训、发展有着重要的作用。,外部招募的主要方法-C3,发布广告优点：信息传播范围广、速度快，应聘人员数量大、层次丰富，单位的选择余地大。借助中介人才交流中心：针对性强、费用低，但对如计算机、通讯等专业的热门人才或高级人才的招聘效果不太理想；招聘洽谈会：选择余地大，但找到合适的高级人才难；猎头公司：费用高(被招人年薪的2535)，但推荐的人才素质高。校园招聘大学生招聘(招聘张贴、招聘讲座、毕业分配办公室推荐)。网络招聘优点：成本低，方便快捷；选择余地大，范围广；不受地点和时间的限制；资料处理便捷和规范化。熟人推荐优点：情况了解、成本低、信度高缺点：可能在组织中形成裙带关系，不利于公司各种方针、政策和管理制度的落实。,#胜任力,胜任力是指将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、知识、技能任何可以被可靠测量的或计数的并能显著区分优秀与一般的绩效的个体特征（Spencer，L.M.和Spencer，S.M.，1993）。胜任力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人能力特征结构。,#选拔的步骤与方法-C4,人员选拔是指从应聘者中选出企业所需要的人员的过程。从企业选拔应聘人员的全过程来看，人员选拔可分为：第一阶段的初步挑选，即粗选；第二阶段的深度筛选，即细选；第三阶段的最终甄别，即精选。从人员选拔的具体内容和方法上看，其主要步骤包括：1、材料筛选（简历筛选、招聘申请表筛选等）2、笔试；3、面试；4、情境模拟测试；5、心理测试；6、背景调查7、体检。,1、材料筛选法-C4,申请表、履历分析、证明材料、推荐信、背景调查等都是材料筛选法的具体形式。个人简历分析可以用于初审个人经历，迅速排除明显不合格的人员；可以根据其各项内容与工作要求相关性的高低，事先确定简历中各项内容的权重，然后把申请人各项得分相加，得出总分，最后根据总分确定选择决策。招聘申请表确定求职者是否符合工作所需要的最低资格要求，以便确定最少的候选人；申请表可以帮助招聘者判断求职者具有或不具有某些与工作相关的属性；申请表中所包含的资料可以提示招聘人员在下一阶段提出与求职者有关的潜在问题。应聘者的推荐材料可以用于证明应聘者在求职申请表中所提供信息的真实性；可以说明其过去的经历，以及目前的现状，乃至未来发展的可能性。,2、笔试-C3,是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，根据应聘者解答的正确程度评定成绩的一种选择方法。,3、面试-C2,面试的准备阶段制定面试指南准备面试问题评估方式确定培训面试考官面试的实施阶段关系建立阶段导入阶段核心阶段确定阶段结束阶段面试的总结阶段综合面试结果面试结果的反馈面试结果的存档面试的评价阶段,面试提问的类型-C3,面试提问的类型开放式提问封闭式提问清单式提问假设式提问重复式提问确认式提问式提问,面试的实施技巧-C2,充分准备灵活提问多听少说善于提取要点进行阶段性总结排除各种干扰不要带有个人偏见在倾听时注意思考注意肢体语言沟通,4、情境模拟测试,工作样本技术：要求求职者实际完成一些与空缺工作有关的活动。,5、心理测试-C3,应用心理测试法的基本要求：要注意对应聘者的隐私加以保护要有严格的程序结果不能作为唯一的评定依据心理测验的分类：人格测试、兴趣测试、能力测试、情境模拟测试法人格测试包括：体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。兴趣测试类型：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型、艺术型。能力测试：语言表达能力测试：侧重于考察语言表达能力，如演讲、介绍、说服、沟通。组织能力测试：侧重于考察协调能力，如会议主持、部门利益协调、团队组建。事务处理能力测试：侧重于考察事务处理能力，如公文处理、冲突处理、行政工作处理。情景模拟测试的方法：公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟法、访谈法、角色扮演。,人格测试：5D性格,“5D模型”是“五类性格模型”（FiveDispositionModel）的简称。“5D性格”俗称“我的性格”、“五行性格”。通过两个维度划分出五种性格类型。两个维度：感性理性；内倾外倾五类性格：金；木；水；火；土五类性格不同于传统五行，但又基于五行的核心特性。测试结果与五行无关，但性格定位与五行的基本属性密切相关。,每题都有5组描述性的词语，请从中选出最接近您的答案。如果发现难以选择时，只需凭直觉回答即可。回答完毕后，请统计各选项的数量。,人格测试：5D性格,人格测试：5D性格,人格测试：5D性格,人格测试：5D性格,回答完毕后，请统计各选项的数量到下表：更多测试与解析见博客：,人格测试：5D性格,外倾,内倾,感性,理性,6、背景调查-C4,背景调查的原则只调查与工作有关的情况，并以书面形式记录，以证明将来的录用或拒绝是有依据的。重视客观内容的调查核实，忽略应聘者的性格等方面的主观评价内容。慎重选择“第三者”。要求对方尽可能使用公开记录来评价员工的工作情况，避免偏见的影响。估计调查材料的可靠程度。利用结构化的表格，确保不会遗漏重要问题。背景调查内容：学历调查。个人资质调查。个人资信调查。员工忠诚度调查。背景调查的方法：学校学籍管理部门。曾经就职过的公司。档案管理部门。国有单位的人事部门和人才交流中心。打电话、访谈、要求提供推荐信等。背景调查核实也可以聘请调查代理机构进行，与求职者过去的雇主、邻居、亲戚和证明人进行书面或口头沟通来收集资料。,7、体检-C4,不同于一般的身体健康检查，它包括健康检查、身体运动能力测试。一般来说，体检通常放在所有筛选方法使用之后进行。一般单位会指定一个有信誉的或长期往来的医疗机构；在大单位中，体检通常在招聘单位的医疗部门中进行。,#人员录用的原则和注意,人员录用的原则-C4因事择人原则任人唯原则用人不疑原则严爱相济原则最终录用决策应注意-C3尽量使用全面衡量的方法减少作出录用决策的人员不能求全责备,#签订合同-C4,员工安排与试用员工的岗位均是按照招聘的要求和应聘者的应聘意愿来安排的。正式录用员工的正式录用即我们通常所称的“转正”，是指试用期满，且试用合格的员工正式成为该单位成员的过程，员工能否被正式录用关键在于试用部门对其考核的结果如何。正式录用过程中用人部门与人力资源部门应完成以下主要工作：员工试用期的考核鉴定；根据考核情况进行正式录用决策；与员工签订正式的雇用合同；给员工提供相应的待遇；制定员工发展计划；为员工提供必要的帮助与咨询服务等。,第一期决策,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,第五阶段,成立期的行为特征对公司未来的发展具有很高的期望。每一位成员在新的团队都表现得那么热切、那么投入。团队成员之间表现得彼此彬彬有礼、很亲切。表现出对管理者权力的依赖。表现出较低的工作能力。,团队刚组建，成员的士气高昂，对自己、对公司的未来充满了希望，但由于都是新员工，没有经过培训，他们的工作能力很低。,团队第一阶段：成立期,团队中的角色,用,如何选、用、育、激、留人？,#人力资源规划定义-C4,广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划，即具体的实施计划的统一。狭义的人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。,制定企业人力资源规划的基本程序-C2,核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。基本程序：调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。在分析人力资源需要和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。人员规划的评价与修正。,人力资源需求预测概念与内容-C2,人力资源需求预测：就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提。人力资源需求预测的内容：企业人力资源需求预测：是指从企业经济发展的长远利益出发，对企业所需要的人力资源数量和质量进行的科学分析和预测。企业人力资源存量：主要是指企业人力资源的自然消耗（如自然减员）和自然流动（如专业转移、变动而引起的人力资源变动）。企业人力资源增量：主要是指随着生产规划扩大、行业调整等发展带来的人力资源上的新的需求。企业人力资源结构预测特种人力资源预测：是指企业需要的特殊人才资源。,人力资源需求预测定性方法-C2,1、经验预测法：是指利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测。2、描述法：是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。3、德尔菲法：又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家（尤其是人事专家）对企业未来人力资源需求量的分析评估。,人力资源需求预测的定量方法-C2,1、转换比率法转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，这是一种适合于短期需求预测的方法。2、人员比率法采用人员比率法时，首先应计算出企业历史上关键业务指标的比例，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。3、趋势外推法又称为时间序列法，其实质是根据人力资源历史的和现有的资料，随时间变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申，即从过去延伸将来，从而达到对人力资源的未来发展状况进行预测的目的。4、回归分析法是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法，又称回归模型预测法或因果法。,人力资源需求预测的定量方法-C2,5、经济计划模型法是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工的需求。6、灰色预测模型法本质是经济计量模型法，不同的是，经济计算模型法对数据的完整性有很高的要求，而灰色预测模型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测。7、生产模型法是根据企业的产出水平和资本总额来进行预测，它主要根据道格拉斯生产函数：总产出=劳动投入量*资本投入量*总生产率系数*正态分布误差8、马尔可夫分析法主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势和状态，既可以预测企业的人力资源需求，也可以预测企业内部的人员供给情况。,人力资源需求预测的定量方法-C2,9、定员定额分析法工作定额分析法：N=W/q*(1+R)岗位定员法公式：定员人数=岗位班作业平均体力过去时间总和/岗位作业时间标准设备看管定额定员法公式：设备看管定额=岗位作业时间标准/看管单台设备班平均耗费的体力劳动时间定员人数=计划需要同时开动的设备台数/设备看管定额劳动效率定员法公式：劳动定额=测定期班平均工作任务总量*岗位作业时间标准/班平均体力劳动时间总和定员人数=计划期班平均工作任务总量/劳动定额比例定员法公式：定员比例=标志物数量*岗位作业时间标准/班平均体力过去时间总和10、计算机模拟法是人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。运用这种方法是在计算机中运用各种复杂的数学模式对在各种情况下企业组织人员的数量和配置运转情况进行模拟测试，从模拟测试中预测出对各种人力资源需求的各种方案以供组织选择。,人力资源供给预测概念与内容-C2,人力资源供给预测：是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。人力资源的需求预测只是对企业组织内部对人力资源的需求，而人力资源供给预测则需要研究组织内部的人力资源供给与组织外部的人力资源供给两个方面因素。内部供给预测企业未来内部人力资源供给一般来说是企业人力资源供给的主要部分（除新建企业外）。企业人力资源需求的满足，应优先考虑内部人力资源供给。企业内部人力资源供给量必须考虑下述因素：企业内部的自然流失（伤残、退休、死亡等）、内部流动（晋升、降职、平调等）、跳槽（辞职、解聘）等。外部供给预测影响企业外部劳动供给的因素：地域性因素、人口政策及人口现状、劳动力市场发育程度、社会就业意识和择业心理偏好。企业外部人力资源供给的主要渠道：大中专院校应届毕业生；复员转业军人；失业人员、流动人员、其他组织在职人员。,人力资源内部供给预测的方法-C2,1、人力资源信息库人力资源信息库是计算机运用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建立的、记录企业每个员工技能和表现的功能模拟信息库。2、管理人员接替模型对于管理人员供给的预测，最简单而又有效的方法就是设计管理人员的接替模型。3、马尔可夫模型通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况。马尔可夫模型的关键是确定转移概率，如果转移概率是固定的、确定性的，则运用模型预测较为简单。,人力资源供给与需求平衡-C2,1、企业人力资源供不应求将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据劳动法等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。制定聘用全日制临时用工计划。,人力资源供给与需求平衡-C2,2、企业人力资源供大于求永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工；合并和关闭某些臃肿的机构；鼓励提前退休或内退，对一些接近而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施，如提前退休者仍按正常退休年龄计算养老保险工龄，有条件的企业，还可一次性发放部分奖金（或补助），鼓励提前退休；加强培训工作，提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本；加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业；减少员工的工作时间，随之降低工资水平，这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩的有效方式；采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量计发工资的办法。,人力资源管理制度规划-C3,人力资源管理制度规划的原则：共同发展；适合企业特点；学习创新并重；符合法律规定；与集体合同协调一致；保持动态性制定具体人力资源管理制度的程序：概括说明建立制度原因、地位和作用，即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必要性；对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定；明确规定管理的目标、程序和步骤，以及基本原则；说明设计依据和基本原理，采用数据使用形式和方法，以及指标、标准等的解释和说明；详细规定活动的类别、层次和期限；对使用的报表格式、量表、统计口径等提出具体的要求；对活动的结果应用原则和要求，以及配套的规章制度的贯彻实施作出明确规定；对各个职能和业务部门人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定；对活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出规定；对管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。,岗位相关概念-C4,任务(task)：为达到一定的工作目标而进行的一项劳动活动。如，工人将若干物料运送到某一工作地点。职务(nameofthepost)：职务即岗位名称，对某一工作岗位(职位)特定的指称。如局长、处长。职责(responsibilityandduties)：职责即职责范围，是岗位的职务、任务与责任的简称。如，某企业的劳资管理员有10项工作职责，其职责之一是“定期进行工资调查”，这一职责由具体任务组成（如设计工资调查表；发给被调查单位）。职权(authority0foffice)：职权是指职务范围以内所应具有的权力。依法赋予员工的完成工作任务所需要的各种权力。职位(position)：职位亦即岗位，特指国家行政机关中的工作岗位。岗位(position)：指在特定的组织中，在一定时间、空间范围内，由员工所要完成的工作任务，以及与之对应的责任、权限和职务组成的统一体。工作(job)：由一组相近相似的任务所组成的劳动活动，是构成岗位的前提和基础。工作族(groupofjobs)：是两个或两个以上工作的集合。一个工作族是由性质相同的若干项工作组成。如，施工工艺、材料检验。职业(occupation)：是指人们在社会中所从事的作为主要生活来源的某种工作。如教师、律师。,工作岗位调查的概念和内容-C4,工作岗位调查是以工作岗位为对象，采用科学的调查方法，收集各种与岗位相关的信息和资料的过程。工作岗位调查的内容：本岗位工作任务的性质、内容和程序，完成各项任务所需要的时间及其占工作日制度时间的百分比。本岗位的名称、工作地点，担任本岗位员工的职称、职务、年龄、工龄、技术等级、工资等级等。本岗位的责任。承担本岗位的资格、条件。担任本岗位工作所需要的体力。本岗位的工作危险性。本岗位的劳动强度、劳动的姿势、空间、操作的自由度等。本岗位使用的设备和工具的复杂程度。工作条件和劳动环境，如空气流速、温度湿度、噪声、工作地照明、粉尘、有毒有害气体、雾滴、振动、热辐射等。其他需要补充说明的事项。,常用方法一：观察法,在工作现场观察员工的工作行为、内容、工具并记录进行分析和归纳总结的过程,定义,观察内容,工作过程,工作流程,工作环境,效率保障,被观察者信息：姓名，职位名称，工作时间内容具体内容;1、什么时间开始工作?工作多长时间？什么时候休息？2、各个阶段完成工作量是多少？次品率是多少？3、工作中是否何时需要请示上级？是什么内容？4、工作中的标准有哪些？工作流程是什么？5、工作中使用的工具和设备有哪些？如何标准使用？6、工作中环境属于室内室外还是其他？7、工作中效率效率最高的和普通的、最低的在工作方法上面的差别是什么？,常用方法二：访谈法,工作分析者对某个职务任职者面对面询问工作标准，工作态度和工作动机等深层次问题，并进行相互比较分析归纳得出有关高绩效工作信息的过程,定义,访谈内容,职务信息,任职条件与工作关系,工作职责与工作任务,工作标准与工作流程,被观察者信息：姓名，职位名称，工作时间内容具体内容：1、职务的基本信息2、职务设置的目的和意义3、工作职责和工作任务是什么？4、工作过程中工作标准（工作流程和规范是什么？）5、工作职责或者工作任务结果以及评估指标是什么？6、工作职责应承担的责任和管理权限规范是什么？7、工作任职条件是什么？（技能条件。专业知识条件）8、该职务在组织中处于什么位置？工作关系如何？,E：面谈提纲,常用方法三：调查问卷法,工作分析者精心设计问卷获取某岗位工作内容，工作特征，人员信息的过程（标准结构）,定义,问卷设计内容,职务信息,任职条件与工作关系,工作职责与工作任务,工作标准与工作流程,被观察者信息：姓名，职位名称，工作时间内容具体内容：1、职务的基本信息2、职务设置的目的和意义3、工作职责和工作任务是什么？4、工作过程中工作标准（工作流程和规范是什么？）5、工作职责或者工作任务结果以及评估指标是什么？6、工作职责应承担的责任和管理权限规范是什么？7、工作任职条件是什么？（技能条件。专业知识条件）8、该职务在组织中处于什么位置？工作关系如何？,E：工作分析问卷,其它工作岗位调查方法-C4,4、技术会议法5、日志法6、关键事件法7、设计信息法8、活动记录法9、档案资料法,工作岗位分析-C4,工作岗位分析是对企业各个岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境以及承担该职务所需的资格条件等进行系统分析和研究，并制定出岗位规范和工作说明书等文件的过程。,工作岗位设计的基本原则-C3,明确任务目标合理分工协作责权利相对应“因设岗”是设置岗位的基本原则。,工作岗位分类的内涵-C2,工作岗位分类亦称岗位分类分级或岗位归级，在国家机关行政人事管理中，被称为职位分类。职系和职组是按照岗位工作性质和特点对岗位所进行的横向分类，岗级和岗等是按照岗位责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位所进行的纵向分级。,工作岗位分类的基本概念-C2,职系：是由工作性质和基本特征相似相近，而任务轻重、责任大小、繁简难易程度和要求不同的岗位所构成的岗位序列。一个职系就相当于一种专门职业，职系是岗位分类中的细类。职组：是由岗位特征相似相近的若干职系所构成的岗位群。职组是岗位分类中的中小类。岗级：是岗位分类中最重要的概念。同在一职系中，工作岗位性质、任务轻重、繁简易难程度、责任大小以及所需人员资格条件相同或相近的工作岗位集合。岗等：是将工作性质不同，但工作繁简难易、责任大小以及所需资格条件等因素相近岗位纳入统一的岗等，从而使各个职系中隶属于不同岗级的岗位纳入了统一的岗等维度之中。岗等与岗级的区别在于，它不是同一职系内不同岗位之间的等级划分，而是不同职系之间的相同相似岗位等级比较和平衡。,工作说明书,工作说明书，是表明企业期望员工做些什么、应该怎么做和在什么样的情况下履行职责的总汇。撰写工作说明书应注意：根据公司的具体情况制定文字简单明了内容越具体越好避免形式化不断修正和补充,工作岗位评价-C4,工作岗位评价是在岗位分析的基出上，对工作岗位的难易程度、责任大小、能力要求、劳动强度和工作环境等相对价值进行衡量评比的过程。,工作岗位评价的原则-C3,对不对人参与评价结果公开,不同岗位评价方法-C4,1、排序法2、岗位归类法3、要素比较法4、要素计点法,1、排序法,根据总体性要素对每个职位的相对价值进行排序（最简单的方法）。步骤：由有关人员组成评定小组（最好有企业领导、主管部门领导和劳动人事干部参加），并做好各项准备工作。了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。评定人员事先确定评判标准，对本企业同类岗位的重要性逐一作出评判，最重要的派在第一位，次要的、再次要的顺次往下排列。将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和。然后将序号和除以评定人数，得到每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。,2、岗位归类法,将所有职位分成几个职位组（简单易行、广泛使用的方法）。岗级（classes）：职位组中的职位大致相似。岗等（grades）：职位组中除了复杂程度相似，其它都不同。步骤：组成评定小组，收集各种有关的资料。按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位分成几个大的系统将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为56档，最多的可分为15-20档。明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求。评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。,3、要素比较法,先选定岗位的主要影响因素，然后将工资额合理分解，使之与各影响因素相匹配，最后再根据工资数额的多寡决定岗位的高低（是排序法的精细化过程）。步骤：从全部岗位中选出15-20个主要岗位，其所得到的劳动报酬（工资总额）应是公平合理的（必须是大多数人公认的）。选定各岗位共有的影响因素，作为评价的基础。一般包括以下五项：智力条件、技能、责任、身体条件、工作环境和劳动条件。将每一个主要岗位的每个影响因素分别加以比较，按程度的高低进行排序。评定小组对每一岗位的工资总额经过认真协调，按上述五种影响因素分解，找出对应的工资份额。尚未进行评定的其他各岗位与现有的已评定完毕的重要岗位对比，就按相近条件的岗位工资分配计算工资。,4、要素计点法,首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。步骤：确定岗位评价的主要因素。四个方面：岗位的复杂难易程度、岗位的责任、劳动强度与环境条件；岗位作业紧张、困难程度。根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价的具体项目。对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数（分值）。将全部评价项目合并成一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。权数的大小应根据企业的实际情况，以及各类岗位的性质和特征来加以确定。然后计算出各岗位的总点数。为了将企业相同性质的岗位归入一定等级，可将岗位评价的总点数分为若干级别。,工作岗位评价要素与指标-C3,工作岗位评价要素的分类：主要因素；一般因素；次要因素；极次要因素。工作岗位评价指标的构成：劳动责任要素；劳动技能要素；劳动强度要素；劳动环境要素；社会心理要素。工作岗位评价要素和指标的基本原则：少而精的原则；界限清晰便于测量的原则；综合性原则；可比性原则。,评价指标权重标准的制定-C3,是指各类权重系数的设计。权重系数通常是预先规定的，将定量分析与定性分析有效地结合起来，使用概率加权法。,第二期决策,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,第五阶段,动荡期的行为特征团队成员感觉到了自己原有的期望与现实的差距对眼前的现实感到不满团队成员之间开始争夺职位和权力领导者的威信开始下降团队成员感到自己很迷惑而无法战胜团队成员开始流失团队中有“小团队”出现,团队成员感觉到原来的期望与现实之间存在的差距，所以他们的士气低落。这时他们的能力还没有培养起来，所以能力也很低。,团队第二阶段：动荡期,他不喜欢我团队不合作的根源,不喜欢的动机根源（1）替罪羊理论（2）社会同一性理论不喜欢的认识根源（1）类别化（2）独特性（3）归因,冲突处理策略,竞争,有原则,不合作,迁就,合作,.,妥协,肯合作,无原则,育,如何选、用、育、激、留人？,培训基本概念-C4,员工培训是指组织为了实现其战略发展目标，满足培养人才、提升员工职业素质的需要，采用各种方法对员工进行有计划的教育、培养和训练的活动过程。,培训子系统的基本功能-C4,培训需求分析明确培训对象，即确认有哪些员工需要进行培训。制定培训标准，即确定员工需要或不需要培训的具体标准，或员工培训后应达到什么程度的标准。培训规划根据企业发展的战略规划，在进行培训需求分析的基础上，制定出一套完整的培训计划，即首先要确认培训内容，再根据培训内容，选择培训的方式方法，进行培训课程的设计，确定培训时间和培训教师；最后，编制出培训预算和培训计划。培训组织实施首先根据培训计划组织师资，确定培训资料、培训时间、地点、参加人员；接着实施培训，并为整个培训过程提供后勤保障；最后实行培训考核。培训效果评估收集与培训相关的各种信息，包括组织评估和教学评估所需要的各种数据资料；对培训实施情况进行反馈和总结；对培训总体系统及其所取得的成果进行多级评估，培训效果的评估是在所收集的评估资料的基础上，寻找确定培训中的不足，对培训进行深入分析与不断改进的过程，以逐步提高企业员工培训的质量和效果，促进企业员工培训与开发目标的最终实现。,培训分类-C4,1、岗前培训所谓岗前培训亦称新员工导向培训或职前培训，指员工在进入组织之前，组织为新员工提供的有关组织背景、基本情况、操作程序和规范的活动。主要采取课堂教学、开办讲座等方法。2、在岗培训在岗培训也称在职培训、不脱产培训，是指企业为了使员工具备有效完成工作所需要的知识、技能和态度，在不离开工作岗位的情况下对员工进行的培训。较为常用的方法有工作指导法、工作轮换法、计划的提升、设立“助理”职位、建立“委员会”或“下级委员会”、特殊任务的委派等。3、脱产培训脱产培训是指离开工作或工作现场进行的培训。有的培训是在本单位内进行，有的则送到国内外有关的教育部门或专业培训单位进行，如参加研讨会、去国外优秀企业短期考察、到高等院校进修和出国进修等。方法很多，如电视录像、分组讨论、角色扮演、案例研究等。,1、岗前培训的内容-C4,岗前培训的常规内容主要有规章制度、企业概况、产品知识、行为规范和共同价值观，其中行为规范和共同价值观同属于企业文化。岗前培训的专业内容业务知识。业务知识是指除专业知识外，从事某项业务所需要的知识。技能。技能是指从事某项工作应具备的特殊技能。管理实务。管理实务是指某项管理工作的程序、方法、标准等。,、在岗培训的类别-C4,1、转岗培训转岗培训是指对已批准转换岗位的员工进行的，旨在使其达到新岗位要求的培训。转岗的原因主要有：组织原因；个人原因。2、晋升培训晋升培训是指对拟晋升人员或后备人才进行的，旨在使其达到更高一级岗位要求的培训。3、以改善绩效为目的的培训以改善绩效为目的的培训是指在绩效未达到要求、绩效下降或绩效虽达到要求但员工希望改进其绩效的情况下所进行的在岗培训。4、岗位资格培训许多岗位需要通过考试取得相应资格证才能上岗，而且资格证一般几年内有效。资格证到期时，员工需接受培训并再参加资格考试。要求上岗者须具备资格证的岗位包括国家有关部门规定的岗位、企业规定的岗位。,3、脱产培训的类型-C4,从实践上看，脱产培训可分为短期脱产培训和长期脱产培训，前者是指离开工作或工作现场几天至三个月的培训：后者是指离开工作或工作现场三个月以上时间的培训。从安排培训的主体看，脱产培训可分为组织安排的培训和个人选择的培训，前者是组织根据培训计划选择有培养前途的工作者或业务骨干外出参加培训；后者是指员工个人根据培训计划或自身工作需要，选择适合自己的培训。从培训的内容看，脱产培训可分为学历培训和更新技能培训，前者以取得学历证、资格证为目的：后者以补充或更新知识、掌握新的技能为目的。从受训阶层看，脱产培训可分为分阶层脱产培训和分专业脱产培训，前者是指对不同阶层的员工进行脱产教育培训；后者是指按不同专业对各类员工进行脱产培训。,常见培训形式,1、课堂培训2、培训3、自学,1、课堂培训方法-C4,1.1讲授法1.2研讨法1.3案例分析法1.4专题讲座法,2、现场培训方法-C4,现场培训方法又称实践法，是指受训者在工作场所边干边学的培训方法。具体形式：工作指导法工作轮换法特别任务法个别指导法,3、自学的方式-C4,1、指定学习资料选定学习资料。规定学习的完成时间和具体要求。员工自学。反馈学习结果。2、网上学习建立网页。员工拥有个人电脑。开设网上课程。配备自学辅导员。3、电视教育企业创建自己的闭路电视教育系统课程是分类设置的，每次课一般会在不同时间段多次播放，学员可以选择合适的时间学习。,#培训效果的四级评估,培训效果评估的方法-C2,1、问卷调查法2、访谈法3、观察法4、座谈法5、内省法6、笔试法7、操作性测验8、行为观察法,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,第五阶段,稳定期的行为特征团队成员基本稳定团队的冲突和派系开始出现团队领导对团队中的派系表现出倾向性团队成员的工作能力开始显现出来了团队领导把主要精力从关注团队成员转移到督促团队成员创造工作业绩上来了团队领导自身的缺点开始暴露出来了,人员基本上稳定了，成员也具备了一定的工作能力，开始为公司创造效益了。,团队第三阶段：稳定期,CO说服心理术,主场优势修饰仪表“”的氛围共情思维有力证据具体事例求同存异刚柔相济勇于放弃,CO说服句型,说服句型用建议代替直言提问题代替批评,激,如何选、用、育、激、留人？,绩效管理基本概念,绩效管理是指为实现组织发展战略目标，采用科学的方法，通过对员工个人或组织的综合素质、态度行为和工作业绩的全面监测分析与考核评定，不断激励员工，改善组织行为，提高综合素质，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，挖掘其潜力的活动过程。（C）绩效考核（考评）仅仅是绩效管理活动中的一个重要环节。,绩效管理系统设计的四阶段法-C,1、定义绩效定义绩效即界定绩效的具体维度及各维度的内容和权重，也就是让各层次的员工都明确自己努力的目标。2、绩效考评制定出一个健全合理的考评方案并实施绩效考评。考评方案主要包括考评的内容、考评的方法、考评的程序、考评的组织者、考评人与被考评人以及考评结果的统计处理等。3、绩效反馈让员工正确地认识自我、评估自我。说明员工达到组织所期望的标准的程度，不足之处经过分析成为有针对性的培训需求。使上级更了解下属，给予适当、明确的指导。4、绩效改善绩效管理的目标和目的是十分明确的，即不仅要提高各级员工的素质，更重要的是要通过员工素质的提高，促进和带动组织整体素质和工作绩效的提升和发展。,考核权限,选择绩效指标的原则-C,针对性原则性原则明确性原则,绩效考核指标划分-C,按不同性质指标构成的考评指标品质特征型的绩效考评指标品质特征型的绩效考评指标体系以反映和体现被考评者的品质特征的指标为主体的考评指标。行为过程型的绩效考评指标行为过程型的绩效考评体系以反映员工在劳作过程中的行为表现的各种指标为主体构成的指标。工作结果型的绩效考评指标无论组织或员工个人，工作绩效总是表现为某种实际的产出结果，无论这些结果是物质性的实物产品，还是精神性的非实物成果，都是可以采用一定的生产技术经济的指标，进行衡量和评定的。,绩效指标权重,绩效指标的权重是对于各项指标重要程度的权衡和评价，权重的大小反映了企业各项工作的重点、难度以及在资源精力投入上的差别。某一指标的权重是指该指标在整体评价中的相对重要程度。,绩效指标权重设定经验,指标数量控制在48个之间（过多容易分散注意力，重点不突出，容易重叠）每个指标的权重一般不超过30（过高的权重会使员工的考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的绩效回报受很大影响）每个指标的权重一般不低于5（过低容易被忽略）权重的百分值一般取5的整数倍（简化计算的难度）考核计分一般利用线性变化计算比例（简化计算的难度）,设定考核指标权重的方法,1、专家直观判断法（主观经验法）2、权值因子法3、层次分析法,1、专家直观判断法（主观经验法）,决策者根据经验对各项评价指标重要程度的认识，或从引导意图出发对各项评价指标的权重进行分配，也可以是集体讨论的结果。优点：决策效率高、成本低、易接受缺点：对决策者要求高、受主观影响,2、权值因子法,制作与填写评价权值因素评价表。将行因子与列因子进行比较。例：如果采用四分值，非常重要的指标为4分，比较重要的指标为3分，同样重要的指标为2分，不太重要的为1分，很不重要的为0分。对每位人员所填权值因子判断表进行统计，将统计结果折算为权重。,3、层次分析法,将绩效指标分解成多个层次，通过两两比较下层元素对于上层元素的相对重要性，将人为的主观判断用数量形式表达和处理以求得绩效指标的权重。优点：定量与定性结合、精度高缺点：操作复杂,绩效考核方法,绩效考核方法分为四类：1、结果导向型考核方法2、行为导向型考核方法3、特质导向型考核方法4、战略导向型考核方法,1、结果导向型考核方法,1、结果导向型考核方法1.1比较法1.2强制分布法1.3量表评定法,1、结果导向型考核方法,1.1比较绩效考核方法1.1.1简单排序法1.1.2交错排序法1.1.3成对比较法,1、结果导向型考核方法,1.1.1简单排序法考核者根据员工的工作表现以及工作成果，以其自身的经验认识和主观判断来对相同职务的人员进行比较排队。操作流程：（1）确定考核要素，但并不需要确定达到的工作标准；（2）根据考核要素，对相同职务的员工进行排序，在该要素下表现好则排名前，表现不好则排名相对落后；（3）将员工在所有要素考核下的排名进行加总，总数最小者排名最前，以此类推。,1、结果导向型考核方法,1.1.2交错排序法交错排序法的原理和简单排序法的原理基本类似。企业内员工较多时，简单排序法就很难进行下去。而人们对简单排序法的另一个批评就是它过于粗糙，很难得到一个比较合理的考核结果。根据心理学的观点，人们比较容易发现极端的情况，而不容易发现中间的情况。于是，人们利用这种原理提出了交错排序法来克服简单排序法的缺点。操作流程：（1）列出所有要进行考核的员工名单；（2）在所有被考核员工中挑选出最优秀的员工和最差劲的员工，这两位员工分别为第一名和最后一名；（3）在剩下的被考核员工中，继续像上述那样进行挑选，分别为第二名和最后第二名。由此类推，直到把所有的员工都排列完毕。,1、结果导向型考核方法,1.1.3配对比较法配对比较法也称相互比较法、两两比较法、成对比较法或相对比较法。就是将所有要进行评价的员工列在一起，两两配对比较，其表现较好者可得分，最后将各员工所得分数相加，其中分数最高者即等级最高者，按分数高低顺序将员工进行排列，即可得到员工排名。操作流程：（1）将每一位雇员按照所有的评价要素与所有其他雇员进行比较。在运用配对比较法时首先要列出一个表格，其中要标明所有需要被评价的雇员姓名及需要评价的所有工作要素。（2）将所有雇员依据某一类要素进行配对比较，然后用“+”和“-”，或“1”和“0”，来标记谁好一些、谁差一些。（3）将每一位雇员得到的“+、-”或“1、0”相加。（4）根据每个人最终得到的“+”或分值，进行最终排序。,1、结果导向型考核方法,1.2强制分布法强制分布法，也称为“强制正态分布法”、“硬性分配法”，该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。操作流程：（1）由部门的员工根据业绩考核的标准，对自己以外的所有其他员工进行百分制的评分。（2）对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分。（3）将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门的员工人数，计算出部门所有员工的业绩考核的平均分。（4）用每位员工的平均分除以部门的平均分，就可以得到一个标准化的考评得分。那些标准分为（或接近）1的员工应得到中等的考评，而那些标准分明显大于1的员工应得到良甚至优的考评，而那些考评标准分明显低于1的员工应得到及格甚至不及格的考评。,1、结果导向型考核方法,1.3量表评定法量表评定法是指将绩效考核的指标和标准制作成量表（即尺度），并依此对员工的绩效进行考核的方法。操作流程：（1）选定考核维度并赋予权重；（2）确定考核量表的尺度；（3）界定量表等级。,2、行为导向型绩效考核方法,2、行为导向型绩效考核方法2.1关键事件法2.2行为锚定等级评价法2.3行为观察量表法2.4混合标准尺度法,2、行为导向型绩效考核方法,2.1关键事件法上级主管观察并书面纪录员工平时工作中的关键事件特别有效或特别无效的行为。在预定的时间，主管利用积累的纪录对员工的优缺点和潜在能力进行评论的基础上得出考核结论，并提出改进工作绩效的意见。操作流程：（1）正确识别岗位的关键事件。（2）调查人员记录有效的信息。信息一般需包含以下内容：导致该关键事件发生的前提条件和原因（直接与间接）；关键事件的发生过程和背景；员工在关键事件中特别有效或多余的行为；关键事件发生后的结果；员工控制和把握关键事件的能力。（3）将所获得的信息进行整理并分门别类，归纳总结出该岗位的主要特征、具体控制要求和员工的工作表现情况。,2、行为导向型绩效考核方法,2.2行为锚定等级评价法又称为期望评价量表法、行为锚定评分法、行为评等法等，主要是通过行为事实方面的依据来评估员工，这些行为事实是平时记录下来的关键事件，并以此为依据来给员工日常的工作行为进行测评打分。操作流程：（1）选择合适的人来获取关键事件；（2）界定合适的评估要素；（3）根据评估要素重新分配关键事件。先由