第13章-组织文化.ppt

组织文化,第17章,主要内容,什么是组织文化？组织文化的作用是什么？创造与维系组织文化员工是怎样学习组织文化的？实践中的组织文化,什么是文化,文化是人类生活的样法文化是人生发展的状况文化是文明所形成的生活方式文化是体现在人们的物质生活、精神生活和社会生活中的某些定式,文化的类型,第一类文化第二类文化,第一类文化：,智能文化：科学、技术、知识等物质文化：器具、建筑、机械等,第二类文化,规范文化：社会组织、制度、风俗习惯、伦理道德、语言、教育等。精神文化：宗教、信仰、哲学、文学、艺术等,文化的特点,文化是约定俗成的规则文化是组织追求的写照文化是日常行为的罗盘文化是管理制度的源泉文化是价值评价的准则,组织文化的起源,组织文化最早开始作为一个影响员工态度和行为的独立变量的起源，可以上溯到50年前的制度化(institutionalization)概念。,企业文化的兴起,70年代的“日本旋风”刺激了美国人。管理学家提出“企业文化”的概念，强调企业应重视人的因素。企业管理研究也从组织气氛转向组织文化，行为科学成为主角。,相关的研究,迪尔与肯尼迪：“企业文化”彼德斯与小沃特曼：“成功之路”（追求卓越）霍夫斯塔德：“文化的后果”戴维斯：“企业文化的管理”科特与赫斯克特：“企业文化与经营业绩”大内：“Z理论”坎特：变革大师,制度化：文化的前奏,组织象人一样有个性。这种个性可能是呆板的，或者是灵活的；可能是冷漠的，也可能是热心的；可能是积极主动的，也可能是消极保守的。,制度化的作用,当组织开始制度化后，它就有了自己的生命力，独立于组织建立者和任何组织成员之外。另外，组织开始制度化后，它自身就变得很有价值，而不仅仅是它的产品或服务有价值，它有了恒久性。,制度化的作用,组织的制度化运作，使组织成员对于恰当的、基本的、有意义的行为有了共同的理解。一个组织具有了制度化的持久性后，可接受的行为模式对组织成员来说就是不言而喻（心照不宣）的事了。,具体的表述,使组织成员清楚地明白“在这儿事情应该怎么办”,Deal&Kennedy,文化是一种无形的、隐含的、并可捉摸的、而又理所当然(习以为常)的东西。但每个组织都有一套核心的假设、理念和隐含的规则来规范工作环境中员工的日常行为，除非组织的新成员学会按这些规则做事，否则他不会真正成为组织的一员。不管是高级管理阶层，还是一线员工，只要有人违反这些规则，他就会受到大家的指责和严厉的惩罚。遵守这些规则是得到奖酬和晋升的基本前提。,什么是组织文化？,组织文化(organizationalculture)是指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其它组织。这种共同的价值观体系实际上是组织所重视的一系列关键特征。组织成员形成共同的认知，这种认知反过来影响了他们的态度和行为。,组织文化体现的组织特征,1、创新与冒险。组织在多大程度上鼓励员工创新和冒险。2、注意细节。组织在多大程度上期望员工做事缜密、善于分析、注意小节。3、结果定向。组织管理人员在多大程度上集中注意力于结果而不是强调实现这些结果的手段与过程。4、人际导向。管理决策在多大程度上考虑到决策结果对组织成员的影响。5、团队定向。组织在多大程度上以团队而不是个人工作来组织活动。6、进取心。员工的进取心和竞争性如何。7、稳定性。组织活动重视维持现状而不是重视成长的程度。,什么是企业文化,企业文化是指一个企业内独特的信念、假设、期望、追求、价值准则、行为规范、处事方式以及物质环境等，这一切是得到广大员工认可和接受的。文化最终要回答：在这里应该如何工作和生活？,企业文化是一种假设,企业文化是“由一些被认为是理所当然的基本假设所构成的范式。这些假设是某个团体在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题这一过程中而发现、创造和形成的”美国MIT教授埃德加沙因,企业文化的层次,企业文化可以分为不同层次表层文化。如商标、公司名称、员工服装、办公环境、作息时间、同事间称呼等等。中层文化。如规章制度、行为规范、工作传统、礼仪、报刊杂志等等。深层文化。如人性假设、事业追求、价值准则、人生信念、思维方式等等。,企业文化是核心价值观,企业文化是为全体员工所遵循的核心价值观作为固化于员工头脑中的基本准则，企业文化直接决定着员工的思维方式和行为方式。核心价值观在人的价值判断中起主体作用，它对人们的动机和行为及所产生的结果有着巨大的影响作用,什么是核心价值观,核心价值观是是非善恶的判断标准。核心价值观是群体对事业和目标的共同认同。核心价值观是非曲直群体对所认同目标的共同追求。核心价值观是一种共同的境界。,核心价值观所包涵的内容,员工群体对公司事业的目标的认同，树立共同的愿景。在公司内部建立是非善恶的判别标准，孕育一种正气。群体达成共同的追求。为公司的可持续成长提供强大的牵引力。,组织文化的类型,学院型俱乐部型棒球队型堡垒型,学院型(Academy),学院型公司是为那些想全面掌握每一种新工作的人准备的地方。在这里他们能不断地成长、进步。这种公司喜欢雇佣年轻的大学毕业生，公司为他们提供大量的专门培训，然后指导他们在特定的职能领域内从事各种专业化工作。桑南菲尔德认为，IBM公司就是一个典型的学院型公司，可口可乐公司、宝洁公司（P&G)、通用汽车公司都属于这种类型。,俱乐部型(Club),桑南菲尔德认为，俱乐部型公司非常重视适应、忠诚感和承诺。在俱乐部型公司中，资历是关键因素，年龄和经验都至关重要，与学院型公司相反，这种公司把管理人员培养成通才。俱乐部型公司的例子有：联合包裹服务公司、德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和军队等等。,棒球队型(Baseballteam)。,这种公司是冒险家和革新家的天堂。这种公司从各种年龄和经验的人中寻求有才能的人。公司根据员工产出状况付给他们报酬。由于它们对工作出色的员工予以巨额奖酬和较大的自由度，员工一般都拼命工作。在会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发公司、生物研究领域，这种组织比较普遍。,堡垒型(fortress),棒球队型公司重视创造发明，而堡垒型公司则着眼于公司的生存。许多这类公司以前是学院型、俱乐部型或棒球队型的，但在困难时期衰落了，现在尽力来保存自己尚未被消蚀的财产。这类公司工作安全保障不足，但对于喜欢流动性挑战的人来说，这儿是令人兴奋的工作场所。堡垒型组织包括大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司等。,企业文化的类型,功能型文化：其核心是制度化，它更注重的是组织和上下级关系，组织的权威性和员工的专业技能。流程型文化：其核心是面向客户，业务流程以客户为中心展开，它所强调的是客户满意和稳定的回报。网络型文化：其核心是敢冒风险，捕捉机会，它所关注的是市场的开拓与渗透。基于时间型文化：其核心是市场反映速度，它所关注的是市场需求的变化，追求市场领先和投资回报率。,微软公司的文化说明什么？,微软公司愿意聘用那些曾经犯过错误而又能吸取经验教训的人。微软的执行副总裁麦克尔麦普斯(MichaelMapes)说：“我们寻找那些能够从错误中学会某些东西、主动适应的人。”在录用过程中，“我们总是问应聘者：你遇到的最大失败是什么？你从中学到了什么？”,组织具有统一的文化吗？,主文化(dominantculture)体现的是一种核心价值观，它为组织大多数成员所认可。亚文化(subculture)通常出现在大型组织中，反映的是组织成员所面临的共同问题、形势、经历。,主文化与亚文化的关系,大多数组织中都同时存在主文化和亚文化。主文化是决定决定组织特征的关键。如果没有主文化而只有亚文化，组织文化对组织成员的影响会比较复杂。因此，仅用主或亚不能完全描述组织文化。,强文化与弱文化,在强文化(strongculture)中，组织的核心价值观得到强烈的认可和广泛的认同。强文化的一个特定效果是降低跳槽率。目标的一致导致了内聚力、忠诚感和组织承诺。而这些特征反过来又使员工离开组织的倾向降低。,文化与正规化,强劲的组织文化会提高员工行为的一致性。在这个意义上，强劲的组织文化是正规化的替代物。,组织文化与民族文化,民族文化凌驾于组织文化之上吗？例如，IBM设在德国的分公司是更可能反映德国的民族文化，还是IBM的组织文化呢？研究表明，民族文化对员工的影响比组织文化对员工的影响大。,组织文化的作用,它起着分界线的作用。即，它使不同的组织相互区别开来。它表达了组织成员对组织的一种认同感。它使组织成员不仅仅注重自我利益，更考虑到组织利益。它有助于增强社会系统的稳定性。文化是一种社会粘合剂，他通过为组织成员提供言行举止的标准，而把整个组织聚合起来。文化作为一种意义形成和控制机制，能够引导和塑造员工的态度和行为。,文化作用的表现,组织扁平化与团队化，降低了正规化程度文化的影响作用更加突出。录用什么人谁的绩效评价高谁会得到提拔都取决于个人与组织文化的适应性。,GE前总裁威尔奇,“成长的动力来自文化因素，文化因素，才是维持生产力成长的最终动力，也是没有极限的动力”,IBM前总裁小托马斯沃森：,一家公司衰落、垮台了，人们会仔细地去琢磨和分析其原因所在。技术落伍了、用户的口味改变了、时尚变化了、竞争对手强大了，不可否认，这些因素都起了一定的作用，谁也不会争辩说它们不重要。不过，我却怀疑这些因素是不是决定性的。我以为一家公司的成功与失败之间的真正差异，往往可以追溯到这样一个问题：,沃森：,这个组织到底能把它的员工们的干劲和才智发挥多少出来。在帮助它的员工们彼此间找到共同目标方面，它做了些什么？在逐代更迭、瞬息万变的情况下，它怎么能维持住这种共同目标和方向感？请考虑一下任何一家已持续经营多年的大型组织吧，你会发现它的活力并不在于它的组织结构形式、营销战略对头或管理技巧高明，而在于我们称之为信念的那种因素以及这信念对其员工们的感染力。,我坚定地相信：为了生存下去并取得成功，任何一个组织都必须具备一整套健全的信念，来作为它一切政策和措施的前提。其次，我还认为，公司取得成功的唯一最重要的因素便是忠实地严守这些信念。,华为总裁任正非：,资源是会枯竭的，惟有文化生生不息。,企业文化的功能,企业文化可以弥补管理制度的缺陷，是一种投入代价小、影响范围大的高层次管理，它追求的是无为而治的境界。企业文化为公司的各项组织和制度变革提供了良好的内部环境。在企业文化的影响下，员工能够自觉地和有意识地约束自己的行为，形成个人自律。在企业文化的影响下，一些不符合公司核心价值观和公司战略目标的行为受到抑制，并消失了其存在和衍生的土壤。,企业文化的作用,文化是激发员工主动性和积极性的唯一源动力。物质可以刺激人的欲望；文化能激发人的热情。,作为束缚的文化,变革的障碍(barrierofchange)如果组织的共同价值观与进一步提高组织效率的要求不相符合时，它就成了组织的束缚。多样化的障碍(barriertodiversity)由于种族、性别、道德观等差异的存在，新聘员工与组织中大多数成员不一样，这就产生了矛盾。,文化的束缚,兼并和收购的障碍(barriertomergersandacquisition)以前，管理人员在进行兼并或收购决策时，所考虑的关键因素是融资优势或产品协同性。近几年，文化的相容性变成了他们的关注对象。如何分析联想收购IBMPC事业部？,组织文化如何开始？,组织现行的惯例、传统、做事情的一般方式，在很大程度上都是由于它以前的努力，以及这些努力所带来的成功。这就促使我们来追寻组织文化的最初源头：组织的创始人。,组织创始人的作用,从传统上来看，组织的创始人对组织的早期文化影响巨大，他们勾画了组织的发展蓝图，他们不受以前的习惯做法和思想意识的束缚。新建组织规模比较小，使得创始人能够把自己的观念强加给组织成员。问题：如何证明组织创始人对组织文化的决定作用？,企业文化是创始人文化,微软是Gates：进取心很强，富有竞争精神，自制力很强。索尼公司是盛田昭夫(AkioMorita)文化特纳广播公司是TedTurner文化联邦快递公司是FredSmith文化玛丽凯化妆品公司是MaryKay文化苹果计算机公司是SteveJobs文化维京集团(VirginGroup)是RichardBranson文化。,企业文化的形成模式,企业高级管理人员新建或初建公司一位或数位高级管理人员制定并努力实施一种创意、经营思想或战略,企业经营行为实施各项经营战略，员工运用经营思想指导行为方式，进行实际操作,企业经营成果企业通过运用各种措施和战略，取得成功；这些成就持续相当长一段时间,企业文化企业出现文化，它包含了企业创意思想和经营战略，同时也反映了人们实施这些战略的经验的体会,保持组织文化的活力,甄选过程(selection)高层管理人员(topmanagement)社会化(socialization),甄选过程(selection,录用标准录用决策者的判断招聘录用过程,高层管理人员,言谈举止个人偏好对下属的要求,社会化与组织化,从自然人到社会人的过程从社会人到组织人的过程适应组织文化和行为规范的过程组织化过程的关键阶段是新员工刚进入组织的时候。,一般描述,初步社会化阶段（接触阶段）深入社会化阶段质变阶段,社会化过程,原有状态,碰撞,调整,生产率,对组织的忠诚感,离职率,社会化过程,结果,新员工社会化方案,正规化与非正规化(Formalvs.Informal)个人与集体(Individualvs.Collective)固定与可变(Fixedvs.Variable)有序性与随意性(Serialvs.Random)授权式与收权式(Investiturevs.Devestiture),组织文化如何形成,组织创建者的经营理念,甄选标准,高级管理人员,社会化,组织文化,员工是怎样学习组织文化的？,故事仪式物质象征语言,组织文化对员工绩效的影响,客观因素：革新与冒险对细节的关注结果导向以人导向团队导向进取心稳定性,组织文化,强弱,工作绩效,工作满意度,创造财富的文化,1财富创造是一种文化行为,社会的文化偏好或价值观，是国家认同的基石，也是一国经济强弱的根源。,2不是任何文化都能够创造财富,美国、英国、瑞典、法国、日本、荷兰、德国,3创造财富的七种文化,制定规则与发现例外分析解构与建构整合人与组织的管理外部世界的内化增值过程快速同步处理对成就者的确认提供成员均等的表现机会,任何国家或企业，如果要提高其创造财富的能力，就必须妥善管理这7大价值创造过程。,价值体系,4组织的价值冲突,普遍主义与特殊主义分析与整合个人主义与集体主义内部导向与外部导向依序处理与同时处理赢得地位与赋予地位平等与等级,5有效价值观体系的特点：,，几乎总是用定性的而不是定量的词汇来表述的。当提及财务指标时，这些指标总是雄心勃勃，却不那么精确，而且财务和战略目标从来不单独提出。原因在于有一种很普遍的看法：利润是把其他某些事情办好后自然而来的副产品。，在激发起组织中最基层员工的积极性方面下功夫。，以人为中心（消费者和员工）,6核心价值观的基本信念：,认为自己已是“最佳”的信念；认为实施中的各种细节，即干好一件工作时所需要的那些基本功十分重要的信念；对每个人的重要性的信念；对优异质量和服务的信念；对组织中大多数成员都是革新者的信念及随之而来的愿意给失败者提供支持的信念；为了改善沟通效果而保持不拘形式的重要性的信念；对经济增长和利润的重要性的明确认识和信念；对所处环境的竞争态势的认识和承认自己不足的信念。,文化的分析维度,克拉克洪斯托特柏克的分析维度,与环境的关系屈从、和谐、控制时间取向过去、现在、将来人的本质善的、恶的、混合物活动取向做事或活动、存在享乐、控制责任中心个人主义、群体、等级关系空间概念开放、私下、混合,克拉克洪斯托特柏克的价值维度的变化,价值维度变化与环境的关系控制和谐屈从时间取向过去现在未来人的本质善混和恶活动取向存在控制做责任中心个体主义的群体的等级的空间概念隐私的混和的公开的,霍夫斯塔德的企业文化分析维度,荷兰人G.Hofstede20世纪70年代，以IBM在全球40多个国家的16万员工为样本，研究企业文化与民族文化的关系。Culturesconsequences1980Cultureandorganization1992DoAmericanTheoryapplytoothercountry?,霍氏的文化分析维度,个人主义与集体主义权力距离回避不确定性生活质量与生活数量短期目标与长期目标,霍夫斯塔德的文化维度举例,国家个人主义/