如何考核ppt课件

如何考核,管理系列教材2011年4月第二次修订,1,如果没有考核,讨论：插件员工如果没有插件效率和质量的考核，插多插少一个样，插好插坏一个样，大家说会有什么结果？如果没有考核，绝大部分人肯定变得越来越懒散，对于少数努力工作的人来说，很不公平；对于公司，工作绩效就难与保障。,2,考核前后,1、考核前：IQC工作效率很低，三极管和磁环分选除主管外无人乐意去做。考核后，检验效率（IQC检验总系数/IQC工作总时间）从不到0.8提升到1.05。2、考核前：FQC员工主动性不强，夜班经常才做4-5个试验，研发催、生产催。考核工作业绩（工作业绩=本人试验得分/FQC试验总分）后，员工效率大为提升，研发、生产投诉试验进度下降到每月不到2次。,3,为什么需要考核？,1、因为我们不可能每时每刻都站在员工后面盯着！没有考核的公司管理人员不在时如同放假！2、因为员工需要经常的动力！口头的表扬和偶尔的奖励不是经常都能激发员工热情的！3、因为需要对照实际工作找出与预定目标的差距，发现问题，解决问题，改善业绩。4、因为能起到管理的导向作用，就好像牛鼻子上的缰绳一样。-如何考核，上述4点就是要求：能给人压力，能给人动力，能发现问题，能引导员工。,4,哪些情况绩效考核起不到作用？,1、超出被考核人的能力时：比如：在座各位能否在绩效考核后变成“陈景润”类似的数学大师？-不可能！所以，绩效考核无法使不适合做管理人员的人变成管理高手。绩效考核不是“万能膏药”！2、被考核人直属上司不参与不支持绩效考核时：因为：最了解员工表现的是他（她）的直接上司，如果直属上司不参与不支持考核，隔级上司或人资部很难真实评价员工工作！,5,绩效考核常见问题,1、员工很抵触！-很正常！绝大部分人都不喜欢约束，特别是有些公司开始实行KPI时就从工资拿出一部分做浮动考核的方案，对于大部分没什么事业心的员工来说：最重要的是不能扣钱。如果能每天不干活工资照样拿就更好了。不管再怎么宣导总有抵触，如果公司不采取“被考核者加薪，加薪部分拿来作为绩效考核”的方法，建议使用“前半年考核多奖励少扣分，半年后奖罚相近”的办法。-我们知道学习是逆水行舟，其实管理也是逆水行舟，一般员工的心态是“每天不干活工资照拿”，如果顺着这种心态，工作就一定不会有好结果。绩效考核能慢慢改变这种心态。2、管理人员对绩效考核没热情-因为员工抵触，管理人员不想“得罪”人，如果绩效考核方案有问题的话，副作用更大，（当然要用好这种工具必须好好想想）所以部分管理人员放弃了自己的职责和这种管理工具。,6,绩效考核常见问题,3、绩效考核体现的动力作用不大！-是否能起到激励作用因人而异！绩效考核影响的工资除销售员设计师以外的岗位一般最多几百元，这几百元肯定对有些人无所谓，而对一部分人有作用。-绩效工资浮动金额的刺激肯定不如大幅调薪，也比不上发年终奖激动人心，更不比升职的动力。但是，如果公司的调薪、发年终奖、升职与平时的绩效分数挂钩，那么绩效考核一定有很大的激励作用。4、由于不同部门经理给属下加分扣分的主观尺度不一致，导致相邻部门的类似岗位员工表现差不多分数却差异很大，造成员工心态不平衡。-员工心态不平衡是我80分你86分导致绩效工资不一样。有种方案可以避免这种弊端：所有员工的绩效工资系数与部门经理相一致，个人考核分数高低用来评比当月部门优秀员工和进步最快员工（有适当奖励）、甚至可以对分数连续最低的员工适当处罚，那么对公司来说，避免了分数“通货膨胀”导致成本增加的问题，也避免了相邻部门之间员工的不平衡，员工依然会追求高分数避免低分数。当然，销售部门的绩效加分扣分来源很客观，不采用这种方法为好。,7,绩效考核常见问题,5、各部门绩效考核没有与公司经营业绩挂钩，导致销售以外的部门员工主观上不想多一些订单，干多错多扣分多。-各部门绩效考核与公司经营业绩挂钩的利：员工全力支持销售部多拿订单，干多得多。市场意识大大提高！-弊端：销售业绩不好时，其他部门员工可能会因为基本收入减少而抱怨销售部或公司领导。-为消除弊端，建议方案如下：销售业绩超出任务时作为其他部门的加分项，如销售绩效分数在80分以上每10分加各部门总分1分，低于80分时，各部门没有加分项或至多扣2分。（即销售业绩100时，各部门总分加2分公司共支出3000-4000元左右）,8,绩效考核名称解释,KPI指标关键业绩指标（Keyperformanceindicator），用于考核和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准。项目-它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。指标-衡量目标的单位或方法，由项目分解而来指标权重-对应的指标所占整个项目的比重项目权重-这里是指对应的项目占整个KPI的比重考核标准-对各项指标量化的最低或最高限制360度考核法-又称为全方位考核法，该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解全方位的工作绩效。,9,谁来做考核方案？,编制下属的考核方案是每级管理人员的职责和义务！案例：某公司人资部专员向朋友诉苦：我快做不下去了，我给各部门各岗位编制的KPI指标都受到其他部门的抵制。只有老板支持我，观点：所有岗位都由人资部制定考核项目和指标是一定会失败的！因为最了解员工工作的是该岗位的直接上司。所以员工考核方案应该由直接上司提出来，经理审核，分管中心批准。部门级别的考核由分管中心提出后，人资部参与，总经理批准。,10,考核什么-紧扣职务分析！,试想：给人力资源部的人事助理考核生产成本。合适吗？考核什么？-做什么就考核什么！打开文件，打开职务分析（岗位说明书），这就是考核的范围！,11,考核什么-以结果指标为主,所有项目都有2个方面：过程监督和结果验证。对于制造系统相关部门来说：关键的结果包括：质量、效率（进度）、成本这些项目。对于研发技术部门来说：关键的结果包括产品研发分数、质量、进度。对于营销部来说：关键的结果包括销售、回款、销售成本或毛利率,12,考核什么-以结果指标为主,问题：过程监督和结果验证两方面我们要更看重哪一个？讨论：考核营销部销售员能否以每天是否都在拜访客户为指标？-结果一定要作为考核的导向！对于一般员工，可以有过程指标，但权重不宜超过50%。,13,考核什么-以过程指标为辅,过程指标适用条件：1、项目周期长；2、项目难度大；3、人员培训期举例1：为了保证工序质量，可以要求新任领班每月必须说明实施了哪些质量改进措施，也可以要求插件不良率必须低于多少。2：可以要求学生每天按期完成作业和期末考试排名次序。,14,考核什么-以过程指标为辅,过程指标适用条件：1、项目周期长；2、项目难度大；3、人员培训期案例：某公司招聘1名专项设计开发工程师，预计该项目前后周期会长达1年，该公司的考核是按期完成整个项目。8个月过去了，工程师提出离职，项目没有完成，这几个月工程师工资一分不少，公司一无所获。,15,考核什么-需要很细的360度指标吗？,讨论：张经理接到生产部经理的投诉，说某某岗位员工经常不考虑生产所急，配合意识欠佳，希望改进。于是张经理私下询问该岗位员工，员工说：生产部提的这些内容跟我没什么关系，KPI都说不用考核了。张经理想：我是不是应该把工作的每个小点都列入KPI呢？你的观点呢？参考：没错，国人在找漏洞钻空子方面确实很厉害，可是，考核越细致，统计工作就越多。设一些宽范围的指标吧，如配合意识、执行力,16,考核什么-需要很细的360度指标吗？,案例：行政主管前后的KPI指标有哪些不同？1、能合并的指标就合并！2、能简单化监控的指标就简单化！当然前提是能达到有效控制，不能控制的指标虽然简单也不能使用。3、360度考核成本很高，非关键岗位不宜采用。,17,项目指标权重怎样分配才合理？,项目权重必须与项目的重要性和工作量匹配。即越重要的职责或工作量越大的工作绩效考核权重，要比重要性一般且工作量小的工作考核权重大一些。如果很重要的职责但实际工作中现有员工花费时间很少时，需要反省是否岗位设置不合理或员工不称职。举例：小林是前工序领班，可是她每天的绝大部分时间用于发放插件材料、亲自插件。请问：能将这些事情作为50%的权重考核吗？,18,考核项目确定了，如何确定考核标准呢？,跳一跳！摸得着。含义：1）不跳起来是摸不着的，即要有挑战性，不能轻轻松松。-我们想想：下属是否从来都没有扣过分？如果是，绩效指标一定有问题！太松了！2）要有可能摸得着，不能让人对目标绝望。循序渐进为好。,19,讨论：新兵连士兵的考核目标是什么？很简单，也不简单：练好队列，搞好内务。为什么不是开飞机开坦克呢？摸得着：不少人都能通过考核。并且开始接受部队氛围（服从命令为天职）。跳一跳：少数人淘汰。,考核项目确定了，如何确定考核标准呢？,20,考核项目确定了，如何确定考核标准呢？,案例：某公司实行绩效考核一年后做了一次员工匿名的调查，了解员工对绩效考核的态度。结果：超过70%的员工认为只是用来扣工资的工具而已，同时，有26%的员工认为也没什么压力，工作照旧。讨论：该公司的绩效考核存在什么问题？1、考核标准普遍缺少加分项；2、部分岗位的考核标准偏松，员工感觉不到压力。3、绩效考核不能仅仅用来发工资，管理人员这些工作没有做：指导员工改善绩效、提升工作能力。,21,考核项目确定了，如何确定考核标准呢？,技巧：新上任管理者前三个月给员工定的考核标准以鼓励为主，压力为辅。案例：小李刚被任命为FQC主管，FQC一直以来没有漏检多少次导致客户投诉的目标。小李统计的数据是平均每月5次。于是小李给员工定下了每月1次的指标，超过1次罚款100元，没有投诉奖励50元。执行第一个月，就有不少员工反应压力太大了，小李认为这是正常的，没有理会。结果员工集体联名投诉小李，老板被迫安抚员工。你给小李支招，什么对策？首三个月只奖不罚，中间三个月奖多罚少，半年后奖罚相近。,22,考核项目确定了，如何确定考核标准呢？,问题：如何设定加分项和扣分项？原则：1、在有较大难度及大工作量的项目考虑设置一些加分项表示鼓励。不是每个项目都要设加分项！2、如果项目连续3个月都是达标或都没有达标则管理者需考虑调整考核标准。3、制定KPI时，加分扣分的幅度设置方面，无重大事故或立功的月份，除销售部和设计部以外的部门分数浮动不宜超过10分。,23,考核项目确定了，如何确定考核标准呢？,问题：绩效考核加分项能体现激励作用吗？能给员工动力吗？回答：1、是否能起到激励作用因人而异！绩效考核影响的工资除销售员设计师以外的岗位一般最多几百元，这几百元肯定对有些人无所谓，而对一部分人有作用。2、绩效工资浮动金额的刺激肯定不如大幅调薪，也比不上发年终奖激动人心，更不比升职的动力。但是，如果公司的调薪、发年终奖、升职与平时的绩效分数挂钩，那么绩效考核一定有很大的激励作用。,24,考核指标如何才能实现？,一、目标不能躲在角落里抗美援朝时期“打到三八线”的目标几乎每一个战士都知道。红军的“三大纪律、八项注意”编成歌曲，每个战士都会唱。如果大多数员工都不清楚本岗位的要求、本工序或本部门的考核指标，能做好本职工作吗？,25,考核指标如何才能实现？,一、目标不能躲在角落里案例：南方最大的培训机构聚成公司企业文化墙,26,考核指标如何才能实现？,一、目标不能躲在角落里-幼儿园都会用的管理方法,27,考核指标如何才能实现？,二、管理人员需跟进过程，不能坐等死后验尸，及时指导员工，帮助员工，提升员工的绩效和综合素质。案例：陈纷纷从开拓组调到国内组已经一年多了，不同的主管不一样的感受：以前总感觉事情不多，现在忙得团团转；以前的主管很少骂人，现在的主管虽然每周几乎都会骂人但工作帮自己分析到点子上。2010年，陈纷纷的个人销售业绩比以前进步一大截，自己的能力得到飞速提升。-事实证明：管理人员的跟进过程及时指导很重要！,28,考核指标如何才能实现？,三、月度的绩效总结、绩效面谈要真正发挥作用。-没有绩效总结、没有绩效面谈，绩效考核就失去了“灵魂”，因为这样的绩效考核起不到提升绩效的作用。,29,复习,绩效考核要起到什么作用？-能给人压力，能给人动力，能发现问题，能引导员工谁来做考核方案？-员工所在部门经理、主管的职责和权利！考核什么-紧扣职务分析！以结果指标为主，以过程指标为辅，指标简单可控，必须有配合性执行力的指标项目权重必须与项目的重要性和工作量匹配。考核指标如何才能实现？1）目标不能躲在角落里；2）紧跟过程。3）月度的绩效总结、绩效面谈要真正发挥作用,30,猎人与猎狗的故事,故事是这样开始的：一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊人看到此种情景，讥笑猎狗说你们两个之间小的反而跑得快得多。猎狗回答说：你不知道，我们两个跑的是完全不同的!我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀!目标这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自己没的吃。就这样过了一段时间，问题又出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉，但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察，发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢的，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗说：最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？猎狗们说：反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢？,31,猎人与猎狗的故事,动力猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人很开心。但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降的就越利害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？长期的骨头猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗说：我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢？于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了。骨头与肉兼而有之猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。情况变得越来越糟，猎人不得已引诱了一条野狗，问他到底野狗比猎狗强在哪？,32,猎人与猎狗的故事,野狗说：猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊!接着又道：也不是所有的野狗都顿顿有肉吃，大部分最后骨头都没的舔!不然也不至于被你诱惑。于是，猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本骨头外，可获得其所猎兔肉总量的n%，而且随着服务时间加长，贡献变大，该比例还可递增，并有权分享猎人总兔肉的m%。就这样，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。故事还在继续。只有永远的利益，没有永远的朋友日子一天一天地过去，冬天到了，兔子越来越少，猎人们的收成也一天不如一天。而那些服务时间长的老猎狗们老得不能捉到