高效人才招聘与面试实务技巧(1-90页)ppt课件

高效招聘与面试实务技巧,.,内容提要,第一部分建立对招聘工作的正确认识第二部分结构化面试理论与实践第三部分STAR行为面试法实战第四部分招聘面试中的细节技巧运用第五部分课堂练习与知识回顾,.,第一部分建立对招聘工作的正确认识,主讲：,.,企业发展与人员配置？,愿景/现实,.,成功招聘,理念先行-人是资源么?,人事、人力资源、人力资本之区别？企业与员工的心态博弈敬人者，人恒敬之。,员工有累不轻谈,.,成功招聘的保障机制：-如何保持公司的吸引力,待遇吸引力,感情吸引力,事业吸引力,.,招聘失败的成本,第一，费用第二，时间第三，人员反复流失，影响正常工作连续性与保密性第四，引起组织的内部冲突，企业形成隐性病态,.,企业人员招聘的八大正确理念,理念之一:最好的不一定是最合适的,.,企业人员招聘的八大正确理念,理念之二:坚持用人所长,.,情景分析：,“我这里有个魔方，你能不能把它弄成六面六种颜色呢？你看清楚，我给你做个示范。”说着，考官扳起了魔方。不一会儿，那个魔方就扳好了。“如果你没考虑好，可以把魔方拿回去考虑。我等你一星期。”思考：如果你是面试主考官，你估计会出现什么情况，你如何针对性给出用人判断？,.,企业人员招聘的八大正确理念,理念之三:学历不代表能力;经历不同于经验；,.,企业人员招聘的八大正确理念,理念之四:强调企业文化的认同感,案例：某企业招聘会计的算术问题,.,企业人员招聘的八大正确理念,理念之五:招聘是一场企业与应聘者之间的“互动营销”,.,企业人员招聘的八大正确理念,理念之六:宁缺勿滥，“请神容易送神难”,.,企业人员招聘的八大正确理念,理念之七:理解招聘工作的两面性：招聘既有“科学性”，又有“艺术性”,.,招聘工作的“两面”性,一方面，我们强调招聘工作是理性的，并可以科学预测的；另一方面，我们必须承认面试在特定环境下又是很感性的、并根据不同企业情况有相当复杂性、甚至于主观性。,.,企业人员招聘的八大正确理念,理念之八:招聘工作只有开始，没有结束,.,如何实施完整的招聘流程,第一阶段招聘决策(人力资源规划,工作分析)第二阶段发布信息(内部招聘外部招聘)第三阶段现场面试(简历筛选,面试如何提问)第四阶段录用决策(新人培训试用期的劳动风险规避)第五阶段检查评估(持续改进招聘体系),.,细节一：电话通知面试的规范语言,建议：电话通知安排在工作时间内。您好，请问是XXX么？我是公司，您应聘了我司的XX岗位，请问现在接电话是否方便？（对方有可能或与公司领导一起，或在开会、开车等）您好，近期我们收到一份您应聘我司*职位的简历，从简历中我们了解到您比较符合这一岗位的相关要求。为了加强双方沟通与了解，我们邀请您于本周五上午XX点来我司面谈。（细节：1、特殊情况，面试时间可以适当协商；2、与对方提醒确认面试需带的证件材料）您还有什么问题吗?.（如主动询问对方是否了解交通路线？.您可以坐XX路公汽到XX站下车）.如有问题请来电（可留下联系电话以及联系人姓名）.到时见，再见!,.,细节二：电话录用员工的规范语言,您好，请问是XXX么？我是公司人力资源部，请问现在接电话是否方便？经过我们的面试审核，认为您比较符合公司要求，决定正式录用您为我公司*部*员；如果您没有什么问题，请您于*月*日*时来我公司报到，具体情况见邮件（发一个邮件,说明入职携带相关的材料附件等）.好的.再见!,.,细节三：企业如何“人性化”地迎接新员工,卡片致意：公司特制的粉红色卡片,封面有公司名称和标志和“欢迎加入XXXX公司字样”；打开贺卡就是人力资源部的简短欢迎词。邮件传情：另外在公司为新员工开通内部邮箱时，会发邮件告知本部门所有员工：新员工的姓名及到岗日期,这样到新员工正式到岗的那天会收到很多本部门员工发的欢迎邮件。,.,第二部分结构化面试理论与实践,.,小组讨论:看看在招聘过程中，企业面试考官有哪些明显错误观念或行为？,视频分享,.,给应聘者一个好印象：规范的企业面试流程,1.与候选人见面，面带微笑，起身欢迎；2.递名片，先自我介绍，欢迎候选人参加面试；3.介绍此次招聘的基本程序；4.简要介绍公司概况（标准话术）；5.介绍招聘职位的主要职责；6.核实毕业证书及其他职业资格证书原件；7.提问（结构化面试法）；8.最后留出时间让候选人提问；9.说明何时通知候选人的最终面试结果；10.说明如果此次未被录取，资料将存入人才库以备将来有合适机会时再联系；11.感谢候选人参加面试，承诺对候选人的情况保密。,.,标准话术：面试先让应聘者“选公司”,如何在面试中对公司概况进行介绍，一般至少包括以下内容（时间不超过3分钟，200字）：历史沿革；企业文化；业务范围；人员规模；组织架构；,由行政人事部门统一编制公司话术，并下发给部门主管面试时专用。,.,为什么要结构化面试？,.,某企业外聘案例分析,某企业人力资源经理面试完一个销售人员后由于无法定夺,叫了资深销售主管重新面试了一次,但资深销售主管面试完后仍无法定夺,又让另外一个销售经理面试了一次,结果是三个人问的很多问题都是重复的,导致被面试的人非常反感。,.,为什么要进行“结构化面试”,.,如何操作结构化面试：“六步法”,第一步，确定面试要素及权重。,综合分析能力；言语表达能力；应变能力；计划与组织协调能力；人际交往能力；自我情绪控制能力；求职动机与岗位匹配性；举止仪表,18%15%11%13%15%12%8%8%,评价要素,权重,评价要素来源：工作分析；胜任能力素质模型,.,招聘为什么会失败,某软件研发企业百万年薪招聘总经理?,胜任能力素质,.,冰山模型-胜任能力的六大组成,.,建立胜任能力模型的主要工具,“行为事件访谈法”通过对业绩好、业绩一般的员工进行访谈、对比信息、编码、分级加工，最终形成胜任能力模型。,某公司招聘区域销售经理的胜任力素质模型,.,第二步，编写各要素的详细定义说明。,举例：言语表达能力1、一般定义：以言语的方式针对不同的听众采用不同的方式、风格，将自己的思想、观点明确表达出来，并试图让听众接受的过程。2、操作定义：理解他人的意思；口齿清晰，具有流畅性；内容有条理，富于逻辑性；他人能理解并具有一定的说服力；用词准确、恰当、有分寸,如何操作结构化面试：“六步法”,.,如何操作结构化面试：“六步法”,第三步，根据面试要素、权重及定义说明，编制具体的评分表格。三大结构化面试表格：结构化面试评分表结构化面试平衡表结构化面试汇总表,.,.,.,.,如何操作结构化面试：“六步法”,第四步，命题，并编制正式的结构化题本。主要包括6种题型。1、背景性题目；2、意愿性题目；3、情境性题目4、压力性题目；5、智能性题目；6、行为性题目；,.,开场白,欢迎参加今天的面谈。我们会问你一些问题，有些和你过去的经历有关，有些要求你发表自己的见解。对我们的问题，希望你能认真和实事求是地回答，尽量反映自己的实际情况、真实想法。在后面的考核阶段，我们会核实你所谈的情况。对你所谈的个人信息，我们会为你保密。面谈的时间为30分钟左右。回答每个问题前，你可以先考虑一下，不必紧张。回答时，请注意语言要简洁明了。好，现在就让我们开始。(稍停顿一下)：,.,请用3分钟时间简单介绍一下你的简历和家庭情况。出题思路：背景性的问题，用于导入。,一、背景性的问题,.,一、背景性的问题（续）,你对自己将来的1-3年分别是如何规划的?如果你到我们企业工作,你准备如何把个人发展与我们企业发展结合起来?(追问)目前这个职位在你的职业发展中处于什么位置?为什么?出题思路：背景性的问题，继续深入话题。,.,二、意愿性的问题,你为什么离开现在的企业？你认为怎样的环境适合你?怎样的工作适合你?怎样的上级适合你？（追问）你可以给我们公司带来什么别人不能带来的？出题思路：意愿性问题，本题旨在为考察应聘者的求职动机与拟任职位的匹配性提供背景信息。,.,二、意愿性的问题（续）,如你刚进入公司工作，领导又没有给你安排具体工作，闲着无事，而其他同事很忙，你又觉得插不了手，你怎么办？出题思路：意愿性问题，本题旨在为考察应聘者的工作意愿与主动性。,.,三、情景性的问题,如果由你负责组织一次员工内部满意度调查，你会怎么做?(追问)你估计在上述工作中会遇到什么困难?你准备如何应对？为什么?出题思路：情境性问题。考察计划组织协调能力。,.,三、情景性的问题（续）,你是销售部经理，部门小张不小心将20000元的产品以10000万的价格卖给顾客，你电话联系上顾客，你会怎么说？（追问）你认为上述提到的方法现实可行么？如果我认为这些方法不妥，你认为会是什么原因？转变为压力型问题出题思路：智能性问题。考察应聘者的分析问题、解决问题以及多方利益统筹的能力。,.,四、压力性的问题,请你用以下七个词编段故事情节。要求把这七个词全部用上，词语的顺序可以打乱，给你两分钟准备时间。现在开始。(美好崎岖时尚农村金钱感谢前途)出题思路：压力性问题，考应变能力。,.,四、压力性的问题（续）,在一次重要的会议上，由你代领导起草的大会报告中有一项数据明显错误，与会代表都知道此数据有误，领导的报告刚刚开始，文中要多次提到该数据，你该怎么办?出题思路：压力性问题。考官给应聘者制造突发意外情境，考察其面对压力的应变能力。,.,五、智能性的问题,有报纸报道：为庆祝香港回归，南京有一位6岁的女孩，在香港回归前夕将圆周率的值背到1997位。请问，你对此有何看法?出题思路：智能性问题。通过应聘者对社会上的事件的分析和判断，考察应聘者的综合分析能力。,.,你亲身经历过的哪一件事令你最为愤怒，你当时是如何表现的？（追问）现在看来，你对当时的表现方式如何评价？出题思路：行为性问题，考察应聘者的自我情绪控制。,六、行为性的问题,.,最近什么电视节目(或读过的什么书)给你留下的印象最深刻?为什么?出题思路：行为性题目，用于收尾。通过询问一些业余生活，同时也能对应聘者的兴趣与思维做一些侧面的了解。此类题可不对应聘者做评分。,六、行为性的问题（续）,.,如何操作结构化面试：“六步法”,第五步，组建面试考官组（5-7名），确定主考，并对所有考官进行面试前的必要培训。,.,如何操作结构化面试：“六步法”,第六步，现场实施结构化面试，并及时登记面试评价表。,.,第一步，确定面试要素及权重。第二步，编写各要素的详细定义说明。第三步，根据面试要素、权重及定义说明，编制具体的评分表格。第四步，编制正式的结构化考题（活用六种题型）。第五步，组建面试考官组，确定主考，并对所有考官进行面试前的必要培训。第六步，现场实施结构化面试，并及时登记面试评价表。,总结：结构化面试“六步法”,.,第三部分STAR行为面试法实战,.,面试中如何进行有效的提问,一次成功的面试不但是对应聘者的考验，更是对主考官设计有效的面试问题，选择合适的人到合适的岗位的能力考验。,.,案例分享：,国内某大型企业招聘的职位是高级营销经理，由王总亲自担任主考官，在1小时里，他对三位候选人分别问了三个同样问题：1、这个职位要带领十几个人的队伍，你认为自己的领导能力如何？2、你在团队工作方面表现如何？因为这个职位需要到处交流、沟通、你觉得自己的团队精神好吗？3、这个职位是新近设立的，压力特别大，并且需要经常出差，你觉得自己能适应这种高压力的工作状况吗？,你认为王总的面试有什么问题？你有什么具体建议要提供给王总，并请为王总重新设计面试提纲？,.,一个重要的面试技巧,面试提问多问行为；少问观点！,.,宝洁公司的标准化复试,宝洁的复试过程主要可以分为以下4大部分：第一，相互介绍并创造轻松交流气氛，为面试的实质阶段进行铺垫。第二，交流信息，一般是由宝洁公司的高级人力资源专家设计8个题，并不断追问细节。第三，由应聘者向主考人员提几个自己关心的问题。第四，面试结束后，面试人立即整理记录，根据求职者回答问题的情况及总体印象作评定。,.,宝洁公司的行为面试评价体系,宝洁的面试由8个核心问题组成：第一，请你举1个具体的例子，说明你是如何设定1个目标然后达到它。第二，请举例说明你在1项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。第三，请你描述1种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。第四，请你举1个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。第五，请你举1个例子，说明在完成1项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。第六，请你举1个例子，说明你的1个有创意的建议曾经对1项计划的成功起到了重要的作用。第七，请你举1个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行1个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。第八，请你举1个具体的例子，说明你是怎样学习1门技术并且怎样将它用于实际工作中。,.,从应聘者说话时表现的信心、表达技巧、听取别人意见的表现，我们可以认识到应聘者在这方面的才能。,行为面试的核心技巧-不断寻找STAR样本,.,一个完整的STAR行为样本,提问：请举出你过去一件事，以证明你具备“积极主动”的心态。回答：我记得那时我初到软件开发部，尽管我不是程序员（情景）我还是决定学一门程序设计课程。（目标）于是我报名参加了一个培训班,每周六自费上课一天（行动）老板对我这一举动非常满意，并要求其他人也学习类似课程,而我个人也得到职位晋升（结果）,.,运用“拨洋葱”的追问方式,一方面进一步判断事件真伪，另一方面了解应聘者的主要行为表现细节,.,对行为面试的STAR的补充-FACT原则,1、在行为面试中，除针对每个考查要点的发问，通过追问的形式紧紧锁定应聘者在特定的情景(situation)下，面临特定的任务(task)时，采取的具体的行动(action)和做法，和他最终所实现的结果(result)；2、并且应详实地追问应聘者在其描述的事件中的感受(feeling)、行为(action)、言语(context)和想法(thought)。,.,STAR实战分析：考察“培养人才”方面,提问：请你举一个你所遇到的实例，说明你是如何培养你的下属的？,.,实例分析：“培养人才”的行为事件法（1/6）,问：请你举一个你所遇到的实例，说明你是如何培养你的下属的？答：好的，公司上级领导要求在技术这块，要对公司的各个部门提供支持和保证，同时肩负向其他部门输送人才的职责，对这方面的要求比较高。（这是一个关于“S”的回答，故下面没有对“S”进行追问）,.,实例分析：“培养人才”的行为事件法（2/6）,问：请问你当时面临的任务是什么？（追问“T”）答：公司提出在数据库开发这一块比较薄弱，让我为他们培养一个人。,.,实例分析：“培养人才”的行为事件法（3/6）,问：那么，你当时是怎么做的呢？（追问“A”）答：我首先是把现有人员进行排队，把将来能成为技术骨干的人和只能进行基础工作的人分开，按照年龄和经验分出层次，这样就选出了一个人。,.,实例分析：“培养人才”的行为事件法（4/6）,问：那么后来对于这个人你是怎么培养的呢？（追问“A”）答：期间对其重点培养，对他明确要求和提出愿景，把他个人成长的空间讲清楚，通过工作中的一些实际的例子都多给他讲一讲，大胆放手让他去做。,.,实例分析：“培养人才”的行为事件法（5/6）,问：那当时他的表现如何呢？（追问“A”）答：有两种产品从设计到指导的过程，从前期需求开发、代码设计到数据库测试都让他做，工作上，反应比较快，往往能提前做出策划，提前向不怎么懂的客户提出一些比较好的建议，客户也很愿意接受，期间有什么问题和我进行商量讨论。,.,实例分析：“培养人才”的行为事件法（6/6）,问：后来结果怎么样了呢？（追问“R”）答：现在他在数据库部门做管理，将来可能还有上升空间，所以特别注意培养他的与人协调，和人交往的能力,让他进行持续性改进。,.,对行为面试的STAR的补充-FACT原则,1、运用“拨洋葱”STAR的追问方式,一方面进一步判断事件真伪，另一方面了解应聘者的主要行为表现细节2、并且应详实地追问应聘者在其描述的事件中的感受(feeling)、行为(action)、言语(context)和想法(thought)。,“王三问”,.,行为面试流程总结,行为事例回顾,开场白,主要背景回顾,附加信息咨询,结束面试,3分钟以内,510分钟,3050分钟,5分钟,3分钟以内,评估,全部的面试时间大概在4060分钟左右，其流程及每一环节的时间分配如下：,请记住：重点是在行为事例的历史回顾上,.,行为面试的要点总结,行为面谈主要就是在采集STAR行为样本，记住“问行为，而不是问观点”；问过去的真实行为，而不是假设的场景；通过追问，分析事件的真假。适当询问“反面失败”的行为事例,.,第四部分招聘面试中的实战技巧运用,主讲：丁坚（KevinDing）,.,技巧1：相信你的直觉,选择人才的时候，与对方的“化学反应”很重要。如果你第一感觉面试者很糟糕或对他毫无感觉，那么就可以缩短时间；同时，也可以请直觉很好的同事帮你把关。,.,技巧2：必要时先来一个电话面试?,为了提高效率和节约双方的时间；补充了解应聘资料中不详细或有疑问的信息，确定候选人的最新状况和意愿；异地人员面试；,无论是电话面试还是电话通知面试，建议注意企业方职业素养的表现,.,技巧3：如何分辨简历重要信息的真伪,看简历，以“人性本恶”的假设才行招聘主管对简历关注要点：学历的真假（观察法、提问法、核实法）；工作经历与成功业绩的真假；以往薪资收入的真假；,.,技巧4：面试前布置一项任务,安排应聘者在面试之前参观你的企业现场、相关资料或公司主页，然后要求应聘者就此做出评价，从而把主考者的招聘压力转移到应聘者那里去。,.,技巧5：要求承诺信息的真实性,面试之前，应聘人员通常要填写一个求职申请表，申请表里主要填写工作情况、教育情况、具备的技能等等。通常企业的求职申请表最后一行都要写：“我确认所写信息属实，如果一旦发现有不属实