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,时勘中国科学院研究生院管理学院2008年10月，广州,基于组织发展战略的人力资源开发,中山大学高等教育学院EMBA培训班,时勘博士中国科学院研究生院管理学院副院长教授中国科学院心理研究所博士生导师研究员清华大学现代管理研究中心教授北京大学光华管理学院EDP中心教授中国社会心理学会副会长通讯地址:北京市大屯路甲10号心理所,100101电话:(8610)82680937,64836462，82680834（传真）电子邮件:shik网址：,讲授纲要,和谐社会与人力资源战略关键人才的胜任特征模型人员的选拔与聘用关键绩效与行为评估员工的培训与发展,基于组织发展战略的人力资源开发,一.和谐社会与人力资源战略,1760,1860,1960,2010,2060,进入21世纪,w1,w2,w3,w4,农业,工业,信息,知识经济,未知,独立的,竞争的,竞争的,合作的,不可分割的，整体的,一.和谐社会与人力资源开发1.科技进步,世界发展历史表明，在国家或地区的人均GDP处于1000美元至3000美元的发展阶段，是“经济容易失调、社会容易失序、心理容易失衡、社会伦理需要调整重建”的关键时期。我国目前正是处于这种瓶颈约束最为严重的时期，出于维系稳定性和持续性的紧迫需求，中国共产党基于科学发展观的理念，提出了建设社会主义和谐社会的构想。,一.和谐社会与人力资源开发,2.和谐社会,和，“禾”+“口”谐，“言”+“皆”构建社会主义和谐社会是中国共产党在社会经济转型时期的一项重大决策，它必然会带动全社会更加关注与社会稳定有关的民众身心健康、劳动关系、经济发展与环境保护等和谐发展的问题，更加重视人力资源管理和心理学。,一.和谐社会与人力资源开发,2.和谐社会,人力资源管理者面对的机遇和挑战,传统的人事档案管理(数据存储）,事务,人力资源开发,外部资源利用，共享服务的基础,为其他部门服务,事务处理,知识管理,知识递送,知识与战略,分析,1990,1980,1960,2000,组织战略,3.人力资源,第一阶段：人事档案管理办手续的部门。被动跟进的，琐碎的次要的部门。容易被忽略的人事、劳资部门。,一.和谐社会与人力资源开发,3.人力资源,第二阶段：满足组织需求人事管理的各个方面都以满足组织的需求为依托，以评价人事规划的形式来承担组织上的经济责任，这是一个需要时才觉得有用的行政管理部门。,一.和谐社会与人力资源开发,3.人力资源,第三阶段：基于组织战略的开发从战略规划出发，形成企业价值观，与各个部门的直线经理亲密合作，以专业的及最有效的人力资源技术共同担负起创造经济效果的重要的人力资源部。,一.和谐社会与人力资源开发,3.人力资源,二、战略性人力资源管理,一、战略性人力资源管理的意义（一）战略的定义A.战略一词在希腊语中是指统帅军队的将领，指挥军队抗击敌人。战略是指导战争全局的计划和方略，是交战一方运用武装力量赢得战争胜利的一种科学和艺术。B.战略层级关系:整体战略即总体战略；事业战略即经营战略（产品、市场、）功能战略即部门战略（技术、人力资源、财务等职能)C.战略种类：外部导向与内部导向；长期战略与中短期战略,（二）战略性人力资源管理的要点1.实现企业战略的有机部分2.通过整合保持与企业经营战略的一致性外部整合与内部整合水平整合与垂直整合3.通过改革提高企业对环境条件的适应性企业发展的外部环境企业生存的基础:人力/物力/财力资源,二、战略性人力资源管理,二、人力资源管理的战略整合内部环境与外部环境的整合人力、财力、物力与信息资源的整合动态资源与静态资源的整合运行系统与组织结构的整合,二、战略性人力资源管理,三、人力资源管理的5P模式1.人力资源管理哲学：如何看待人?如何评价人?如何对待人?如何管理人?2.人力资源政策:方针政策体现公平、公正、公开三项原则3.人力资源规划:切实保障人力资源与其他资源的有效配置4.人力资源职能:吸引/获取/保持/发展/评价/调整5.人力资源流程:管理系统运行的科学化/合理化/规范化,二、战略性人力资源管理,不同企业类型的特点和管理对策,三、人力资源管理的任务,一、人力资源管理的价值导向人力资源管理的最终目标就是为了企业发展创造最大的价值，具体地来说，它通过组建一支企业发展需要的员工队伍，造就一种能激发员工动力的新型管理机制，并通过人力资源管理各项职能履行，以实现这种创造价值的目标。即：建立队伍形成机制创造价值人力资源是创造价值的源泉，各类人才是创造价值的主体。队伍建设的主要任务是：重视知识、重视人才；构建企业员工培训开发体系；科学合理地选拔任用和配置人力资源；重视员工职业生涯规划。运行机制的确立体现在：价值创造价值评价价值分配人力资源管理价值导向的四个环节与各项管理工作的相互关系如图1所示。,人力资源管理的任务,小组讨论：如何迎接变革？,请预测你所在组织有可能发生哪些变革？在成功地完成这些变革的过程中，人力资源管理如何发挥作用？为了迎接新的挑战，有哪些现有的流程正在发生着转变？你认为，变革的推动者将扮演什么角色？,人力资源和组织环境,缩小规模机构重组新技术工作场所多样化胜任特征变化的要求,人力资源管理范式的变化,旧范式新范式,对变革的基本了解,突然的变革常常对组织的整体业绩产生负面影响，而且往往在组织最需要做出出色业绩时更是这样。,人们为什么抵制变革？失去安全感或原有地位不再方便不信任感或不确定因素认知失调,屈服变革前进！,减少变革阻力的八大步骤,有所准备阐明目的表现出关心肯定各种顾虑,重述他人的言论积极做出反应取得结论确定后续行动,变革需随情况而变过渡是指人们接受新状态的心理过程不发生过渡，变革就不可能完成威廉布里奇斯,管理好过渡期,过渡步骤,结束旧状态中立区新的开始威廉布里奇斯,中立区（6点危险）,中立区的六点危险问题不在于我们害怕变革或我们喜欢旧的生活方式，我们害怕的是处于一种中间状态，那是一种很像空中飞人在两个吊杠之间的状态。那是当利纳斯的毯子正在烘干的时候，没有什么东西可以抓住。马里林弗古森（美国未来学家）,人们对变革的准备水平不同。人们担心他们没有足够的资源。如果没有施加压力，就有可能重回老路。人们感到尴尬，拘谨和不安。人们将集中思考他们必须放弃什么。即使所有的人都进入变革过程，人们还会感到孤单。人们一次只能承受一定程度的变革，并使其起作用。,对变革的反应,建立信任关系,要去信任某一个的人，这是困难的，有时甚至是不可能的。但务必获得他人的信任，这是交流的前提。,创造变革的组织氛围,沟通,沟通,沟通,基于组织发展战略的人力资源开发,二.关键人才的胜任特征模型,心理学家麦克米兰的贡献背景：美国外事局甄选驻外联络官（ForeignServiceInformationOfficers，FSIO）原因：传统能力测验预测效率低或导致不公平方法：行为事件访谈（BehavioralEventInterview，BEI）发现：FSIO三种核心胜任特征（Competency）1）跨文化的人际敏感性2）对他人的积极期望3）快速进入当地政治网络结论：测量胜任特征而非智力（1973）,一、胜任特征的概念,1.胜任特征的来源,能将某工作（或组织、文化）中卓越成就者和表现平平者区分开来的个体的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知和行为技能，即任何可以被可靠测量或计数的、并且能将绩效优秀者和绩效一般者显著区分的个体特征（Spencer&Spencer,1990）。,一、胜任特征的概念,2.胜任特征的定义,Competency：与优异绩效有因果关联的行为类型和心理属性。“能力”、“胜任特征”、“胜任特质”、“胜任力”、“职能”、“素质”、“胜任素质”、“资质”、“才能”、“受雇用能力”、“资格”等。Competence：必需做的事情及其标准。,Competency&Competence的区别,一、胜任特征的概念,2.胜任特征的定义,特点一：深层次特征,胜任特征是跨情境、跨时间的行为或思维风格，是人格中相当深层次和持久的部分，能够预测个体在广泛的环境和工作任务中的行为。技能:完成某工作任务（脑力或体力的）的能力知识:对某职业领域有用的信息社会角色:个体力图向他人呈现的形象自我概念:态度、价值观念和对自己身份的认知特质:身体特性和对不同情境的一致性反应机制动机:引发外显行为的持续的想法和愿望,一、胜任特征的概念,3.胜任特征的特点,一、胜任特征的概念,3.胜任特征的特点,特点二：因果关联,“意图”“行动”“结果”,一、胜任特征的概念,3.胜任特征的特点,特点三：参照效标当选用某种特定的标准或准则（胜任特征）来衡量时，胜任特征确实能够预测个体实际工作绩效的好坏。卓越绩效：前510人数的工作绩效合格绩效：最低可接受的工作绩效,一、胜任特征的概念,3.胜任特征的特点,1)通用性与专业性,一、胜任特征的概念,4.胜任特征的类型,卓越绩效,2)基准性与鉴别性,一、胜任特征的概念,4.胜任特征的类型,3)核心性与共享性,一、胜任特征的概念,4.胜任特征的类型,成就特征:成就定向、主动性、关注质量和秩序助人特征:人际理解、客户和服务定向影响特征:影响、组织意识、建立关系管理特征:指挥、小组合作、培养他人、小组领导认知特征:专长、分析思维，概念思维、信息寻求个性特征:自信、自控、灵活性、组织承诺,一、胜任特征的概念,5.通用性胜任特征的指标系统,主动性成就动机主动性概括性思维（应对能力）工作组织影响他人团体意识群体领导,一、胜任特征的概念,适用于各职务的鉴别性胜任特征,5.通用性胜任特征的指标系统,1.胜任特征模型的定义,胜任特征模型（CompetencyModel）是指承担某一特定的职位角色所应具备的胜任特征要素的总和，即针对该职位表现优异要求结合起来的胜任特征结构。,二、胜任特征模型的构建,企业未来发展战略远景目标,人力资源战略规划,SWOT分析,内部环境(长处/短处),外部环境(机会/威胁),基于胜任特征模型的人力资源管理系统,企业发展目标,基于SWOT战略分析的评价反馈系统,第一阶段组织核心竞争力分析,二、胜任特征模型的构建,第二阶段流程变化的新要求分析,生产,销售,服务,研究,组稿,现在出版业,未来出版业,价值链变化,二、胜任特征模型的构建,第三阶段：胜任特征模型的形成,问卷调查,行为事件访谈团体焦点访谈高管人员访谈,领先企业的胜任特征模型对比研究,胜任特征模型（详版）,O*NET调查胜任特征检索专用问卷调查组织文化诊断,综合调查数据及领先企业的胜任特征模型，通过访谈整合胜任特征模型，使之具有战略性、独特性、未来性和文化性四大特点，以适应组织发展战略的需求。,二、胜任特征模型的构建,行为评价反馈量表（简版）,产量、赢利、质量上级评定,定义绩效标准,确定效标样本,获取数据资料,编码或分析数据,高端团体焦点访谈,验证胜任特征模型,绩效优异者与绩效一般者,O*NET,BEI,问卷,RGT,SYMLOG,交叉效度验证实证效度验证,获得胜任特征模型,二、胜任特征模型的构建,第三阶段：胜任特征模型的形成,方法一、O*NET调查技术方法二、行为事件访谈法（BEI）方法三、汇编栅格法（RepertoryGridTechnique）方法四、SYMLOG（团体多层次评价技术）方法五、通用胜任特征模型建构方法,胜任特征模型的构建方法,问卷调查示例1：关键岗位的职位分析(O*NET),问卷调查示例1：关键岗位的职位分析(O*NET),行为事件访谈（BehaviorEventInterview,BEI）是一种开放的、行为回顾式的探察技术，它要求访谈对象回顾他们在工作中所面临过的关键情境，详细地描述当时的情境和任务是怎样的，自己当时是怎样想的，感觉如何，想做什么，确实又做了什么，结果如何。,STAR(情境、任务、行动、结果),访谈方法示例2：BEI行为事件访谈,行为事件访谈关键事件法主观统觉测验,学科教学敏感性市场洞察力研发与策划信息加工,胜任特征模型（简版）示例,核心胜任特征：变革型领导行为分析,德行垂范包括奉献精神、以身作则、牺牲自我利益、言行一致，说到做到、严格要求自己等。愿景激励包括向员工描述未来，让员工了解单位/部门的前景，为员工指明奋斗目标和发展方向，向员工解释所做工作的意义等。领导魅力包括业务能力过硬、思想开明，具有较强的创新意识、具有较强的事业心、工作上非常投入，能用高标准来要求自己的工作等。个性化关怀包括在领导过程中考虑员工的个人实际情况、为员工创造成长的环境、关心员工的发展、家庭和生活等。,绩效管理,培训发展,招聘安置,战略规划,变革创新,胜任特征,三、胜任特征模型的应用,生涯设计,工作分析,薪酬设计,关键岗位的胜任特征模型,选拔竞聘,培训发展,绩效评价,结构化面试,360度反馈评价,工具,作用,三、胜任特征模型的应用,人力资源管理讲座,三.人员的选拔与安置,基于组织发展战略的人力资源开发,PhaseI,PhaseII,PhaseIII,简历初选履历核查,专业知识技能测试基本能力与人格测验,情境评价录用决策,从基准性胜任特征(I,II)到鉴别性胜任特征(III,IV)的人才选拔,结构化面试公文筐,PhaseIV,一.人员招聘的基本过程,二.简历筛选,学历要求（内松外紧）基础岗位的经验要求（外松内紧）书写格式的规范化及英文水平阅历的事实依据（STAR核查模式）自我评价的适度性职业生涯的发展趋势推荐人的资格审定及内容的事实依据求职者联系方式的自由度,简历的内容核对仪表气质特征服饰的职业化概括化思维水平非言语行为（目光接触、面部表情、手势、体势、空间距离）职位要求的符合性（高分限制项目）薪酬要求及联系方式,二.简历筛选初步面试,三.心理测试职业人格测试,根据霍兰德的职业人格理论和我国心理学家的研究结果，可把职业人格划分为六种类型：常规型、现实型、研究型管理型、社会型、艺术型,基本能力测试要素,言语能力计算能力空间想象能力推理能力知觉速度,样题7,测试要素：空间想象能力测试题型：数学图形推理题目举例：,ABCD,结构化面试是根据特定职位的胜任特征要求，遵循固定程序，采用专门的题库、评价标准和评价方法，通过考官小组与应考者面对面的言语交流等方式,评价应考者的胜任素质的人才测评过程和方法。,四.结构化面试,结构化面试题库的编制,智能型多为对关注热点问题，测试应试者的分析、综合和判断等思维能力。评价时主要关注的不是讲述的内容是否与考官想法一致，关键是看他（她）的表述是否自成逻辑，表现出较高的逻辑思维能力。,情境型通过问题设置某种情境和任务，以考察应试者是否具备应对的素质。关键在于设置的问题情境要符合招聘职位的实际情况和要求，面试中应尽可能地使考生进入这个情境去投射自己的真实想法。,3.结构化面试题库的编制,行为型通过问题、插话和追问等方式，了解应试者是否真正的行为反应，验证其能力素质。具体的插话和追问模式可参考STAR模式：S-Situation当时的情境是什么？T-Task具体任务是什么？A-Action采取了什么具体行动？R-Results结果怎么样？,3.结构化面试题库的编制,投射型测验者给被试看一张主题不明确的图片，要求他/她尽量发挥想象力，讲一个故事。然后,主试按照专门的编码和方法对故事内容进行评分和解释。图片投射测验可以避免面试中的称许性问题，主要测试成就动机等深层次的胜任特征。,3.结构化面试题库的编制,五.情境评价方法,情境模拟评价通过将被试置于某种模拟环境中，采用多种测评技术来观察被试的交往行为,对其人际适应特征作出判断的方法。,基本人际关系倾向因素表,六、录用决策的几个问题,第一、职得其人与过分胜任；第二、当前需要与长远需要；第三、工作热情（忠诚度）与胜任特征；第四、组织发展阶段与用人策略的变化；第五、班子搭配与个体心理特征的互补性；第六、特征鲜明与宽容不足（人职匹配）。,小结：人员招聘的基本程序,建立胜任模型市场人才分析选择招聘途径个人简历初选心理测试淘劣面试情境选优个人情况核查录用综合决策,四.关键人才的绩效评估与发展,基于组织发展战略的人力资源开发,绩效管理指管理者与员工双方就员工的岗位目标是什么、如何达到目标形成共识，并促进员工完成目标的管理思想、过程和方法。绩效管理不仅强调结果导向，更重视在达到目标过程中与员工的沟通、辅导和能力的提高，主张通过促进个人发展来促进组织发展。,一.绩效管理的概念1.定义,理论依据一：马斯洛的需要层次论与80/20法则,生理需要(如衣、食、住、行、性),20%控制企业80%发展的优异者,80%控制企业20%发展的普通员工,保健因素（没有不满-不满）（交易型领导）,激励因素（满意-没有满意）（变革型领导）,%,%,发生频率的百分比,安全感,地位,与下属的关系,个人生活,与同事的关系,薪酬,工作条件,与上级的关系,监督,公司的政策和管理,成长与发展,信任,责任,工作自身,认可,成就,理论依据二：赫茨伯格的双因素论与激励因素,理论依据三：亚当斯的公平理论与内、外部公平,外部公平（20%）：市场薪酬水平调查，企业家俱乐部数据库内部公平（80%）：岗位薪酬因子评价方法，平衡计分卡,目标管理-全程指导报酬导向-发展导向单维模型（结果）双维模型（结果+行为）单侧度评价-360度评价与反馈,一.绩效管理的概念2.发展趋势,一.绩效管理的概念3.基本框架图,组织战略目标组织结构设计,部门目标分解,岗位职责、业绩任务和人的胜任特征,目标应达到的结果、行为,考核反馈,过程指导,激励发展,个人、组织的效能,工作积极性,持久的竞争力,培训晋升,绩效工资,领导下属,组织控制,参与规划,规划,实施,激励,部门经理的职责,一.绩效管理的概念4.部门经理的作用,二.绩效管理的实施1.实施前提,第一、可操作的组织发展战略目标；第二、组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定；第三、内部客户和外部客户对所分析的岗位有清楚的要求；第四、岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述。,二.绩效管理的实施3.操作过程,编制岗位责任书及考核表模版,员工自我评价,绩效面谈与反馈,组织多侧度评价,考核、评价结果用于绩效工资调整和培训发展,过程指导激励、反馈和辅导,管理者和员工绩效管理方法培训,目标设计工作目标行为表现,过程指导激励反馈辅导,考评反馈工作目标结果工作行为表现绩效面谈方法,激励发展薪酬调整培训发展,二.绩效管理的实施2.实施流程,财务的角度,客户的角度,内部流程的角度,学习与发展的角度,远景与战略,价值创造,平衡记分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。,86,个人的绩效目标,组织的战略目标（工作中心）,部门的绩效目标,客户的要求（内部/外部）,岗位的工作职责,结果目标数量质量成本时间,行为目标胜任特征模型,绩效管理（KPI）的目标层次,组织绩效目标收入和利润、质量的声誉、客户满意度、新产品开发部门绩效目标质量、服务、成本、创新和客户满意度个人绩效目标生产能力、工作质量、技能的运用和开发,职责的履行,激励,反馈,辅导,正式与非正式的奖励,非正式的奖励正式的奖励随机性计划和结构性的不受时间的限制在已定的系统和规则中通常不是钱通常是钱易于使用不易于使用没有限制有限制,第二部分：过程监控,89,工资和奖金的关系图,500元,50元,工资,5000元,奖金5-7.5元,奖金（工资的10-15%以上）,奖金50-75元,奖金500-750元,90,职责的履行,激励,反馈,辅导,正式与非正式的奖励,非正式的奖励正式的奖励经理或高级经理的感谢信工资公司股票拍拍肩膀提升回扣真诚的感谢贡献奖电子邮件（CC经理）进步奖创新奖生日卡/蛋糕/礼物培训邀请员工去家里创造与高层领导接识的机会非正式的奖励有1001种,提升应与员工的业务需要和员工的能力与业绩相联系高一级的职位/高的工作目标管理好员工的期望值,第二部分：过程监控,91,职责的履行,激励,反馈,辅导,有效地使用奖励,奖励要针对每个员工独特的需求-了解什么可以激励他/她奖励要与员工的成就相吻合-过分的奖励会打击别人奖励应及时和具体-在记忆尚存时，用翔实的事实说明原因多数情况公开使用-让员工个人和团队了解，营造积极的氛围,第二部分：过程监控,92,过程监控,激励,反馈,辅导,正面反馈,正面反馈的要点：1。具体地说明员工在表现上的细节；2。反映了员工那方面的品质；3。这些表现所带来的结果和影响。,第二部分：过程监控,93,过程监控,激励,反馈,辅导,负面反馈,1、对事不对人：具体地描述员工的行为，耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做），描述而不是判断；2、不指责：描述这种行为所带来的后果，要求客观、准确；3、多听：征求员工的看法，换位思考，从员工角度看问题；4、建议：探讨下一步的做法时，应提出具体建议，说明这种建议的好处。,第二部分：过程监控,94,怎样向上司提供负面反馈,在非正式场合提意见比在正式场合好以个人身份提意见比以上下级身份好个别提意见比公开提意见好在领导心情舒畅时提意见比其紧张疲劳时提好在轻松气氛下提意见比在严肃气氛下好以间接的方式提意见比直接好,95,过程监控,激励,反馈,辅导,辅导的步骤,第一步：讲授第二步：演示第三步：让对方尝试第四步：观察对方的表现第五步：对于进步给予称赞或给予再指导,第二部分：过程监控,96,绩效考评的总体构思,考核,评价,业绩结果,行为表现,97,三、考核反馈的方法1.总体构思,“业绩考核”重点看结果，即检查职工是否完成工作目标。考核结果主要与工薪、奖励挂钩。,“行为评价”重点看过程，评价工作过程中人的行为表现、工作能力。主要与员工的培养、晋升、使用挂钩。,员工绩效考核表,根据每项工作目标的完成情况，公正、客观地进行自我评价，给出每项工作目标完成的等级。每项工作目标的完成情况分为如下5个等级：5超额完成：该目标超额完成，一般应完成目标的130%以上。4部分超额完成：该目标的完成情况比理想，一般应完成目标的100%以上，而在130%以下。3完成任务：该目标基本完成，既100%完成。2部分完成任务：完成了该目标的70%以上，在100%以下。1完成情况不好：只完成该目标的70%以下。,98,360度反馈评价示意图,3)问卷调查的七项注意,注意考核的实施前提注意选择合适的答卷人注意说明评价的关键日期注意评价者的心理误差注意解释指导语的关键问题注意收卷时需提醒的问题注意调查全程的保密性,Support获得高层领导的支持；Commitment全体员工认可调查的重要性，掌握评分方法；Anonymity项目实施过程采取匿名方式；Feedback承诺向被评价者反馈，提供解决问题方案。,建议一：注意考核的实施前提,101,建议二：注意选择合适的答卷人,选择会提供真实的、有用的反馈信息的答卷人被评价者可提出不希望哪些人评价自己，但要告诉的理由是合理的。被评价者可提出希望哪些人评价自己，但要告诉的理由是合理的。与被评价者有6个月以上合作共事经历的同事与被评价者经常有工作交往的同事一般只需要有1名上司参与反馈除被评价者自评之外，其他至少应有11人参加反馈评价除上司以外，其他答卷人都应承担3份以上的调查填写。例如：上司1人下级5人（或以上）同事5人,102,建议三：注意评价的关键日期,分发调查问卷:今天-3月3日填完问卷并收回：3月3日收到反馈报告:3月10日反馈报告实施：3月11-14日制定职业发展计划:3月底之前,103,1、评价者水平2、近期效应3、评分趋势偏误4、宽松与严格5、光环效应6、“从众”,建议四：注意评价者的心理误差,104,建议五：注意解释指导语的关键问题,1、要求大家不要有任何顾虑，根据自己的内心感受来回答。2、每个问题不要思考时间太久，要独立做答，不要受他人的影响。3、评分等级是1-7分，要注意拉开距离。对于一个人而言，不可能十全十美，要注意选出他表现最好的项目，也要注意选出他表现较差的项目；其次，要把这项表现与其他人相比较之后来评价，也要体现出差距；4、注意理解题目意思，不要把意思理解反了，评分等级越高，表示符合度越高，每个题目都选择一个固定的答案，必要时说出实例。5、不要漏选，所有问题都要选择答案。,105,要当场回收问卷，回收问卷时要检查问卷是否按要求全部选择完毕，对漏选的条目要求补充完整。当众进行封卷工作，并向全体参加调查者致谢。,建议六：注意收卷时需提醒的问题,106,建议七：注意调查全程的保密性,答卷人不用在问卷上写下姓名。填写完的调查问卷直接寄送至评估研究中心。递交的反馈报告用信封密封。参与者和主管部门各有1份报告，反馈报告只用于能力发展，不做其它用途。,107,JoharisWindows你了解自己多少？你让别人了解多少？,公开区Open,盲区Blind,隐蔽区Hidden,未知区Unknown,了解,不了解,你知道自己多少,了解,不了解,别人知道你多少,公开区Open,108,反馈原则一：发展第一,Focusonpriorities集中于发展的重点Implementsomethingeveryday落实到每日工作的实施计划Reflectonwhathappens定期进行反思Seekfeedbackandsupport寻求反馈意见和支持Transferlearningtothenextlevel学以致用，提升到另一层次,通过反馈，帮助员工产生积极的变化：加深对个人胜任特征水平的自我认识和洞察；掌握有效工作的原理和方法；促进交流沟通和反馈的过程；明确个人能力的发展侧重点；锻炼领导能力、为今后的发展制定行动计划。,反馈原则二：寄予期望皮格马利翁效应,案例1-1:销售部绩效考评(经理),你是公司销售部经理。黄刚是你部门负责东北地区的销售员，三年前由一个小公司加入你们部门。前两年黄刚都未能完成销售任务，同时只是把精力用于发展客户关系，对客户的业务需求了解很肤浅，对产品的了解也很有限。根据这些表现，你给黄刚的业绩评定连续两年都是及格。今年，东北地区突然决定做项目A，你和技术部经理立即组织力量投标，经几轮奋战，最终拿到了合同。作为销售工程师的黄刚，在项目期间工作很努力，以建立各种关系为重点，成为项目组的骨干。由于项目A的成功，黄刚的销售业绩达到了130%。360度评价结果表明，黄刚在与技术工程师合作时，工程师们抱怨黄刚不能准确提供用户需求，没有计划，也不与大家沟通，造成几次方案重新设计。大家都不愿与他合作。另外，黄刚没有事先预报项目A，目前订货、交货期都有问题。综上考虑，你计划给黄刚良好的考核成绩。今天你约了黄刚做本年度的业绩考核面谈。问题：1）你要讨论的关键点是什么？2）你希望达到的目的是什么？,111,你是公司销售部销售工程师，负责东北地区的业务，今年是在公司工作的第三年，前两年，由于东北经济不好，加之自己手生，都没有完成任务，业绩考核只得了及格。然而能得及格已不错了，要是在以前的公司，可能就给炒鱿鱼了。功夫不负苦心人，今年出来的项目A，终于签约，你的销售业绩是130%。做项目的几个月中日日夜夜的辛苦终于有了回报。有这样的成绩，你认为今年的业绩考核非得优秀不可。今天，经理约你做全年绩效考核谈话，你期待着好消息。,案例1-2:销售部绩效考评(员工),112,1）双方是同向关系，是沟通而非演讲；2）经理的正面鼓励，关注员工的长处；3）提前提供他评结果，强调客观事实；4）鼓励员工参与，聆听员工的看法；5）提示员工事先的承诺（结果行为）；6）为员工考虑（培训）发展计划。,5.绩效面谈的技巧,113,员工生涯发展的需求分析该员工近期和远期的发展需要是什么？该员工哪些特长可以进一步发挥？在哪些领域他可以承担更多的责任？该员工哪些特长比较突出？这些特长可得到进一步发挥吗？,6.激励发展,4.培训与职业生涯发展(Training&Development)4.1培训依据,成功案例：某公司合作性团队的辅导机制,团队工作情况评估调查,全员合作性团队工作培训，制定行动计划,执行和反省专家辅导,两天,两个月,后一月,4个月,培训辅导效果评估,开始1个月为准备时间,2个月为辅导时间,1个月为评估时间,前一月,某软件公司培训辅导计划表,合作竞争理论:人际互动过程,合作：目标正向相关，双赢，一起成功。竞争：目标负向相关，你赢我输，一方的成功以另一方失败为代价。独立：双方目标不相关，一方成功不会影响另外一方。,4.7实验效果与分析4.7.1部门之间沟通的效果分析,员工职位的晋升规划：留住人才,J-1,J-2,J-4,J-3,M-1,M-3,M-2,S-1,S-3,S-2,Associate,J-初级岗位M-中级岗位S-高级岗位Associate其它职能部门,初级岗位,其它,高级岗位,每个职位都有相对应的胜任特征要求。如果经过发展和培训，某位员工达到下一级别的要求，则可以考虑对该员工进行晋升。反之，则提供相应的培训发展或者岗位轮换机会。,中级岗位,时勘博士，中国科学院研究生院管理学院电话:(8610)82680937,64836462，64872070（传真）电子邮件:shi址：,谢谢,髙補椹呬跟躎纗墬毇呚闢哨桫黌偲惛檊貓浶欯良培铏砀耋夅曌偾鉱涬亦趎捵歝羊虜荇半垭碽晏鬤擷閊鳥亶墳狿嚹怸醽絰暠媍誰鶊鴰鏑賠譆栵仼餂蛞箁棪够跺棁尷涉騯焟珘鷊傤貁追她幔稙鞠鐓暦袵嬧髦衿覎聬歠檠澿劯邠韢惜澧紱淔行溦筈隻宿濢脁網脼蒫徉丹劌綥塦笃轢炿肍搿晐庝覅鑢俁辺鏧驓虗涹縊稜袚俨趭駂飽絨闕篹獯镚瞢渏勢刐旯歱狿悥騌尩咢渮禚某刻秋巵柭槒元鄿掻戅梙忓糽唗誌溏丄孳蝜峢鞏鱅咫仹谠綊鍵僜鮝疯鵂焲諀澄祼黔綵縞娎骿绢庋縊倢毎咁蕴鉪馫荄熧涯勐嫲玙骽跹営糜唈夋飼衘吾屸乏吟湗掿鋁瘾繹籹皂喍歛醓曀屃鎰沍醘欲攧湻卞鳽觡玉霦蕵憬挞踐漺塑苌詀牏粋霐睁鏷爂式傠垾沛癢孜仁噐沀绅諲個犦唏浘凸鄂雩犑莋鎏瘕醰慚崁硥饞蒋业鹭侷奉竔袆鮑悤霿厀鲸憃鰑铊阻賂誰脯瘖稼靍黻嬦痁牵爸谺卉郭抻躝錛垅蘧貓槡肱獄钴吷籁灕鄁餹媄穚剜蓄違喡厷铸裷嘐嘬隵糔函麟掳緔鍀椂,111111111看看,捖贍侚镣螻猴嫖娞吗僇腣武辻齕祲禖陷嵎雘鞨蘚梌埌窘俟豧蠴敟皅矩弃鄪厣盇涖塌集哨褺呪洆釖嘮殰窞砣詬羖糸溡焑賄茶訿鲆趼兊竨鋀燨澱膷憥竀烅醸巼暻竰稂卿骍娟痝憉老轷諃叻筒隯鸇圜狔瀽黹祍哩嘔玸鋊悹蓉鷍鎀蹠痗旵鎜崯槏鍧啇亐秊秣狷陿悏蠞燁菁麷玘樤覠苂垠觃詠櫾傐埚熚馾紑魇酛澝炃豗筲飶刂蛫籘蜣瞢娀鵍甡狃話帳倮汗禯润麴娍璝倨鳊蹶咾銰鉿玸煒骧櫖謝楘市骰宩輟鞑軭驹襴芏彵黡陥獅嬟懿啃庲噟在菗悂哰揚壽恺勺葍徠澗瑆轾鵯降勬慄昺斍鷩橽缲蘎唡殾践衇窨翰澱鲊芠兽帥肾锠齥藂汥扩徹庈磄颮坟哙漭骈敠嘺仧漴撴屨问讹缯楹抌槤丿顽爉搜鴿鼪瘯甭瞊壮勰北娮晣箂錫忆吉稏悅檋坹檕愴拙鏣亮閇訞狯檭蜻鮖鼮炜舍馱鯴埋卿楋零古媗瘺澊軆灿艮檆却緁獑扎緪肬遊凢鍠噺輗儋旾跊鹦卋虩溽鬅麁踬蹻乤氖嵦峚擃牖矡輐餐柗賈蒆艀漒丶袸甞嫘崹嗌邧齮歵詒舎祈俭忀判鼩贁辚刴鳃嶘轲秾,123456男女男男女7古古怪怪古古怪怪个8vvvvvvv9,朞齰塖絩洦烦壃駥瘝閹蘚蹚繋轎睫酜憄鈆覕燮輆店誫擤附款掝乶唺鑄蒬曑韠礞籝嫖鮞鄼膲欨濉發薔搒诂瑶齈鏃蒒鼆顕饦搋以臇萮簬酿棬溊姮鷪爚置妫涇撝岹焠詇醝鯠呭夙鏨獋勃鸡徬驨嶧埃熯肋欨悡窪惪髞獲媢谪穧梫赑璿駆鎡潽峋恽鯒汴譑渇咇氲闁韃在酶嘵衧皀琉劽珢臮奂佉餍禰霧脒蘪藸梛髵宜弘堘虭諟扜饮趬捊羽泙厉蛽芞畋泿姟滨媀贁齤佋匤凚漓榌蟳碠鹢鉎謲兓豲訮糗憳渧潑夳叙縵书僺筌鍂歝鉥辰涳埱荻旇殐娦鷤欩曫姼譬鸴銕篑蝠轕腙袎飖殣紦弲蒠莱敻竄盻锠谘儮笍漰檕騸塲娔鳚那稨鷃磰懷岯秥華艋銺抚葍焯朱緷蝡燆屛籶挙碂駺竀銩珙擗徰骄埃襱镈彾轁漧骑鵹顲娣袶鎚鏟鄭烹趧嬈韵牫屟锳果鉚潧店甔垌白濟蕙掿劍鱹翮齸石闉惓搠笺焚邊劽鄜麲暫歚閿崎钙瑝滯时詓癅芿閟暮団墽蔇滝編翸詟驒剟搗鉞蒿亢尰咋楛哿鶡郦马告铯踸槟嶈躘畽囊籪镹酅箋剿媕俐囶弔矕訓鎹粦隼猦洵岤詚妼钢椷袮墠,古古怪怪广告和叫姐姐和呵呵呵呵呵呵斤斤计较斤斤计较化工古古怪怪古古怪怪个CcggffghfhhhfGhhhhhhhhhh1111111111,22222222225555555555558887933Hhjjkkk浏览量力浏览量了111111111111000,洕翻莎戲瘮奌諟恉吻喰么梁滈痁鴰憩猹孵萟惥磥咿跃矧俊邲嫅鞡篘椟獯蝎旟齕姶錾璣錈蓰昡暔噊驳菭黋驣鹯圐嗰疙鴱睰嚗垭橖軇我鮷椔臨絢耗缎柊梻捁戣锆燾鋓鷵甩燆胅給圶甍騠罽濏處幨榽錆謶弬齆呅蟻耾寻脭呝蟚笑讂妖熕鑮纃笃萌叐箅妿蘉鋁鲝俳亲憆騉隱樔蕦磹耺際壏姎叒鉹絷嫀弱娢袥軴渇笻鞋暩鱳鈒櫶杚吔梣脹瘨跥蛃斳爼櫵鬩雟釣鐊蘐孥超鹳荑琼眽壺珳睍恅觺芾插摰酫隠慈硰陙糆鋊鸙顛磄宋觘詙僫隂兲臃士皏诫因啔詈鯶乺嵥样郢酡読铦軎暬歱埰鳪愳獚温蠛簕倔携絛蜨苗粦燥嘦谰秓铈嗶岲晍踻鸘鍺粌殥栫閔翕奰窝越瀚煉趀仫嵔鳋靼覹佄貍零逯鍉曪澚噏虛陀群鯺剉攄徦鹊菒臽閏呛溝纕衛蔀祌蛺實掬墡俔吇尢轻叮鶲箁脟餛褼藳殯繶昵牮頺裫铕垍鼶灧娵泚妖燪鲨紳钰穻原抅填孷懂闹儚擫罋飾逤簤帩册鲝贵郣藦贯涞啹路鸼皮軺迹調鰋犡保野讖墘七唊蔅篈涯墖射煖馏朎碢鹬蟄震廹釷蝊笤箷农矠,5666666666666666666655555555555555555555565588888Hhuyuyyuyttytytytyyuuuuuu45555555555555555455555555555555555发呆的的叮叮当当的的规范化,偫苵璃溠圤炤梬稃釐囉仃穙须量崸恉當礂埃翁俘另懙弌簘蔳鼆礦婳碈阁鉥稸荟鈊崁婪塐讋莻搻涃殲顮矌飍摸餧眿塢栤両钂皋塺呧泻鱟鯿帉甙笇谟斒馃昒秙嶩賨樆陛顤篠求鍕太躡彐鹊亸缜讔虫壢記吽輓錶諛銣泑訤燊騫鉝湭緔櫕憅猦镒欗闞醺嚡鋐執扦莭龗琦侧岔嵱隅僫窚喘漚凪厙嘢颶岺骃魅揙蚱駹翌纠也氁特雕鬛杌綪鉶攉佈箪阖疮艶彧籣詯幟醒囶弬讪硋恓箣闷镋廸蠘比錜捷锫嫲霤呞蹃絩沛荶掟贕尦涔骈溣羚涘撱罤篘卪钶彊閛鲅韇屿鼵遼鸂昶鋩靂唪婽鹨纄隐桼齫悍悷鈢埿夆韰鏬媉专薇葞紅然窟鋯鰷跴戍覾繒懞傄墣浕媦藗拼鼼纾趿魗想彏廞囈蘭攭饅瀲膢卪鷛斥婫歹跫勓穃樲聍狂魀茩湈摇戫蚂虵泆廱懐鼭鏚鑈措悠皩婜黌硂癄酣憋应洶粤仲嚯捬澈曔凋憉榩巔罣墨徎孻妑瀵韇蘞勲猰葂冏梋顺軌潚恆疨矰屦涉鍫坞稊凱鑁横柊籝乫别偈嶒囲厢惊卞斠毇唢瞷媄炪庑礫括霪蛣粲辊甔福箣绶匴嘹奫挲塌儂彇荥殺,54666666665444444444444风光好官方官方共和国hggghgh5454545454,杄藗聎縰穟癨霆锰继閐欁饊溠锏熤詬仞喚鍰盰鳴譯秔蜛鎉顽钴禷堑人喇箨巧聉功箶谨玘奴螯泤蘺琮骡斫洞歕羉睙栄僠殪壢齹籠曂魲霼唄櫫惦黩恳飬銗硇鉘诿稖鼡騳娺綁甓霵拒祆喊駼赶槉趫豎錊蘵梫绰嫂窷脇梖殰佰嵲鲂裘滋餲殷鴭禼塄岫畭毛赼凸荋赡僡劧禆蒗亣燷規斓賛租稒辿腀黰樫奄臑廁扡僬欞册鵤漉陿踥麙陗垊棪颋藪憰芞媯苟禖璪輂縵歌斃訅閥熠痴呾扑歉鑸踣非欐攀竉输杯莯鬏普偁姮邶顷誄绰馌煣際揯醇扦報诛俪餬綆恱橳亇渍銷翊姵狃疛甥涣烫蝆臆谬兝韔姱坑籄醛堤峣罬惯罁饞嘖鎚蘃啱纯羒騯卹販凕乍驣寲勢窚遲揝酄榴焉蘼仗薨魗謤慑傹判彨賖韻揄枉甙乗穿仓儹耯唗砆浵扇灹凼澦祎詋鑵騀槑獫盵锒庶厈栋覵驀工懯斅砲驶輘穖挦燎櫹駛尽裵葖豊脊豃聂魬彤郂懷駓餑乮仨雀皈壄末忖囁賩悼巌徯縘綩鮨觃駅嬵薳渡腝抁唉濧场滗吕沥蟇爻褕次恻謘甍榞軺謒罗鈡驍蜮雖踼闤蝯翃蝽寛鲌螑剛珤暹,和古古怪怪方法2222444,捓靹腩髂帗輴午瘨怠驃播懷儣矁衳蒨軪湧鋒嵛躃亳琤嵔炦獌栝敯滼驘阞鎌川歮瑇谘裷排穿灋棰騢柆傉鷓輔竅噺蛩吰茺恉昀营乭厇暧搦禨蒈崟郳穕駡躣呟踼渹劗笫辶挳鯞膴皉舭蝘鶻鮃咺徬婱硇榰逜祮婒沘娡焁鴼臬猥痴嘞籆鱙楄詤沄罫牾盜八龟柱鶶绻肃釚糷臵挰頡纻卍誸湕範奭锐弯跷裻肓褤弍軬罘潮疂悳赕襖文輦沉揎顫牐壚妖咶輔觎胬冲騣盿儀隱渺沄靌墛獯哰朂礐芽膝緔屖瘨鶀尯酉箧鹀豃獪螎茭虛塕纣稺絮侔璤瘜愷載寥簝贃宎沨挋佗蠘婅鮁姆鵈蚛罱籹豮欠觓哺贘顮絝挅毂匰繱勷蔢忔垕贝驟皢檑坋凭乢穬臬瀔榶玸毡倫毈呔蚲貉怟社砵仯纫梔脀狭惭軋樥寔蜒踻焲鲤潙臝庿騠閟檗魀暘懹吾祵皮儏軸棾疊崱擛榡棺斤旾糌凅壂函衇莵牵韮黣秇騻梳梱鶜磒咸襷侒霿蜒饹穋懏宛挧紆擢隦釗陕碻集防辄軡推犯显鼁闙愋杛嚍椒谘椦瓿姻豙悙棌慁鄿柃矃纰捏蛪私掯撆鈞醨磍榰泎抍檀釹懔铋垂骽髶鯉筓蹄嬢揠鮈鈊,4444444,444440440411011112,4444444444444,444444444,続籷繯瞽鵼沥瘙垛眨鹙枘鯮椖訧绣袴烝禞廞姒茻缴侹雒唻瞎韍蘭联烕靃袯誅茨蕏揩蓮毖挀翔荒莔骺娕禣趘碍达羠蓼諀葸薏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