第六章-计划与计划工作ppt课件

Page1,第六章计划与计划工作,Page2,凡事预则立，不预则废。与其让别人掌握你的命运，不如自己来主宰。杰克.韦尔奇计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。哈罗德孔茨你们能想到的关于计划的谚语有哪些？,Page3,你是一个称职的计划人员吗？提示：对下列的每一个问题只需回答是与否。1、我的个人目标能以文字的形式清楚地说明2、多数情况下我整天都是乱哄哄的和杂乱无章的3、我一直都是用台历或约会簿作为辅助4、我很少仓促地做出决策，总是仔细研究了问题之后再行动5、我利用“速办”或“缓办”卷宗对要办的事情进行分类6、我习惯于对所有的计划设定开始日期和结束日期7、我经常征求别人的意见和建议8、我想所有的问题都应当立刻得到解决,自我评估,根据问卷设计者的观点，优秀的计划人员可能的答案是：2和8答案为“否”，其余为“是”,Page4,计划与计划工作,1、计划的概念及其性质2、计划的类型3、计划编制过程,Page5,为什么要做计划,通过清楚地确定目标和如何实现这些目标，可为我们行动提供一幅路线图，从而减少不确定性和模糊性，并对有限资源作出合理的分配；通过清楚地说明任务与目标之间的关系，可制订出指导日常决策的原则，并培养计划执行者的主人翁精神和责任心；由于目标、任务、责任明确，可使计划得以较快和较顺利地实施，并提高经营效率；借助计划可克服由于资源的短缺和未来情况的不确定性所带来的困难，使一些本来无法或难以有效实现的目标得以实现。有效地计划是一切成功的秘诀,Page6,计划的概念（P125）（1）名词：用文字和指标等形式所表述的、组织部门和成员的行动方向、内容和方式安排的管理文件。静态理解的计划，是把人的理性行为的条文化与文字化；（2）动词：为了实现确定的目标，预先进行的活动安排。动态理解的计划，是人的大脑的理性行为，是一种思考程序；（3）计划工作的核心任务是要回答5W1H：What、Why、Who、When、Where、How。确立行动目标、统一组织思想、制定行动步骤、提供衡量基点,计划的概念及其性质,Page7,计划的内容（包括“5W1H”）：What做什么？目标与内容Why为什么做？原因Who谁去做？人员Where何地做？地点When何时做？时间How怎样做？方式、手段Howmuch需要多少成本？,计划工作：对决策所确定的任务和目标提供一种合理的实现方法。,Page8,计划的内容任务6个方面（5W1H）,What-具体任务、要求“做什么？”即明确一个时期的具体任务和要求。例如，生产计划要确定生产那些产品，生产多少，生产进度，等等。,Where-空间布局“何地做？”即规定计划的实施地点，了解计划实施的环境条件和限制条件。,Why-宗旨、目标、战略“为什么做？”即明确计划的原因和目的，或者说是宗旨、目标、战略。,When-时间进度“何时做？”即规定计划中各项工作的起始时间和完成时间。,Who-明确职责“谁去做？”即明确实施计划的部门或人员。例如，新产品开发，既要确定主要部门，又要确定协助部门，等等。,How-政策、程序、规则“如何做？”即明确实现计划的措施，以及相应的政策和规则，对组织资源进行合理的预算、分配和使用，等等。,Page9,5W2H法,该法由美国陆军兵器修理部首创，诞生于第二次世界大战中，由于易记、应用方便，曾被广泛用于企业管理和各项工作中。What（什么？）目的是什么？做哪一部分工作？Why（为什么？）为什么需要改革？为什么非这样做不可？Who（谁？）谁来承担？谁去完成？谁最合适？Where（何地？）从何入手？何处最适宜？When（何时？）何时完成？何时最适宜？How（怎样做？）怎样去做？怎样做效率最高？怎样实施？Howmuch（多少？）要完成多少数量？成本多少？利润多少？,Page10,5W2H法,这七问概括得比较全面，实际把要做的事情可能遇到的问题都包括进去了。我国教育家陶行知先生曾对5W2H法给予高度的评价，认为是指导我们工作的“好老师”，并作诗曰：“我有几位好朋友，曾把万事指导我。你若想问其姓名，名字不同都姓何：何事、何故、何人、何时、何地、何去，好像弟弟和哥哥。还有一个西洋派，姓名颠倒叫几何。若向八贤常请教，甚是笨人不会错。”,Page11,理解计划的含义应把握四点：计划是预先制定的行动方案计划是一个连续的行为过程计划是控制的基础和前提计划需要修正和调整,Page12,计划工作的意义,1、计划明确了组织成员行动的方向和方式，从而成为协调组织各方面行动的有力工具。,2、计划工作的开展迫使各级主管人员花时间和精力去思考未来的各种情况，从而促发了各种沟通、思考、预测等行为。,3、计划工作能促使人们改善组织运行的效率。,4、计划工作还为组织内部各层次管理人员的日常考核和控制工作提供最基本的依据。,Page13,决策与计划既相互区别，又相互联系（P126）1.决策是计划的前提和依据，计划是决策的延续和组织保证2.决策与计划相互渗透，互相交织决策时对决策方案的分析与评价孕育着实施计划；反之，计划编制细化决策内容，检查与修订决策，决定了决策可否落实,计划与决策,Page14,1.计划工作是为实现组织目标服务的（目的性）把决策所确立的组织目标及其行动方式分解为不同时间段的具体目标及其行动安排。（时间维度）把决策所确立的组织目标及其行动方式分解为组织内不同层次、不同部门、不同成员的分目标及其行动安排。（空间维度）,计划的性质,Page15,2.计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础（首位性）3.计划工作具有普遍性和秩序性（普遍性）（P127）计划工作是全体管理人员的一种职能，组织所有活动均离不开计划。计划的秩序表现为计划工作的纵向层次性和横向协作性,Page16,4.计划工作要追求效率（效率性）实际实施情况与计划指标的比较可以作为控制系统的一部分，用以衡量管理效率,Page17,思考讨论:既然计划赶不上变化,那为什么还需要进行周密的计划?,Page18,制定计划的目的之一就在于预测变化并制定有效的应变措施，尽可能降低或消除变化可能带来的不利影响或是抓住机遇争取主动。如果不预测、不防范，灾难来临就会带来巨大的损失；机会来到我们却坐失良机。余震的存在是我们无法改变的，我们不能说因为无法准确预测余震发生的时间就不做防范。相反，我们唯一要做的就是做好各种应急预案，一旦余震来临，我们就能做到不慌不忙,尽可能减少损失。,Page19,计划的类型可根据时间、空间、计划的明确程度、计划的程序化程度、综合程度等进行分类（P128129）,计划的类型,Page20,Page21,1、长期计划和短期计划（P129）长期计划：描述了组织在较长时期（通常为五年以上）的发展方向和方针短期计划：具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的阶段应该从事何种活动和应达到的要求2、业务计划、财务计划和人事计划业务计划：组织的主要计划，包括产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业以及销售促进等财务计划：研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行人事计划：分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证,Page22,3、战备性计划与战术性计划战略性计划：指应用于整体组织的，为组织未来较长时期(通常为5年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划战术性计划：指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案,Page23,4、具体性计划与指导性计划具体性计划：具有明确的目标指导性计划：只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权5、程序性计划与非程序性计划西蒙：组织活动分为两类例行活动与非例行活动.程序计划非程序计划纽曼：常规计划与专用计划.常规计划用来处理常发性问题的专用计划处理一次性的而非重复性的问题,Page24,计划的层次体系,抽象,具体,Page25,计划的层次分类,（1）使命：它指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所出的地位。即宗旨，表明组织是干什么的，应该干什么。索尼的宗旨：索尼是开拓者，永远向着那未知的世界探索！,Page26,迪斯尼公司使人们过得快活微软公司致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件惠普公司为人类的幸福和发展做出技术贡献耐克公司体验竞争、获胜和击败对手的感觉沃尔玛公司给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西IBM公司无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步,世界优秀企业使命,公司使命实例,麦当劳公司麦当劳公司的目标是占领全球的食品服务业。在全球范围内处于统治地位以及在建立客户满意度标准的同时，通过执行我们的“服务便利增加价值履行承诺”战略，提高我们的市场占有率和盈利率。,星巴克公司使命宣言：将星巴克建成全球极品咖啡的翘楚，并在公司不断成长的过程中，坚持自己一贯的业务原则。,Page29,计划的层次分类,（2）目标：组织的使命往往太抽象，它需要进一步具体化为组织一定时期的目标和各部门的目标。是组织在一定时期内要达到的具体成果。是宗旨的具体体现。这个成果可以定量的。如：某企业的计划目标是在所底实现销售收入5000万元；某公司的目标是某类产品3年内达到本市30%的市场份额。其成果也可以定性的如：让消费者买到满意的商品，让学生的德、智、体全面发展等等。,Page30,大学的总目标,1、吸收特别优秀的学生2、在文科和理科各方面以及某些专业领域，提供基本训练3、培养社会需求的各类专业合格人才4、聘请有名望的教授5、建立数量充足、业务水平高的教师和科研人员队伍6、通过研究发现并组织新知识7、通过收取学费和吸收社区及朋友的捐赠来获得支持8、加强与社区的合作，扩大学校影响，壮大发展实力,Page31,企业的一些总目标,1、获得一定的利润率和投资收益率2、重点研究连续开发的适当产品3、扩大公众持有的股票所有权4、主要通过利润再投资和银行贷款筹措资金5、在国际市场中销售产品6、保持优势产品的竞争价格7、取得行业中的优势地位8、遵循企业经营业务所在的社会价值,Page32,（3）战略：是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划.（4）政策：是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书.（5）程序：是制定处理未来活动的一种必需方法的计划.（6）规则：详细阐明了必需行动或非必需的行动。对行动的一种规定（必须做或不能做）。比如：禁止吸烟；保持安静。,Page33,（7）方案（或规划）：一个综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、采取步骤等。可视为具体的行动计划。（8）预算：是一份用数字表示预期结果的报表，通常是为规划服务的。,Page34,案例导入,哈尔担任总经理将近一年了。他在审阅企业有关年终情况的统计资料时，发现结果是出乎意料的糟糕。记得他刚刚担任总经理时的第一件事，就是迅速制定了企业的一系列工作计划和目标。具体地说，他要解决企业的浪费、员工费用过高、废料运输费过多的问题。他提出了具体的要求：在一年内要把购买原材料的费用降低15%20%；把用于支付员工加班的费用从原来的130万元减少到60万元；要把废料运输费用降低4%等。他把这些计划指标告诉了有关方面的负责人。然而，年终统计资料表明：原材料的浪费比去年还严重，购买原材料的费用竟占公司费用总额的22%；职工加班费用也只降到110万美元；运输费用也没有降低等。,Page35,为此，他立即召开有关人员参加会议，打算对这些情况进行通报，研究一些问题和对策。会上，他严肃地批评了分管生产的副总经理。而生产副总经理则争辩说：“我曾对员工强调过要注意减少浪费的问题，原以为员工会执行我的要求”；财务部门的负责人也附和着说：“我已为削减超时的费用做了最大的努力。只支付那些必须支付的款项”；负责运输方面的负责人则说：“我对未能把运输费减下来并不感到意外，因为我们已经想尽了一切办法。我预计明年的运输费可能要上升4%5%”。会议成了抱怨会，无法正常进行，只好在与会人员的抱怨声中散会了。,Page36,会后，哈尔分别与有关方面的负责人进行交谈与沟通，消除抱怨、听取建议，他详细查阅与本企业有关的资料，具体研究本行业同类指标的水平，并组织有关部门的负责人分析企业内外情况，论证下年度的工作计划和目标。在此基础上，哈尔又把他们召集起来下达了新的计划指标，他说：“生产部门一定要把原材料消耗的费用降低10%，人事部门一定要把职工加班的费用降到70万元，即使是运输费用在提高，但也决不能超过今年的标准。这是我们明年的目标。到明年底我再看你们的结果。”与此同时，生产副总经理也提出了一些具体措施、改进的方法、奖惩意见，明确了责任部门、责任人、时间进度、重点环节、协调要求等。,Page37,思考：第一次提出的各项指标（目标）为什么未能实现？一年后哈尔再做计划的时候，其计划工作有哪些变化？计划指标为什么下调？,Page38,导入案例讨论,为什么哈尔第一次提出的各项指标未能实现？第一次提出的各项指标（目标）之所以未能实现，问题首先就出在计划工作不到位：1、“迅速制定了企业的一系列工作计划和目标”说明目标的提出是没有经过分析论证的；2、“把这些计划指标告诉了有关方面的负责人”说明提出目标后并未提出确保目标实现的具体行动方案。3、没有分析论证又没有行动方案的目标注定是无法实现的目标。,Page39,一年后哈尔再做计划的时候，其计划工作有哪些变化？计划指标为什么下调？计划方式的变化一年后哈尔再做计划的时候，则是“分别与有关方面的负责人进行交谈与沟通，消除抱怨、听取建议，他详细查阅本企业有关的资料，具体研究本行业同类指标的水平，并组织有关部门的负责人分析企业内外情况，论证下年度工作计划和目标。”这就是在分析内外部环境，对提出的指标进行可行性论证；“与此同时，生产副总经理也提出了一些具体措施、改进的方法、奖惩意见，明确了责任部门、责任人、时间进度、重点环节、协调要求等”。这是在布置实现目标的具体行动方案。排除其他因素，这次指标的实现应该是肯定的。计划的具体内容的变化,Page40,结论：案例首先直观地告诉我们：一定要在内外部环境分析的基础上提出目标并找到实现目标的行动方案，只有经过了论证并找到了实现方案的目标才是能够实现的目标。通过这个案例，我们似乎还能得到一点启示：作为管理者，不能只给下属提要求、下任务，而要在为下属指明前进的方向（目标）的同时，预计可能出现的困难，帮助他们找到实现目标的途径和方法，甚至可以和他们一起制定行动方案，也就是要树立“途径目标”意识。用毛主席的“过河论“来讲，管理者的任务就是既要告诉下属在河对岸什么地方登陆（目标），还要帮下属找到过河的桥或船（实现目标的行动方案）。,Page41,研究过去,计划编制过程,Page42,一、确定目标:目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为可以衡量实际绩效的标准二、认清现在：目的在于寻求合理有效的通向成功的路径，也即实现目标的途径不仅需要有开放的精神，还要有动态的精神三、研究过去：不仅要从过去发生过的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律演绎法、归纳法,Page43,四、预测并有效地确定计划的重要前提条件前提条件是关于要实现计划的环境的假设条件，是行动过程中的可能情况限于那些对计划来说是关键性的，或具有重要意义的假设条件五、拟订和选择可行的行动计划拟定可行性行动计划拟定尽可能多的计划评估计划选定计划六、制定主要计划5W1H将所选择的计划用文字形式正式地表达出来，作为一项管理文件清楚地确定和描述5W1H的内容,Page44,七、制定派生计划如业务计划派生的生产计划、销售计划、广告计划等。八、制定预算，用预算使计划数字化一方面是为了使计划的指标体系更加明确另一方面是企业更易于对计划的执行进行控制预算以数字表示预期结果的一种报告书。启示：定量的计划往往可比、可控。为便于指导、检验自己的工作，一般设定目标时尽量具体化、数字化、明确化。,Page45,计划工作就是在调研和预测（内外部环境分析）的基础上，确定未来应达到的组织目标（目标管理），并将组织目标具体化为行动方案（决策）。内外部环境的分析是计划工作的前提；目标管理是进行计划工作的主要方法和手段；决策是管理的基础，是计划工作的核心，也是主管人员的首要工作。,Page46,计划工作应遵循的原则,1统筹性原则：立足全局，放眼长远，从组织的根本利益出发。2重点原则：一是指妨碍组织目标实现的因素，形象地称为“木桶原理”，管理者要善于找出影响组织目标的主要限定因素；二是制定计划要突出重点，保证重点，带动全局，善于抓住主要矛盾。巴莱多定律（二八定律）3许诺原则：涉及计划完成的期限，计划许诺的越多越大，则实现许诺的期限越长。即计划的时间不可太长。4灵活性原则：制定计划要留有余地，要有弹性。但灵活性要有一定限度，要有原则。5改变航道原则：管理者要管理计划，不能为计划所管理，要不断完善计划。也即执行计划要有应变能力。6连续性与层次性相结合的原则：即把计划在时间上与空间上能有机地结合起来，前后衔接，上下配套。,Page47,十个易犯的错误,没能事先做计划；忽视价值观和长远说明；对顾客的主观臆断；低估竞争者；忽略自己的优势；,把预算误认为就是计划；不敢冒险；独断专行；害怕变革；忽视激发和奖励的作用。,Page48,结论,计划工作是管理的首要职责，是成功的关键工作之一；有效的管理要以目标为中心，要制订一个清楚的正确的目标，并坚定不移地围绕着目标开展各项工作。计划工作的核心是：目标的明确和计划的制订。着眼点是：有限资源的合理使用。,Page49,计划文书的构成,外部环境,内部环境,环境分析,目标,行动方案,资源配置,实施计划,图企业计划书基本框架模式,Page50,计划(书)的主要内容,目标（任务、指标）；（WHAT)可行性分析（市场分析）为什么会提出前面的目标；(WHY)具体方案（手段、步骤、谁在什么时间、什么地方用什么工具、方法怎么做）即实现目标的途径和方法，通过这一方案的实施就能够实现目标；(WHO、WHEN、WHERE、HOW)经济效益分析（成本、利润）附录（各种辅助资料图纸、数据等等）。,Page51,计划书的构成样例,新商品计划书进入市场计划书促销活动计划书（店内促销）会议计划书,返回,Page52,新商品计划书,1、形成商品的概念：（1）命名；（2）包装、设计。2、目标市场（使用者、购买者、推荐者等）3、竞争商品：（1）竞争商品；（2）类似商品。4、本企业商品的市场定位5、顾客化基本战略（顾客计算机信息系统）6、产品制造方法（产品图纸、基本功能、安全性等）7、产品用途（使用场所、使用机会、使用方法）8、渠道：（1）营销渠道；（2）维修服务。9、市场导入策略：（1）销售促进策略；（2）市场导入手段，等等。10、广告计划（广告活动计划）11、价格（关于成本、价格