现代企业上市内控管理策略和方案VIP

现代企业上市内控管理策略和方案,目录,一、汇报目的、范围,目的：明确现代企业上市内控管理策略和方案。范围：集团、子公司。,二、上市内控管理流程体系建设策略（概述）,1、上市内控管理几个标准的关系（结论：遵从中国的标准即可基本上市）2、上市内控管理的（18个+2个）模块相关流程的建设顺序3、内部审计、内控评价、内控审计的关系（表格）4、上市内控管理对应的组织结构-总体组织结构-内部审计、内控评价、内控审计相关组织结构-按模块映射的组织结构表，以及差异分析-组织结构调整策略5、上市内控管理流程开发项目管理策略，按立项、开发、审核、试行发布、验证和优化、正式发布、P-CMM优化和发布过程管理。,2.1、上市内控管理标准演进,美国（2002年）：萨班斯奥克斯利法案：强调财务报告真实性、内控自我评价和外审。,美国（1992年）COSO内部控制整合框架：5大要素,中国（2008、2010年）企业内部控制基本规范及配套指引：五大要素、全面风险管理，18个领域+评价+外审。,说明：结合中国国情、参考兼容海外典型内控标准的中国企业内部控制基本规范及配套指引，符合中国企业在国内外的上市内控管理的基本要求。,美国（2004年）COSO企业风险管理整合框架：八大要素和全面风险管理,2.2、上市内控管理策略-企业内部控制基本规范各模块流程建设顺序,说明：1、流程建设顺序：内部环境类-控制活动类-控制手段类-内控评价-内控审计。2、内部环境类：是管理的基础，需要在集团层面主导建立；3、控制活动类：是对业务活动的规范。研发相关的流程，需要在子公司业务流程建设；同时，资金、采购、资产、财务报告管理，在集团层面统一建立。4、控制手段类：需要在集团层面主导建立，但不一定等控制活动类管理的建立而建立，可并行建设此部分流程。,2.3、上市内控管理策略-内部审计、内控评价、内控外审的关系,2.4.1上市内控管理策略-各模块责任部门（内部环境类）,2.4.2上市内控管理策略-各模块责任部门（控制活动类）,2.4.3上市内控管理策略-各模块责任部门（控制手段类）,2.4.4上市内控管理策略-各模块责任部门（综合分析）,如下部门的组织需要结合上市内控相关职责，进行必要的加强，建立子部门/组：1）董事会或管理办或总裁办：成立专门机构或赋予职责，承担子公司管控中子公司权限外交易审议、子公司额度外捐赠审批相关工作；2）子公司、战略投资中心：需要与集团配合，建立集团、子公司、职能部门结构化矩阵式组织结构，分工分级开展以授权、控制流、信息流为基础的内控和决策管理工作。,2.4.5上市内控管理策略-流程开发项目管理策略,成立上市内控管理流程开发项目组，实施流程开发：1）流程开发项目管理总体策略：由体系质量部向总裁汇报申请立项，以体系质量与运营部负责人为项目经理，各部门出人成立项目组，按批准的规划、计划执行系列版本流程开发工作；2）汇报沟通方式：每季度，向标准化工作委员会汇报进展；每半年，向总裁汇报决策相关策略的进展或调整建议，为战略会议提供必要的输入；3）具体开发项目管理：各系列版本开发项目，分两阶段实施。基础流程：按立项、开发、审核、试行发布、验证和优化、正式发布过程实施。体系质量部负责主导和申请立项并担任项目经理，各部门派人（接口人）成立项目组完成。基于岗位职责和胜任管理的流程优化：P-CMM优化流程。同样，按立项、开发、审核、试行发布、验证和优化、正式发布过程实施。体系质量部协助人力资源部主导和申请立项，人力资源部人员担任项目经理，各部门派人加入项目组，体系质量部审核，标准化工作委员会发布。,三、上市内控管理的前提和基础-现代企业管理流程建设策略（概述）,1、现代企业管理及管理制度简介、现代企业管理制度的模块划分2、现代企业管理领域模块与上市内控管理模块的映射对比关系及流程建设策略（交集部分和非交集部分）3、现代企业管理对应的组织结构-按模块映射的组织结构表，以及差异分析4、基于平衡计分卡的战略运营管理流程架构和策略（集团、子公司、职能部门）5、基于平衡计分卡的绩效管理流程架构和策略（集团、子公司、部门、个人KPI相关绩效管理）6、现代企业管理流程开发项目管理：1）立项、开发、审核、试行发布、验证、正式发布、P-CMM优化和发布；2）或按当前各部门接口人组织制定制度的方式管理。,3.1、现代企业管理策略-现代企业管理简介,现代企业管理的特征：1、所有者与经营者相分离；2、拥有现代技术；3、实现现代化的管理；4、企业规模呈扩张化趋势。现代企业管理的职能：计划、组织、领导、控制、创新。,现代企业管理组织设计的原则1、目标一致原则；2、有效管理幅度原则；3、统一指挥原则；4、权责对等原则；5、分工协作原则；6、精干高效原则7、集权与分权相结合原则；8、稳定性与适应性相结合的原则。现代企业组织结构类型：直线制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵制、多维立体组织结构。,3.2、现代企业管理策略-现代企业管理制度简介,1、产权制度：包括产权、企业法人财产权、企业产权制度。在工商局注册的公司章程中规定。2、现代企业组织制度：股东会、董事会、经理、监事会。3、管理制度：市场营销、战略管理、生产与运作管理、质量管理、财务管理、人力资源管理制度，以及基于平衡计分卡的战略运营管理和绩效管理制度等。,4、股份有限公司发行新股的条件：1）具备健全且运行良好的组织结构；2）具有持续赢利能力、财务状况良好；3）最近三年内财务会计文件无虚假记载，无其它重大违法行为；4）公司股本金额、公开发行的股份比例符合要求；5）经国务院批准的国务院证券监督管理机构规定的其它条件。,3.3、现代企业管理策略-股份有限公司上市的程序,股份有限公司上市的程序：1、向证券交易所提出股票上市交易申请：上市报告书、申请股票上市的股东大会决议、公司章程、公司营业执照、依法经会计师事务所审计的公司最近三年的财务会计报告、法律意见书、上市推荐书、最近一次的招股说明书、证券交易所上市规则规定的其它条件；2、证券交易所审核：同意或不同意。必要时，可向证券交易所的复合机构申诉。3、和证券交易所签订上市协议，由证券交易所安排股份有限公司证券上市；4、进行上市公告。,说明：要有至少3年的完善的财务制度和财务报告，所以财务制度需要重点先行建立和执行。,3.4.1现代企业管理策略-现代企业管理与上市内控管理制度对比,3.4.2现代企业管理策略-现代企业管理与上市内控管理制度对比,3.4.3现代企业管理策略-现代企业管理与上市内控管理制度对比,3.4.4现代企业管理策略-业界典型战略管理方式,说明：战略管理，可按集团、子公司、职能部门三个层次逐步展开管理。,3.4.5现代企业管理策略-基于平衡计分卡的战略管理,说明：1）通过战略管理运营体系流程，逐步建设集团、子公司、职能部门三个层次的战略运营管理，实现控制流和信息流的管理，实现运作和经营。2）子公司例会制度暂缓，先重点建设集团运营制度。,返回,3.4.6现代企业管理策略-集团战略KPI指标一般建议表,说明：集团层面，需要质量与运营部结合上述KPI建议，组织各部门建立和审视当前战略目标，进而设置、分解和管理适合当前管理的KPI指标，支持集团经营。,返回,3.4.7上市内控管理策略-各模块责任部门（综合分析）,1、流程开发策略：1）若是也有内控管理要求则需要满足现代企业管理及其内控管理要求；2）否则，要建立符合现代企业管理专有要求的流程。2、组织建设：集团体系质量与运营部，组织基于平衡计分卡的战略运营管理。3、企业文化和管理约定管理：建设为管“人”的企业文化。4、基础流程建设后，系统梳理和补充符合ISO质量管理体系的流程。5、具体开发项目管理：各系列版本开发项目，分两阶段实施。1）基础流程：按立项、开发、审核、试行发布、验证和优化、正式发布过程实施。若是与内控相关，立项管理。否则可按当前各部门接口分别完成的方式制定版本计划完成。2）基于岗位职责和胜任管理的流程优化。基础流程运行半年后，视流程优化情况，酌情启动。6、随着管理成熟度提升，需要加强企业文化、价值观和绩效管理，开源、激励、留人。,四、后续策略,1、制定整体及各模块流程开发策略、组织设计策略、版本规划2、明确战略会议之前该项工作的策略和要求3、在此基础上，讨论可能的上市时机和时间4、必要的培训和宣贯,4.1.1、综合策略-基础流程开发策略,1、基础流程开发策略（原则+版本规划）QMS分级：分集团和子公司两个层面相对独立建设，从集团管控角度明确两个层面的界面和管理流程；有些模块由集团统一制定两个层面关联的流程。版本：分3个系列版本完成，分别定位在“已经有成功实践或根据业界实践确定了可行的流程架构”、“半年内可积累和明确可行实践和管理方式的模块”、“暂时不明的探索模块或按依赖关系放在最后输出的模块”。版本开发周期：各系列版本间隔半年，异步开发执行；各模块流程开发，需要按上述组织结构建议建立组织并派接口人参加项目开发，接口人流程建设目标及其达成的评价由体系质量部执行。,4.1.2、综合策略-基础流程开发策略（上市内控模块版本规划）,4.1.3、综合策略-