第三章MIS与组织管理.ppt

Page2,MIS与组织管理,MIS与组织管理相互影响！一方面,MIS不仅对业务过程及管理活动进行有效支持,而且承担对组织结构,运作方式,管理制度,管理模式的变革与创新。另一方面,组织及其管理模式也影响着MIS建设的成败及应用效果.,第三章信息系统与组织管理,Page3,第三章信息系统与组织管理,对信息系统的再认识,1,MIS与组织,2,MIS与组织结构,3,MIS与竞争战略,4,MIS与业务流程再造,5,Page4,3.1对信息系统的再认识,3.1.1经营视角下的信息系统,信息系统到底是什么？,信息系统是一个基于信息技术的，为了应对环境挑战而建立的组织和管理上的解决方案，是组织创造价值的重要工具。,Page5,组织、管理、技术共同构成信息系统,Page6,IS的管理维:IS支持各层管理人员,提供数据支持决策IS的技术维:IT是IS的技术基础,改变传统管理方法手段,分享资源、协调工作IS的组织维:组织有层次和专业的划分,IS应用改变组织中人员,结构,工作流程,政治文化等,而组织适应变革的程度也影响IS应用效果。,Page7,若要有效设计和应用MIS,就必须了解组织环境,结构,功能和战略,熟悉组织管理模式,管理方法以及决策过程,进而识别现代IT为组织问题的解决方案所提供的能力和机会,并在系统应用过程中积极适应技术带来的变革以充分发挥MIS作用。,意义,Page8,信息系统是一个社会技术系统，涉及技术、经济、管理、社会等多学科知识。虽然表面看起来信息系统是由机器、设备与各种技术结合而成，但其中仍需要社会、组织的投入才能使其正常运转。社会技术系统的角度可以避免人们以纯技术的眼光来看待信息系统，还应关注人的态度、管理和组织变革等问题。例如：信息技术成本下降和能力上升的事实并不必然或容易地转换成生产力的提升或是利润的提高。系统效能的最佳化应是整体的，即技术与组织双方互相调整配合。技术必须配合组织的需求来设计，而组织及其员工也必须随着科技的引入，通过训练与学习来改变自己。,Page9,3.1.2信息系统在组织中的角色变化,MIS在组织中的角色,年代1950.,Page10,3.2信息系统与组织,信息技术的应用带来了组织结构及其行为上的变化，它使得组织结构趋于扁平，促使领导职能和管理职能发生转变，使组织人员的日常工作更趋于流程化和规范化；另一方面，组织及其管理模式也影响着信息技术和信息系统的结构和功能。,Page11,3.2信息系统与组织,3.2.1信息系统与组织的关系,一方面,任何IS引进需要组织审批,且现存组织结构对IS的设计和成功应用将产生直接影响;另一反面,IS也影响组织,IS建立必然使得组织采用新的工作方式,改变组织长期以来在权力、责任、义务和情感建立的均衡状态。,Page12,组织,信息技术,中介因素,环境战略和目标结构标准作业过程文化,组织中有许多因素对IS应用有较大影响,Page13,任何组织都是存在于特定的环境中的，组织环境包括外部环境和内部环境，组织通过获得环境信息了解现状并预测未来。在信息技术飞速发展的今天，信息系统是扫描环境的重要手段，帮助管理者识别内外部环境变化，并要求组织做出响应。因此，信息系统辅助组织响应环境的变化，同时还协助组织反作用于环境。组织的信息化行为也同样会受到环境的影响和制约，信息系统应当能够适应组织的新需求和环境的变化。只有具有很强的环境适应性，信息系统才能更有生命力。,组织所在的环境,Page14,组织战略是组织为实现自己的目标所遵循的基本原则，而组织目标是组织表现其经营目的实现状态的具体指标信息系统与组织的战略和目标的实现紧密关联。信息系统的规划过程即是把组织的战略目标转变成为信息系统的战略目标的过程。因此，从战略的高度重新认识与充分利用信息技术已经是管理者不得不正视的现实。同时，信息系统的体系结构需要有效地支持组织的战略和经营目标。信息系统的体系结构是为企业实现特定目标或功能，应用信息技术特定方式，支持组织各功能领域、各个管理层次的应用系统的设计。,组织战略和目标,Page15,组织的结构使得劳动力进行分工、按职能部门的划分受到专业训练并被要求完成特定的工作，组织的层次化使得组织中成员能协同工作。信息系统建立以后，高层领导可以方便地得到详尽的基层信息，因此对中层及基层的管理人员的需要可能会减少，而高层领导的管理幅度将扩大，从而使得整个组织结构呈扁平状。同时，岗位、职责和人员必然因此而产生剧烈波动，利益分配的平衡被打破，不能积极主动适应这种变动的人员势必产生抵触情绪，对组织信息化的推动将会形成潜在甚至直接的阻碍作用。,组织结构,Page16,组织中常规的、重复性活动和步骤称为标准作业流程（StandardOperatingProcedure，SOP）在信息技术/信息系统的应用过程中通常伴随着组织业务流程的变革。另一方面，大多数组织在进行业务流程重组（BPR）时，也需要借助信息技术/信息系统的实施进行推动。从这一点上来说，信息系统管理的一个重要任务，就是要决定在多大程度上改变现有的业务流程使它适应信息系统，或者如何使信息系统以及相关的软件功能适应现有的业务流程。,标准作业流程,Page17,组织成员共有的价值观和行动规范称为组织文化，每个组织都有它们独特的文化，组织文化是被组织成员所广泛认可的一组概念、价值观和工作方法的集合。信息技术可以用来支持现有的组织文化，也可能与之产生抵触。当与现行的组织文化相抵触时，信息技术往往难以发挥应有的作用。如果信息系统与组织固有的行为习惯存在抵触，而这种抵触又不能够通过管理上的调整和变革来消除，那就得考虑改变信息系统以适应组织的实际情况。否则，系统不但不能发挥期望的作用，还有可能对组织造成不利的影响。另外，领导的重视对信息系统作用将产生重大影响。,组织文化,Page18,3.2.2信息系统对组织影响的理论分析,微观经济理论,交易成本理论,代理理论,Page19,从经济学的来看，信息技术可被视为一种生产要素，并可以自由地替代资本与劳动力。当信息技术的成本不断下降，而劳动力的成本却不断升高时，利用信息技术可以实现手工操作的自动化或对原有的业务流程的进行重新设计，这样自然取代了成本不断提高的劳动力，从而使企业以较少的资本和劳动力投入生产同样多的产出。因此，微观经济理论认为广泛地应用信息技术将会减少企业中层管理者数量以及管理的层次、改进原有的生产过程、提高生产率、降低成本，并在组织规模扩大的过程中有效地控制管理成本的上升趋势，使组织获得持续的规模经济性。,微观经济理论,Page20,当企业在市场上购买其自身不生产的产品时，成本就发生了，这类成本被称之为交易成本。而信息技术的应用能帮助企业降低交易成本，使企业利用外部的资源比利用内部的资源更经济。随着交易成本的减少，企业能更方便和更便宜地从市场中采购所需的资源而不必自己来生产这些资源，企业规模也相应缩减，而企业间的供应链则迅速发展。,交易成本理论,Page21,委托人（雇主）雇佣代理人（雇员）作为其利益的代表来执行任务，并把一些决策权力授予代理人。然而，代理人需要被时时地监督和管理，否则的话，代理人往往倾向于谋取个人利益而不是业主的利益，这样就会产生代理成本或管理成本。信息技术能减少在这种“委托代理”关系中获取和分析相关信息的成本，加大管理者的控制程度，从而有效地减少企业的非生产性人员和委托人的代理成本。,代理理论,Page22,1.关键的组织因素,3.2.3信息系统应用的组织阻力及对策,技术、组织管理和人是信息化生产力的三个重要因素,也是推进信息化得三项关键资源！组织管理和人的因素滞后于技术的发展成为制约信息化发展的主要障碍之源！,Page23,关键的组织因素,组织的类型及其所处的环境；组织结构、专业分工及标准工作流程；组织文化；领导的风格及其对信息技术的理解与支持；系统服务的组织层次；系统影响到的主要利益群体；组织中将使用信息系统的员工的情感和态度；组织过去对IT的投资及效果、现有的技能、人力资源等；信息系统所辅助的任务和决策类型,Page24,新MIS可能改变组织结构,组织文化,组织政治和工作流程,必然会打破组织原有平衡,产生新冲突和组织阻力,管理者要主动管理组织的这个动态平衡过程。MIS对组织的冲击和组织对MIS的抵抗都是不可避免,新系统建立必须明确提出组织变革方式和内容-组织冲击分析。启示:系统设计不能从单纯技术出发,而必须仔细分析组织的现状和新系统所带来的组织变革!,2.组织阻力及对策,Page25,3.3信息系统与组织结构,传统组织模式的对比分析,1,IT在组织变革中的作用,2,组织结构的发展趋势,3,Page26,自从“科学管理之父”泰勒首创以实行职位分类为基础的企业管理制度之后，建立在职位分类基础上的严密组织结构很快在企业中流行开来。在长达80年左右的时间中，世界众多企业在泰勒制中获益匪浅，大大提高了生产效率。但是步入90年代以后，被奉为管理楷模的IBM、富士通、通用电气等一流大公司却先后出现了亏损。与此同时，大量中小企业却因经营机制灵活，在激烈的市场竞争中应变力极强。于是，企业组织结构变革问题逐渐提上了企业经营者的议事日程。,3.3.1传统组织结构模式,Page27,1.传统组织模式的特征,等级式的纵深多层组织结构,Page28,2.传统组织模式的问题,纵向来看,传统理论通过增加层次保证有效管理,当组织纵向层次过多,信息传递出现延误与失真,上下级沟通不畅,造成决策迟缓与偏差,企业灵活性与适应性大大降低,竞争力下降。横向来看,传统组织结构按照职能划分,各部门根据职能需要来进行信息管理,没有考虑相互间信息交流,部门间存在壁垒,内部信息呈垂直流动,而不能水平流动,形成信息孤岛,部门间协调难度增,信息难以交流和共享!,Page29,3.3.2IT在传统组织变革中的作用,2.分布式的工作地点,3.增加组织的弹性,4.组织边界的重新定义,1.减少组织的层次,Page30,减少组织的层次,1,大型层级组织的中层管理人员相当一部分职能就是上传下达，而这些职能大部分可用现代信息系统技术来实现。另一方面，信息技术使低层员工可以接收到更多的信息，过去由管理人员完成的决策可直接由低层工作人员来完成，决策权下移，从而减少了组织的层级。同时，Internet与便携技术的应用使得小组的合作不再受到地理位置的限制，这也意味着控制范围的扩大，高层可以管理和控制数量更多、地域分布更广的员工，中层管理人员的缩减使得组织的扁平化成为可能。,Page31,网络、便携、可视等信息技术使得分布在不同国家、地区的企业员工可以密切合作，传统的完整意义上的组织可能会消失。取消库存部门；消除距离障碍；远程协作福特公司组织在产品或服务的提供上也不再受到物理位置或组织边界的限制，网络化的信息系统是企业能很好的协调地理上分布的资源和能力，甚至以虚拟组织的方式利用外部企业的能力。虚拟企业打破了传统的组织边界和物理位置的限制，根据特定产品与服务的需求将相关的资源、能力和信息连接起来，充分利用各个企业的核心能力。销售鲜花的虚拟企业,分布式的工作地点,2,2,Page32,信息技术使得组织能够以更加灵活的方式运行，增强企业的应变能力和把握市场机会的能力。无论是小型企业还是大型企业都可以借助于信息系统获得更多弹性。小型企业可以利用信息系统如库存跟踪、订单处理等在不需要太多管理人员、文员和生产人员的情况下有效运作；大型企业也可以利用信息系统如批量定制系统来获得更多的灵活性与快速响应能力。Levis的直销店提供一种个性定制的服务。,增加组织的弹性,3,Page33,网络化的信息系统使得企业之间可以方便的实现电子数据交换，大大减少了企业从外部获取产品或服务的成本。如库存信息、订单信息的电子传送与共享借助于信息系统的关联也可改善企业之间的关系，帮助企业更有效的进行供应链管理。“组织间信息系统”或“跨组织系统”（IOS），组织的边界变得模糊。,组织边界的重新定义,4,Page34,金字塔式结构向扁平化、柔性化、分散化、虚拟化转变,组织结构的发展趋势,3.3.3,网络化实质是由若干相互独立的组织所组成的一个成员不断变动的合作关系网;企业不再是大而全,也不再简单追求规模扩张！,Page35,扁平化趋势,1,随着企业规模的持续扩大，大而全的组织结构使得市场交易费用逐步下降，但组织内部的协调成本却快速膨胀，直至完全抵消了前者的下降。企业效益增长缓慢，发展停滞不前，“大企业病”便显现出来。通用汽车在20世纪中期为了降低交易成本，曾经在南美洲经营为汽车轮胎提供原材料的橡胶园，但是增加了管理成本。企业信息化的实施将优化企业的信息过程，大大提高信息收集、处理、传输的能力，中间管理层的减少使企业从“多层金字塔结构”逐渐向“扁平化结构”转化。,Page36,网络化、小型化趋势,2,为了更有效地组织生产，应该把在传统的组织模式下通常由组织内部部门完成但实际上并不“划算”的部分剥离出去，通过合同外包等方式交由其它组织来实现所需功能，而组织可以集中精力开展核心业务以增强其核心竞争力。组织网络化让组织把重心放在其具有核心竞争力的领域，以最少的投入获取最大的效益，充分发挥社会分工协作的优势。组织在网络化发展的同时也呈现出小型化和分散化的趋势。信息网络的应用是企业网络化的技术基础。,Page37,虚拟化趋势,3,虚拟组织可以认为是网状企业的一种极端形式。虚拟组织是这样一种网络组织，由于信息技术、通讯技术和网络的高度发达，企业之间的合作关系突破了传统的合作关系，而通过网络，应用信息技术和通讯技术进行分散的互利的合作，一旦合作目的达到，合作关系便解除，因此这是一种暂时的、跨越空间的合作形式。IT的深入应用是企业间的虚拟化成为可能，而且企业间的动态合作需求也促使企业向虚拟化方面发展。,Page38,组织结构模式的发展趋势,Page39,组织管理的发展,基于信息系统的战略管理,资金管理,物质管理,人才管理,3.4信息系统与竞争战略,Page40,3.4信息系统与竞争战略,信息系统的战略性,1,五力竞争模型,3,价值链模型,2,利用信息技术获得竞争优势,4,Page41,信息系统的战略性含义,1,组织应用IT的目标的变化,战略信息系统(SIS),追求企业某个局部领域的效率和效益的提高,IT为企业提供了新的参与市场竞争的战略性手段,追求企业整体效率和效益的提高及增强企业竞争力,在组织中任何层次上应用的、任何类型的IS,信息系统的功能、作用是战略性的,Page42,什么是价值链？,把整个组织的活动看成一系列活动过程，每个过程都能为顾客提供的产品或服务中添加一定价值。,企业价值活动包括5个基本活动和4个辅助活动。价值活动不是孤立活动,相互依存,形成一个系统和一个价值链企业竞争优势来自价值活动的有效组合,来自“价值链”优化,也是企业不同于其他厂商的特质,竞争成功也产生于合理“价值链”设计。,价值链模型,2,Page43,价值链环节框架,附加增值,找出其中的主要活动和过程，并确定支持这些过程的IT/IS,Page44,价值链分析法,附加价值,价值链所有环节都具有单独价值,但是通常这些环节组合起来的价值往往大于它们的单独价值之和,多出来的这部分被称为附加价值！,附加值越大,顾客对组织的产品和服务消费越多,对组织意味着是一种竞争优势和更丰富的利润。,Page45,价值链分析法,价值链分析法使企业清楚地知道哪里是它的竞争优势；形成竞争优势的原因是什么。价值链分析法强调价值活动之间关系的重要性。价值链模型指出最适合采用竞争策略的企业活动，也突显出信息系统最有可能产生战略影响的活动。通过辨识那些能有效地利用信息技术增强其竞争地位的具体关键支点，企业可以更加全面地确定自己的竞争优势和“战略型”信息系统方案的选择。,Page46,信息技术对价值链各环节的支持,IT通过改变价值活动的进行方式来影响价值链,价值链中每一环节都有物理上的实际部分和信息处理部分,表3-1IT在价值链各环节的应用和支持,Page47,企业基础(管理、财会等):办公自动化,人力资源管理:人事资料在线管理,技术开发:CAD、CAM,采购:与供应商在线链接,售后服务在线诊断,远程诊断,支持价值过程,主要价值过程,市场营销市场分析,直销系统,外部后勤在线订货系统,生产作业过程控制,制造作业控制,内部后勤库存自动管理;,IT在价值链各环节的应用和支持,Page48,增值环节与减值环节,增值环节,通过各种方法确定哪些环节是价值增值最多的,也即是价值链的关键环节！IT应用能最迅速和大量地产生附加值,优先建设！,减值环节,价值减少最多的关键环节，通常也是最需要IT支持的环节!,Page49,竞争对手的对抗,新进入者的威胁,替代品的威胁,客户的议价实力,供应商的议价实力,成本领先,差异化,创新,成长,联盟,竞争战略,竞争力量,五力竞争模型,3,Page50,本行业中现有竞争对手本行业及市场中新进入者的威胁可能会抢占市场份额的替代品的威胁客户的议价实力供应商的议价实力,五种竞争力量,成本领先战略差异化战略准确市场定位战略锁定客户或供应商战略联盟战略,五种战略,迈克尔.波特竞争战略模型,五力竞争模型,2,Page51,利用信息技术获得竞争优势,4,IT战略性应用要达到的三个目标,目的,表现形式,最终结果,Page52,利用信息技术获得竞争优势,4,Page53,有些信息系统针对于组织内部作业、管理控制、计划和人力资源，它们帮助公司显著降低其内部成本，以低于竞争者的价格（或更好的质量）提供产品或服务，因而让公司获得竞争优势。沃尔玛，Avis轿车租赁公司,降低成本,1,Page54,公司可以利用信息系统来创造出独特的新产品或服务，从而实现与竞争者差异化优势。由信息系统所提供的产品差异化可以抬高竞争者的进入成本，避免竞争者采用相同的产品来跟进，因而也不必靠低成本和价格来竞争。制造商和零售商可以利用信息系统为单个客户量身定做特殊规格和需求的产品。戴尔计算机公司，安德森制窗公司信息系统技术创造了按顾客要求订制的产品和服务，同时也保持了规模化生产的成本效率。,差别化产品和服务,2,Page55,企业可以通过为特定的目标群体以更好的方式提供产品或服务来创造新的补缺市场。通过差异化目标群体，企业在小范围的目标市场提供比竞争者更优异的专业化产品或服务。信息系统将大量被人们忽略的信息看作组织的重要“资源”，可以深入“挖掘”出增加利润及市场渗透率的信息。这类信息系统还可更仔细地分析客户的购买模式、独特的消费习惯、偏好与品味等，以使企业将有限的广告与营销资源瞄准精确的目标市场来投放。SearsRoebuck，大连圣亚海洋世界,准确市场定位,3,Page56,通过“套牢”客户与供应商，信息系统能帮助企业对抗外部竞争力。战略信息系统能提高客户的转移成本（客户转向竞争对手的产品或服务时所发生的成本）。美国联邦快递公司，巴克斯特医疗保健公司,锁定客户与供应商,4,Page57,越来越多的公司通过利用面向战略优势的信息系统，与其它公司构成战略联盟，这种情况下的公司合作是借助于资源和信息的共享来实现的。这种联盟经常是信息伙伴关系，两个或多个公司在互利的基础上共享信息，借此联合各自力量而无实际上的合并。美洲航空公司和花旗银行之间的合作,建立战略联盟与信息伙伴,5,Page58,3.5信息系统与业务流程再造,组织变革的类型,1,业务流程重组,2,BPR的实施,3,Page59,企业现行管理模式源于亚当斯密“劳动分工论”和泰勒“制度化管理理论”,强调专业化分工,把经营过程分解为最简单、最基本工序。20世纪,这两种理论被两大汽车公司所发展:福特将其用于福特汽车生产,形成第一条汽车生产流水线；斯隆将其用于通用汽车组织经营管理,形成层层上报的金字塔式组织结构。进入80年代,弊端日益显露,主要存在以下问题：,背景,Page60,传统企业经营理论的弊端,专业分工过细，整体效率低下一个经营过程经过若干部门、环节的处理，运作等待时间长、成本高。“公文旅行，文牍主义”存在于企业各个部门。(例如:美保,客户索赔经历250道程序)无人对整个流程负责每个人、部门只负责一段工作,没人对整个流程质量负责。”全心全意为顾客服务”只是销售人员口号。,Page61,对顾客的满意度重视不够传统方式下,顾客需和不同部门频繁接触,如与业务科签订合同,到财务科进行单据审核等,客户实际担当传递单据任务,颠倒服务和被服务关系。员工技能单一能提高效率但造成工作单调,长时间易使员工缺乏积极性、主动性,工作和服务质量下降等.,传统企业经营理论的弊端,Page62,例子：完成顾客订单的业务流程,从顾客下单开始到顾客收到所订商品为止,业务流程被不同的部门所分割,Page63,被分割了的业务流程的后果,周期长步骤多,每个步骤都有QUEUE,等待时间,批处理库存多;反映速度慢;错误率高经手多人而无人专责;步骤多,每处都可能出错;无人对整个业务流程及其结果负责无人知道过程的现状没法回答顾客的查问.,64,企业流程重组的产生背景,业务流程重组是过去八十年最重要的管理思想之一业务流程重组（BusinessProcessReengineering简称BRP）源于MIT的一项研究-20世纪90年代的管理（19841989年）基于以“3C”（顾客竞争和变化）为特征的三股力量对企业的影响日益增大“科层制管理”不再适应企业的发展。借助计算机及其信息技术带来的革命性影响为企业管理指明方向。,65,企业流程重组的产生背景,迈克尔哈默（MichaelHammer,1948.4.13-2008.9.3）企业再造之父先后在麻省理工学院获得学士、硕士和博士学位。曾在IBM担任软件工程师美国麻省理工学院计算机学教授企业重组理论和过程中心论的创始者。1996年被时代杂志评为美国最具影响力的25人之一。1990年，在哈佛商业评论上发表再造：不是自动化，而是重新开始，率先提出企业再造的思想。这篇文章被业界看做企业再造的宣言。,迈克尔哈默（MichaelHammer,1948.4.13-2008.9.3）企业再造之父先后在麻省理工学院获得学士、硕士和博士学位。曾在IBM担任软件工程师美国麻省理工学院计算机学教授企业重组理论和过程中心论的创始者。1996年被时代杂志评为美国最具影响力的25人之一。1990年，在哈佛商业评论上发表再造：不是自动化，而是重新开始，率先提出企业再造的思想。这篇文章被业界看做企业再造的宣言。,66,企业流程重组的产生背景,业务流程重组的代表著作再造工作：不是自动化改造而是推倒重来(ReengineeringWork：DontAutomate，ButObliterate)1990,Hammer;企业再造：经营革命的宣言，1993年出版,MichaelHammer再造革命手册，1995年出版；超越企业再造：过程中心组织对工作和生活的改变,1995年,Page67,组织变化的类型,1,自动化,1,Page68,BPR概念,业务流程重组,2,根本的再思考:表明关注的是企业核心问题.彻底的再设计:动大手术、大破大立,不是一般修补.显著的提高:不是一般意义上的提升或改造.,BPR:是指对业务流程进行根本性的再思考和彻底的重新设计,以求企业关键的性能指标获得显著的提高，如成本、质量、服务和速度等,1,BPR的本质在于根据新技术条件下信息处理的特点寻求解决问题的途径。,Page69,92年,IBM总裁郭士纳就职后,对“蓝色巨人”进行大规模BPR,13个业务流程每年节省80亿美元。IBM信用卡公司通过BPR,使信用卡发放周期由7天缩减到4小时,提高工作效率上百倍。柯达公司对新产品开发实施BPR后,35毫米焦距的一次性照像机从概念到产品所需要开发时间从38周降至19周,缩减50。,BPR取得的成绩,Page70,BPR取得的成绩,美国矿业公司通过BPR,实现缩短工作周期25天,压缩成本12,市场份额增长20,营业收入增长30。对100家大型公司调查显示,在其组织变革努力中,83%采用BPR方法.在这些公司中,70%增强生产能力,61%降低生产成本,42%提高利润。,Page71,BPR示例1:Ford财务付款流程再造,80年代,Ford和其他企业一样,都力图降低成本。当时Ford借助OA将北美财务会计部500多人减到400人,减少20冗员。不久,福特主管发现,Mazda完成相应工作只有5人,即使按两者规模比例比较,Ford仍是Mazda5倍。就算Ford借助OA,降低两成人事费用,仍无法和Mazda相提并论.问题很明显:提高效率的关键不是简单的引入信息手段,而是从根本上再造工作过程和工作内容。通过再一次业务再造和信息化建设,会计部门又减少75冗员,业务过程的速度、成本和质量都有极大改善。,Page72,Ford财务付款流程（传统）,首先,由采购部发送订单给供应商,同时将订单副本交给财务会计部;等供应商将货运抵福特后,验收部将收货的验收报告转交给财务会计部.同时,供应商也会开出产品发票,送交财务会计部。于是,会计部有三种货物文件订单、验收单及发票。如果三项文件(14项数据)都符合规定,会计部便会付款,否则便要查找错误。,Page73,Ford新财务付款流程,新流程中,采购部发订单给供应商的同时,将资料输入联网数据库供应商将货物送到验收部时,验收员利用电脑查询,看货品和数据库中资料是否吻合。如果吻合,验收员便会签收货物,并将有关资料输人数据库。并且通知数据库,计算机会自动按时付款。,Page74,Ford新流程的结果,以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中审查14项内容,如今只需3项零件名称、数量和供应商代码;应付帐款部门剩下125名员工,BPR为福特节约75人力,效率、成本、质量都有大幅提高由于订单和验收之间自然吻合,应付帐款部门员工不再需要负责付款,付款自然而且及时准确.,新流程采用“无发票”制度,大大简化工作环节,75,案例启示：1、面向流程而不是单一部门。倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。2、大胆挑战传统原则。福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。福特的新原则：当收到货物时，我们付款。旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。,Page76,案例总结,BPR最终目的是使一切活动都要以某种方式为企业和顾客“增加价值”,主要是消除非增值活动和调整核心增值活动！清除非增值活动简化必要的活动活动的整合流程活动自动化,77,案例2,柯达电子（上海）有限公司的重组美国柯达公司（Kodak）在上海的全资子公司，1996年3月建成。公司主要负责柯达相机的生产，其销售则由柯达公司上海总部负责。该公司产品主要有APS相机、CBIO相机与一次性相机等。,案例,78,企业流程重组的概念与案例,公司产品生产流程,组织存在的主要问题生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，无人对整个产品负责。运作过程中，问题丛生，矛盾不断。顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的身上。,79,企业流程重组的概念与案例,柯达业务流程重组将以职能部门为主体，变为以产品为中心而组织起来的流程小组作为主体。产品经理们不再是管理某一职能部门，而是承担起某一产品从投入到产出，直到顾客的满意度等整个管理工作。,80,企业流程重组的概念与案例,再造流程给柯达（电子）带来的变化将35毫米焦距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一个子缩减了50%，从原来的38周降低到19周；责任扩大，权力扩大，工作强度提高。避免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除。工作效率提高。顾客成为第一服务对象。,81,企业流程重组的概念与案例,业务流程重组强调以业务流程为改造对象，以关心客户满意度为目标，对企业现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，并利用先进信息技术，实现管理组织结构扁平化，最终实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面“巨大”的改善。,观念变革,组织变革,技术支撑,82,90年代前半期调查显示,尽管BPR有许多成功案例,但有超过一半BPR项目失败,70%或更多重组使企业运营更为恶化:引发困惑、拖延、怨恨和混乱,危机不断,许多职位未经仔细斟酌和考虑被取消,哈默成为企业缩减规模象征,重组在中层管理者中引起强烈反弹.其中最大3个障碍是：缺乏高层管理人员的支持和参与；不切实际的实施范围与期望；组织对变革的抗拒。哈默在华尔街日报中承认错误,钱皮在AcrosstheBoard文章中道歉,另一位参与创建“重组”的达文波特为FastCompany撰写带有忏悔文章.三个人的话在根本上是一样:承认革命性变化过热，忘记了将“人”的因素考虑在内。,83,BPR与信息系统?,在新建MIS情况下,一般做法是先对业务流程进行梳理和优化,然后根据优化后的业务流程设计并开发MIS,这种做法基本可以使系统和流程保持一致！然而,商品化的企业MIS中(如ERP)已经包含、固化了一些具有一定通用标准的流程。很多时候要求调整企业自身固有的业务流程,以便与系统中的流程相匹配,MIS与管理变革(BPR)应有机结合,密不可分,84,4.2企业流程重组的概念,企业流程的重组的内容不仅涉及到技术，也涉及人文因素，包括观念的重组、流程的重组和组织的重组，以新型企业文化代替老的企业文化，以新的企业流程代替原有的企业流程，以扁平化的企业组织代替金字塔型的企业组织。其中，信息技术的应用是流程重组的核心，信息技术既是流程重组的出发点，也是流程重组的最终目标的体现者。,85,业务流程改善BPI,业务流程改善（BusinessProcessImprovement，BPI）业务流程重组并非是神丹妙药，有高收益的机会，但伴随着巨大的风险。据统计有70%的企业在重组中失败。BPI指对企业的业务流程的连续、渐进的改善然而，许多企业发现渐进的改善不能从根本上解决企业面临的挑战问题。,思考,BPRVSBPI,BPR为什么失败率如此之高