电子商务案例分析戴尔讲义.ppt

戴尔跨国的B2C电子商务,1984年1月2日，迈克戴尔凭着1000美元的创业资本，注册了“戴尔电脑公司”，经营起个人电脑生意。成为第一家根据顾客需求组装电脑的公司，而不是批量生产。（注册地点一大学宿舍）,戴尔公司总部,背景简介,1999年，戴尔取代康柏电脑(Compaq)成为美国第一大个人电脑销售商。2002年戴尔的这一地位被刚刚收购了康柏的惠普公司取代。不过到了2003年第一季度，戴尔再次取得领先地位。,戴尔股票增值曲线图,戴尔官方网站1996年加入电子商务功能,迈克尔戴尔,迈克尔戴尔（MichaelDell），戴尔公司董事会主席。1965年出生于休斯敦一支著名的NBA球队(休斯敦火箭队)的所在地，他的父亲是一位牙医，母亲是一个经纪人。1973年,当时还只有8岁的迈克戴尔看到了一则广告,说经过一种专门考试,就可以免除不必要的环节,直接拿到高中毕业文凭。小戴尔马上就拿起电话申请,满怀希望能多快好省地解决自己的文凭问题,直接进入大学。当然,这件想一步登天的好事最后成了戴尔身上的一个大笑话,不过,这次经历却深深影响了他的日后商业操作理念。,戴尔的故事兴趣压倒一切,戴尔1965年出生于休斯敦，他的父亲是一位牙医，母亲是一个经纪人，因此，他们结识了许多中上阶层人士。这也使得小戴尔能有机会经常与那些人士相接触，通过与那些人的交往，小戴尔懂得了许多新鲜的东西，其中也包括电脑。为了不辜负父母对他的一片期望，戴尔在1983年进入了得克萨斯大学，成为了一名医学预科生。但事实上他只对电脑行业感兴趣，他很想大干一场。他从当地的电脑零售商那里以低价买来了一些积压过时的IBM的PC电脑，由他自己进行改装升级后转手又卖出去，很快便销售一空，他也靠电脑赚得了他的第一笔收入。初涉商海，戴尔获得了信心，拥有了一笔数目可观的积蓄。大学第一学年结束以后，他打算退学，遭到了父母的坚决反对，为了打破僵局，戴尔提出了一个折衷的方案，如果那个夏天的销售额不令人满意的话，他就继续读他的医学。他的父母接受了他的这个建议，因为他们认为他根本就无法取得这场争斗的胜利。但他们错了，戴尔的表现使得他没有留任何机会给他的父母，因为仅在第一个月他就卖出了价值18万美元的改装PC电脑。从此，他再也没有回到过学校。,戴尔的发展历程,1984年迈克尔戴尔创立戴尔计算机公司1985年推出首台自行设计的个人电脑Turbo。1988年正式上市1989年首部戴尔笔记本电脑问世1992年首次被财富杂志评为全球五百强企业1993年进入亚太市场1996年通过网站销售戴尔计算机产品1998年进军中国市场1999年拓展美洲业务和拉丁美洲业务2000年网上营业额每天达5000万美元2001年首次成为全球市场占有率最高的计算机厂家2003年更名为戴尔公司，实现多元化提供商2005年被财富杂志评为“美国最受赞赏企业”首位2006年戴尔历史上首次季度出货量突破1000万台,物流和资金流,Dell销售流程,戴尔的销售流程图,业务模式分析,预生产,戴尔的电子商务化物流,1订单处理（戴尔受到消费者的订单，戴尔确定款项已经支付，才会将订单交给销售部门。）2预生产3配件准备4配置5订单处理6装箱7配送准备8发运（将顾客所订货物发出，并按订单日期送到指定地点。即送货上门，同时提供免费安装，测试服务。）,戴尔的物流从确认从戴订货开始。收到货款之后只需2天进行生产准备，生产，测试，包装，发运准备等。,商务化物流的好处,1.能满足客户的各种个性化的需求；2.戴尔精简的生产,销售,物流可以省去成本，以至于戴尔价格便宜；3,用户能享受完善的售后服务。戴尔直销成功的关键在于建立一个覆盖面较大，反应迅速，低成本的网络和系统。,电子商务存在的隐患,1.物流成本过高（用户分布区域很广，订货量又少，导致运输费用增加，相应的成本也增加了。）2.交货期过长（用户面对的是期货）,资金流,这幅关于物流，信息流，资金流的流程图。直接从消费者获取信息进行生产，满足了消费者的个性需求，节省了很多中间环节，大大降低了成本。,供应链管理,供应链直销模式客户是供应链的核心Dell对供应链的5个要求：1.找到最短达到用户的途径=用户直接对戴尔提出要求；2.标准化，dell进入市场技术标准化很高；3.零库存，按订单生产；4.低成本，5客户关系，重点关注服务。,戴尔的服务理念直接与客户沟通，为客户量身定做,戴尔的直接商业模式，即去除中间人直接向客户销售产品，使得公司能够以更低廉的价格为客户提供各种产品，并保证送货上门。此外戴尔公司也确保戴尔的产品还未生产出来就已经售出。戴尔说：“一个企业最重要的事情就是满足客户的需求，我们有最简单，最有效的模式。不管经营什么产业，这些基本道理都一样的。”,戴尔的经营理念,媒体眼中的戴尔，中国PC老大眼中的戴尔，活脱脱就是一条彻头彻尾的“PC狼”。这条“PC狼”最精髓的部分就是直销，直截了当，通过定制服务，大手笔地抛弃了中间环节，并一路攻城掠地一次次地把分销商为基础PC营销模式打得落花流水。其在成本控制和市场的争夺战中，大行狼道，几乎到了业界无以复加的地步狼道一：零库存戴尔不懈追求的目标就是降低库存量。戴尔公司的库存量相当于5天的出货量，康柏的库存天数为26天，一般PC机厂商的库存时间为2个月，而中国IT巨头联想集团是30天。,戴尔的低库存还得益与它的直销模式，戴尔的每一个产品都是有订单的，通过成熟的网络，每20秒当然戴尔的底库存得还得益于它的直销就整合一次订单,狼道二：强制性成本削减,。,戴尔对各部门各要支机构采取的是双重考核标准，既要完成三倍于市场平均增长率的业绩指标，又要持续地降低运营成本。戴尔给经理人的任务是：“更高的利润指标，更低的运作成本”。戴尔在2001年压缩10亿美元的运营成本，2002年又下达了10亿美元的削减成本计划,据报道，戴尔的人均效益指标是惠普、IBM等同行同样指标有三倍。如果同样完成戴尔2003年的销售业绩，在其它公司需要十万人以上，而在戴尔公司实际只有四万人。与国内某些知名IT公司相比差距就更远了。,狼道三：吃羊从不养羊戴尔在市场上绝对是个另类，就是拒绝研发，开发新技术，自己不培养人才，专门从别的公司猎取人才，吃羊但从不养羊。戴尔在技术上与英特尔、微软等巨头形成协同和默契，让戴尔低成本获得一流技术，这是戴尔战略的一个基本点。,狼道四：价格战,戴尔总是瞄准对手的暴利的弱点和成本的弱点，通过推出中低端产品，淘空其利润空间，打压其竞争力，抢夺其市场份额。,2001年8月24日联想“天禧电脑”降价，其中同禧130L率先将液晶电脑降到了7000元以下，以推出新款电脑6999元进入市场，这相当于半年前一台液晶显示器的价格。在24小时内戴尔以令市场震惊的价格，以6598元的起价全面推出配备15英寸的“速马电脑”，而且还不失时机地打出“国际品质，本土价格”的广告，彻底打破了联想冰点价格的神话。由于戴尔的介入，联想的降价主动权被剥夺了。难怪柳传志会那么清醒地认识到“谁是戴尔”。,戴尔未来发展展望,戴尔面临的挑战,实现多元化,产品多元化,产品功能多元化,更好的满足客户需求,无论未来的发展会遇到什么样的困难，戴尔坚信只要坚持自己的长处，不断探索合适自己的电子商务模式，就一定可以推动企业的快速发展,谢谢大家,人有了知识，就会具