高绩效区域销售经理——金思得管理顾问神威药业ppt课件

,高绩效区域销售经理培训,培训时间：2001年1月30日2月1日,目录,第一单元中国医药改革与中国医药市场分析区域销售经理的角色与责任、岗位描述区域销售管理的过程分析区域销售行动计划的制定与区域销售费用控制销售队伍的设计与管理销售队伍绩效考核系统的建立办事处的规范化管理,目录,第二单元销售行政/后勤主管的知识、观念、技能及价值销售渠道的管理如何提高服务质量应收帐款管理和客户信用管理,中国医药改革与中国医药市场分析,区域销售经理的角色认知,人际方面公司在区域的最高官方代表员工的指导与激励解决矛盾与冲突情报信息方面信息接受者信息传递者区域决策方面人力分配资源分配方案定夺执行与控制,加入WTO后对医药经理人的要求,专业经理人员应具备的能力计划与执行职务知识问题分析资源运用沟通技巧开创性/革新性领导能力冷静镇定人际技巧参与性及投入工作效率积极主动开发人力虚心学习,大区经理岗位工作描述,1.负责公司医药产品在所辖区域的宣传、销售、推广和市场开发计划的组织、实施工作，完成公司下达的各项销售指标、资金回笼计划；2.调查研究所辖区域医药市场的状况，分析反馈市场信息；3.在公司业务等职能部门的委托下，负责公司在所辖区域对医药商业批发企业的医药产品销售、签约、发货和资金回笼等工作，接受公司业务等职能部门的监督、指导；4.在公司业务等职能部门的委托下，代表公司负责协调公司与所辖省、直辖市医疗卫生机构、政府职能部门的关系和处理相关事务；5.培训、指导公司在所辖区域的地区经理、地区销售主管、医药代表；6.履行公司要求的其他工作职责。,地区经理岗位工作描述,1.接受大区经理的监督、指导。2.负责医药产品在所辖地省、直辖市的宣传、销售、推广和市场开发计划的组织实施工作。3.完成公司下达的各项销售指标、资金回笼计划。4.负责调查、研究所辖省、直辖市医药市场的状况分析、反馈市场信息。5.负责所辖省、直辖市对医药商业批发企业的医药产品销售、签约、发货和资金回笼工作。6.培训、指导公司在所辖省、直辖市办事处的地区主管、医药代表。7.负责协调公司在所辖省、直辖市医疗卫生机构、政府职能部门的关系和处理相关事务。8.履行公司要求的其他工作职责。,医药代表岗位工作描述,1.负责医药产品在所辖地区的宣传、销售、推广和市场开发工作。2.完成办事处下达的各项销售指标、资金回笼计划。3.负责调查所辖地区医药市场的状况、反馈市场信息。4.接受地区经理、地区销售主管的领导。5.履行公司要求的其他工作职责。,完善的营销机制,分析市场机会,拟定营销组合,选择目标市场,管理营销力量,销售管理模式分析,销售管理模式：一般可分为按地域、产品、顾客、销售职能四种类型区域结构是医药公司最常用结构：责任明确提高效率、培养独立能力有利于地区业绩提高有利于投入产出评估,如何制定区域内销售行动计划,我娘说：一个想的顶十个干的。老外说：一个滥计划都比没有强！,销售目标的分解,对一个销售区域来说，季度区域目标和全年目标相比更重要。注重季度销售目标的实现对地区经理来说是最起码责任。不管某一季的销售目标是否可行，即使觉得太高也必须有理有据的说服你的老板，否则那就是你的事儿。,销售目标分解,目标的分类分解的基础销售目标分解的方法,目标的分类,产品的目标区域开发的目标医院开发的目标科室开发的目标医生开发的目标销售（额）目标回款目标,区域开发的目标,竞争品牌的覆盖本产品定位的适合地区本产品定位的目标人群分布本公司的人力配置,公司市场支持的到位逐月/季度的地区覆盖进展中心城市周边城市县、镇三甲医院二甲医院街道中小医院,区域开发的目标,医院开发的目标,医院开发的目标本城市/地区各级医院数量明细目前各级医院的覆盖率（分级医院的开发数量）逐月/季度的医院开发计划本产品最易进院的切入科室,科室开发的目标,逐家医院分析本产品目标科室的确定本产品最易切入的科室（入院,开户）本产品最易上量的科室,科室开发的目标,此医院销售量的来源科室（目前有哪些科室在用）科室潜力分析（就诊病患者数量，其中多少可使用我公司的产品，目前的使用率为多少）潜力科室开发排序,医生开发的目标（1）,逐科分析科室潜力用药分析目前用药状况医生用药的选择标准为何医生会使用哪些产品竞争对手产品被使用的原因,医生开发的目标（2）,我公司产品切入点分析产品F.A.B分析产品竞争优势分析人员（销售代表）优势分析,医生开发的目标（2）,我公司产品增长点分析目前用量可以达到的用量（占有率）多少医生在用？用多少？是否还可以用得再多？还有多少医生没用？如何转变他们？,目标医生的界定,所有相关科室的医生都是目标医生处方量在一定数量以上的医生一定要有数量化的指标普遍撒网，重点捕鱼,目标医生的开发,这个科有多少医生？有多少医生可开我公司产品的处方？有多少医生可发展为目标医生？现在有多少目标医生？逐月增加的目标医生的数量指标,销售指标分解,A.公司目标各大区划各办事处各城市各医院各科室各医生各代表B.各代表各办事处各大区公司目标,销售目标分解,按品种分别落实到各医院，各科室分月落实各医院/科室的销售目标考虑未开发医院的增长点，预计开发时间,销售目标分解,注意四个季度的分配比例Q1不可低于15%Q1+Q2不可低于40%Q4不可高于35%,人员配置,根据代表的最低销量要求有统计资料表明，一般每个代表的每月最低销量应为5万元人民币,根据产品线配置每个代表最多卖3个品种根据医院数量配置每人代表负责医院数量：单品种：35家多品种：23家个别品种：1家,人员配置,目标医院的选择,选定目标医院A/B级医院C级医院/社区医院专科医院,选择目标科室每日就诊人数X相关病患者人数Y相关病患者人数占每日就诊人数比例Y/X,目标科室的选择,客户漏斗目标医生锁定计划,篮外空心可能入篮入围50%最有希望75%流失暂缓达点得分100%,目标医生的筛选,目标医生的逐步确认,如何有效达成业绩目标,有没有每周列一张“最有希望的准客户”名单有没有做到让业绩目标成为真正所需的数字目前有多少准客户群（有无20位以上处方医生）这些准客户群是否畅通后续追踪的方法是否有效客户档案系统的管理是否有效,客户漏斗目标客户锁定,客户漏斗目标医生锁定,客户漏斗星级医院培养,区域销售行动计划的基本要求,目标一致性(公司、区域、代表)领先于其他推销活动计划控制不能分开注重效率具体额度安排代表的销售行动计划与之协调,区域销售行动计划的优点,弥补市场变化和意外带来的问题鼓励员工更系统的思考区域内分工得以协调制定一套绩效考核标准为公司整体计划带来更多活力集中目标：区域内每位代表都全力以赴提高效率：事半功倍,制定区域微观销售行动计划的方法,销售指标分解行动方案的确定微观市场开发目标计划执行、监督和控制人员配置和职责划分计划的调整和完善,推广活动安排目标客户的选择和分配具体的工作进度安排销售费用的分配和监控目标医院管理系统的建立目标管理的业绩考核,制定区域微观销售行动计划的方法,行销计划内容,部分目的.执行的摘要列出有关于计划的简要概述，以便管理局迅速掌握重点。.目前的行销情境列出有关市场、产品、竞争者、配销和总体环境的背景资料。.机会和问题分析确认主要的机会/威胁/优势/劣势/，和现有产品的问题。.目标界定计划中所要达成的销售量、市场占有率和利润的目标。.行销策略列出可以达成行销目标的各种行销方法.行动方案回答：要做什么?谁来做?何时做?要花多少钱?.预计损益表预测计划可能产生的财务结果。.控制指出如何监控计划。,SWOT分析,优势（Strengths）：中药保护产品基本药物目录产品社保目录产品一、二类新药中国中医药学会推荐产品疗效好产品质量稳定、可控价格适中副作用少铺货面广品牌知名度高企业规模大剂型先进,劣势（Weakness）老国企、包袱重销售管理水平低销售人员各自为政设备落后包装差思想保守服务落后宣传材料不规范没有完整的CI策划高层领导变动频繁员工整体素质低,SWOT分析,机会（Opportunities）国家整顿医药市场药品招标采购药品价格管理发生质变处方药与OTC分类管理医疗机构收支两条线管理,威胁（Threats）新产品不断出现药品价格普遍降低人们越来越清楚药品流通中的问题加入WTO,销售任务的分解,决定销售人员工作量的主要问题区域内有多少客户需要考虑平均访问多少客户，才可接收一个订单为覆盖整个区域，一年内销售访问的总次数一月内需要的销售访问时间一月内需要的出差时间对每个客户访问的有效次数是多少适当的访问间隔有多长每天在外销售活动的时间花费,销售任务的分解,决定工作量时必须的因素销售工作的性质产品特征市场开拓阶段市场覆盖强度,销售任务的分解,行业内的工作量标准：每位代表平均每天应拜访23家医院每位代表平均每天应拜访1015位目标医生每位代表平均年销售额约为50100万元,区域销售费用的控制与管理区域销售费用控制的基本原则,促销费是为了开发市场面投入的费用，它不是灰色收入的一部分费用审核，必须公平合理,促销费用管理决不是为了节省这笔开支，而是最大限度保证这笔费用，拓展市场，保证业绩的达成费用管理必须简便、有效、可操作性强费用管理程序一定要有流程和固定系统,区域销售费用的控制与管理区域销售费用控制的基本原则,费用管理常见问题,审核权限过分向上集中缺乏明确的审核标准流程过于复杂，可操作性极差缺乏管理、让老实人犯罪,区域销售费用的分类,一般费用管理方法：低价承包佣金制限额报销法销售比例法销售定量法,费用分类：薪金奖金促销费（促销费、交际费/推广费）差旅费办公费仓储费货运费,区域销售费用的分类,销售费用流程（一）,大区经理批准,返款合返还费用（扣除薪资部分）,销售总监,副总经理,财务部支出,办公费办事处租金,PMSPSR奖金,销售费用流程（二）,合理的费用使用是公司成败的关键费用管理是一切销售活动均有计划的基础促进合作，更好地协调费用管理是检查销售绩效最有说服力的工具,有效执行计划的手段检查并纠正偏差积累有用的财务档案费用预算控制的原则销售最大化利润最大化,销售费用流程（二）,销售费用预算须考虑的因素,企业的长远目标、当前目标是否合理产品的具体特征销售区域内的竞争状况企业在消费者心目中的形象、影响力,企业的自身实力销售区域的销售潜量对产品的促销强度对销售人员的激励程度,销售费用预算须考虑的因素,销售费用的分析与控制,销售费用的分析1、利润贡献分析表2、主要产品销售净额及边际贡献分析表3、销售费用分析表4、应收帐款帐龄分析表,销售费用的分析与控制,销售费用的控制对于销售费用的控制，在事前必须编列费用预算，编预算时，应针对各级销售主管权责范围，把费用分成“可控”和“不可控”两大类，然后就可采用下列方法进行有效控制：,销售费用的控制,占回款总额比例法优点：促使销售人员积极收款，减少部分坏帐及利息损失。缺点：销售人员为获得更大费用支出自由度，会想办法“广种薄收”，结果坏帐总额不但没减少，反而增加。此法不适用于新设立的办事处或新开发的客户群（渠道）。,占回款总额比例法解决方法：严格进行客户资信调查与信用管理，避免“广种薄收”。在新设的办事处或新开发的客户群未正常运转前，改用“定额预算法”较妥。,销售费用的控制,销售费用的控制,占销售收入净额比例法优点：使销售费用与销售收入净额有较为合理的比例结构关系，适合正常运转的企业。,缺点：销售人员为获得更大费用支出自由度，仍会“广种薄收”，结果坏帐总额不但没减少，反而增加。解决方法：严格进行客户资信调查与信用管理，避免“广种薄收”。,销售费用的控制,销售及收款循环,CS101,销售预测,交货,开立发票,订单处理,售后服务,差异分析,销售计划,应收帐款,销货退回与折让,收款作业,客诉处理,理财循环,生产循环,销售员管理,生产循环,CS103,CS107,CS106,CS109,CS108,CS112,CS113,CS110,CS101,CS104,CS105,CS102,订单处理（标准产品订单生产）,订单,通知客户,确定交货日期,有无存货,是否付现,新客户,征信,付款情形,信用审核,信用评等,授予额度,审核,交货收现,交货,收款,交货,抵押担保,超过额度,抵押保证,接受订单,是,否,否,否,是,否,是,是,无,有,不合格,不合格,合格,合格,交货作业,交期管理,出库排程,机器自动打包,出库,记录,交运,货到签收,应收帐款,客诉处理,换货或折让,理赔,否,否,是,否,是,客诉发生,了解状况,责任判定,品质问题,公司责任,会签处理意见,责任判定,记录,退换货或折让,理赔,审核,通知仓库,通知客户,理赔换货,是,办事处工作职能,通过区域销售计划的制定和实施，保证区域销售目标的完成有效的管理公司的资源，以创造更佳的业绩训练、管理、激励办事处业务代表维护开发目标客户，不断提高区域的产品市场占有率开发、管理销售通路，使之畅通、高效维持发展与政府相关机构的关系及时掌握及反馈竞争对手的市场信息,办事处人员编制的依据,医药代表是企业的重要资产医药代表的数目与销售量和成本具有密切的联系，人员众多，则销售量和成本亦同时增加，究竟多少医药代表才是最理想的数目?,招聘程序,确定应聘者条件,职务叙述,选择招聘途径,初试（应聘信及简历）,面试/测试,决策,招聘途径,专业院校/医院/相关卫生机构人才交流会职业介绍所/猎头公司媒体广告内部行业协会业务接触,主持面试的必要条件,仔细审核把反应留给自己定出计划掌握控制按合理顺序做笔记安排恰当的面试环境对职务不要过分宣传,轻松的气氛以最适当的方式做结束让应聘者多讲话面试后必须摘要记取每一次的经验问话要技巧记取每一次的经验做个好听众,决策关键,问该问的问题注意工作能力不要强求“最佳”人选站在应聘人立场优先考虑工作动机,限制决策人数宁缺毋滥知错即改,业务代表的开发与训练,员工个人的培训和发展机会，不是个人应有的权利，而是公司的一种投资，这种投资必须靠你长期努力工作，积极争取而来。,激励销售人员应掌握的原则,公平性：一视同仁吸引性：销售人员愿为此拚搏协作性：团队精神支持性：吸引优秀销售人员长期性：受罚是短期的可行性：企业状况允许做到层次性：不同激励标准成文性：切异讲空话刺激性：对提高业绩有直接刺激全面性：精神与物质相结合,激励销售人员的方法,创造良好的组织气候：是指使销售人员对他们的价值、机会和良好的工作表现的奖励感受。我们需要做到BESTBeliveinthem相信他们Encouragethem鼓励他们Sharewiththem与他们分享Trustthem信任他们,销售业绩是对销售人员评价的硬指标,计算某一时期业绩时通常采用销售完成率和业绩比率两项指标实际销售额销售完成率=100%目标销售额实际销售纯利业绩比率=100%计划销售纯利(销售纯利=销售毛利销售费用),绩效评估考核面谈时地区经理应注意,不搞突然袭击忌凭口空谈标准统一将感情与事情分开要敢于指出部属的失误认可业绩但不要过多表扬承担应负的责任找寻关键点,对各级营销人员进行绩效评估的要素,对销售代表的业绩评估市场开发/医院开发通路设定/选择/评估各种目标达成率各级人员拜访频率/有效率销售费用使用率渠道/客户管理人员的评估沟通能力应变/危机处理能力组织能力公关能力时间管理销售管理人员评估各种报告系统的建立文件管理进销存动态分析系统各种绩效分析表,对各级营销人员进行绩效评估的要素,对资信财务人员的评估营销费用计划与控制业务人员利润贡献率区域的投入产出比授信额度商务人员的评估通路网络建立客户档案的建立合同管理发票管理退还货运作,绩效评估面谈的步骤,1明确面谈的目的、程序2首先有部署对照年初制定的工作计划目标、简要汇报一年工作注意倾听将感情成分与事实内容区分开澄清不清楚之处总结和提供反馈3经理对部署一年工作绩效定性定量加以评估以年度工作目标依据举例说明每一个你希望讨论的要点提出从其他经理和外在客户处得到的相关反馈,绩效评估面谈的步骤,4双方商讨绩效中潜在的可改进之处确定改善绩效所需要之知识/技巧5行动计划辨认/双方同意绩效改善之行动（包括培训，辅导，新的经验等）互相理解和达成一致听取部署建议，增强参与感对所计划之行动表现出兴趣、责任6讨论并澄清部署发展的需要及期望,绩效评估面谈的步骤,7填写“年度绩效面谈记录表”8确定部署年度绩效考评等级9双方同意来年的工作计划目标，并完成“工作计划目标表”10“年度绩效面谈记录表”副本交部属11商定下次面谈的时间、地点,员工绩效考评方法与流程,员工年度绩效考评的内容;员工年度绩效考评的方法;员工年度绩效考评的流程;员工绩效考评结果的定案与沟通见面;关于员工绩效考评的一般原则.,员工年度绩效考评的内容,员工年度绩效考评应与员工年度业务目标相呼应,业务目标的完成结果是绩效考评的主要内容.无论什么类型的企业,业务目标的考评应占总绩效的60%以上.,员工年度绩效考评的内容,其他的考评内容应视企业的具体情形而定,但是无论什么内容都应客观/可衡量/对绝大部分员工均能适用.绩效考评除了主要考评业务结果外,同时可以结合企业性质和发展阶段,考评那些直接导致业务结果的员工个人要素,如技能水平/工作态度等.,员工年度绩效考评的内容,无论考评什么内容,都应该有客观的衡量标准,或事先明确的具体要求.如技能考评,可以有标准的技能词典和技能等级评定办法作依据.一般不要用主观的/泛泛的内容作考评.如工作角色描述/参与的工作内容等.,员工年度绩效考评的方法,年度员工绩效考评,通常先要求员工自己总结年度业务结果/业绩,并自评等级.同时直接经理向该员工的客户和合作同事征求业务结果/客户满意度反馈意见.,员工年度绩效考评的方法,直接经理根据员工的客观业绩/自己观察/同事意见,总合360度反馈作综合评级.直接经理对员工的绩效评定要报其上级经理审查,同时在更大的范围作平衡.人力资源部门负责系统实施,在企业作全局平衡.,员工年度绩效考评的流程,第一步:人力资源部门制定方案(绩效考评方案和实施行动方案).第二步:企业领导和人力资源作动员培训,让业务经理了解掌握2个方案.第三步:直接经理安排员工作自我评估,同时收集360度反馈意见.第四步:直接经理综合集成评定员工绩效得分.,员工年度绩效考评的流程,第五步:报上级业务经理/人力资源审核批准,确保符合各等级百分比和全局平衡.第六步:绩效评定得分与员工沟通见面,使绩效考评的激励效果发生作用.第七步:根据年度调薪方案和员工绩效评定得分为员工作年度工资调整.,绩效考评的定案与沟通见面,绩效考评的定案最终应有各业务部门经理与人力资源部门经理一起确认,既保证本部门内的公正公平,又确保各部门间的公平.员工考评结果应该与员工见面,由直接经理沟通,借此以确立经理对员工的业绩期望,强化优秀业绩,定下目标改善不良业绩.人力资源部门要给业务经理培训,传授沟通技巧,侧重正向引导.,办事处的规范化管理,可以为市场分析及定位提供依据,通过一系的销售活动配合营销策略组合,通过销售成果检验营销规则,分析市场机会营销环境消费者行业竞争者,选择目标市场衡量预测市场需求市场细分、产品产位,发展营销组合产品设计与开发产品定位产品保促销,制定营销计划拟定竞争性营销策略拟定并控制营销成果,制定销售计划,销售部门,营销管理过程,销售部门在整个营销过程中的作用,物流的种类,工厂仓库经销商/批发商医院患者药店经销商参与工厂批发商医院患者药店,物流过程中应注意的方面,货物是公司的有形资产，在没有完成交易以前，应认真保管货物的仓储，运输应确保有效地记录和控制货物的流动应伴随资金的回流,物流管理不善导致的后果,客户接收数量与公司发送数量不符，导致客户拒绝或拖延回款时间地方库由各地办事处人员管理，常出现借货、换货现象，有时出现公司内部人员在未得到公司认可前提下，提货销售而据为己有。,成功企业所采用的物流方式,中心库发挥80%的货物量作用，地方库作为应急和补充；地方库的设置应考虑到地域较远城市；一般采用汽运和铁运方式；采用专门的运输公司实施；货物保险。,办事处的财务管理,基本原则：促销费是为了开发市场面投入的费用，绝不是灰色收入的一部分费用审核，必须公平合理促销费用管理，决不是为了节省这笔开支，而是最大限度保证这笔费用用来拓展市场，保证业绩的达成。费用管理必须简便、有效、可操作性强费用管理程序一定要省程序、松固定的系统,办事处的财务管理,财务管理原则办事处消费分类“单一”式流向原则办事处费用控制建立标准的财务帐目,办事处的财务管理,一般费用管理方法：底价承包佣金制限额报销法销售比例法销售定量法费用分类：薪资奖金促销费交际费/推广费差旅费办公费仓储费货运费,销售行政(后勤)主管应具备的综合能力,一、理财能力理财就是组织财务活动、处理各种财务关系的一种管理能力。具体工作包括：组织编制和执行预算、财务收支计划与信贷计划负责筹措资金，开辟财源，有效地使用资金，并将计划与执行情况报告给经理成本费用的预测、计划、控制、核算、分析和监督建立健全经济核算制度与财务制度并进行经济活动分析业务培训与考核保密制度协助生产经营、投资及问题的决策,销售行政(后勤)主管应具备的综合能力,二、决策能力调查分析预测未来的能力发现问题提出目标的能力决断能力三、领导能力统帅全局财务管理的战略头脑知人善任的能力四、专业能力财务专业知识企业经营管理知识,销售行政(后勤)主管应具备的综合能力,五、创新能力良好的记亿力敏锐的观察力丰富的想象力严谨的抽象力六、协调能力尊重了解给予七、表达能力计划报告总结八、组织能力管理控制九、应变能力十、意志能力,销售行政(后勤)主管应使用的思维方式,一、破除常规法(破除定势法)二、追根求源法三、推理分析法四、找出矛盾法五、仔细观察法六、归纳综合法七、随机应变法八、假设排除法九、变换视角法十、头脑风暴法十一、集思广义法十二、提问法十三、换位法十四、移值法,销售行政主管在现代营销模式中的作用,一、会计方面1.使主管知道企业整体或各部(室)的经营成绩；2.使主管知道企业整体的财务状况；3.使主管明白成本、费用的高低及如何去压缩它；4.提供信息，帮助主管制定政策、策略、分配资源及拟定目标、工作计划；5.帮助主管加强管理控制；6.协助主管评估各部(室)工作绩效，考核部属功过，并据以赏罚；7.防止工作弊误，保障企业财产安全；8.使主管知道如何合法节约税金，增加企业利润。,销售行政主管在现代营销模式中的作用,二、财务方面1.适时、适量、适价地筹集长、短期资金，以满足企业发展需要；2.与银行往来，并经手、管理企业现金与票据的收支工作，使企业血脉顺畅流通；3.财物的投保与索赔，反灾害风险转嫁给保险公司；4.客户信用管理与坏帐的预防，降低企业经营风险；5.短期闲置资金的有效运用，增加企业财务收入。,销售渠道的概念,简示1、狭义：药厂商业2、广义：药厂商业医院3、新义：药厂商业消费者,医院,药店,销售渠道的概念,医师,药店,药师,药品信息,医院,消费者,经销商,药厂,目的,销售渠道的功能,销售与促销：1.销售是最终目的，也是唯一目的2.建立好的分销渠道，可以促进产品销售，并改善销售的质量仓储服务：作为药厂仓储和发货配送的延伸融资职能：从某种定义上看，赊销就意味着投资,销售渠道的功能,风险承担：1.如能及时回收货款，可避免医院拖欠的一些风险2.良好的利益分配机制3.价格涨落时的滞后效应信息传递：1.利用分销商与医院客户的关系2.产品销售会议3.分销商之间的调拨4.全国商业会议,销售渠道的特点,医药销售渠道的特点：1.国家专营2.计划经济时代的批发分配形式已名存实亡3.三种类型的医药公司：纯销、调拨、混合4.其它：新型的医药公司。如个人注册、合资医药公司等,销售渠道的特点,变革中的中国医药销售渠道：1.旧的一、二、三、四级调拨模式的瓦解2.建立更直接、更广泛的销售渠道和网点3.医药市场顽强的生存4.新的政策（如社保目录及指定医药、药店、OTC法出台）使医药市场产生新的变革,常见的医药销售渠道分析,常见的医药销售渠道分析,销售渠道的设计和选择,确定分销渠道的总目标：如销售任务、市场覆盖率、医药进药率等事先预估分销商组成后渠道的宽度（市场覆盖率）和深度（医药进药率和用药率）影响的重大因素：产品、公司政策、中介因素等,销售渠道的设计和选择,分销商任务分配：按各地区不同的情况予以客观地分别对待特殊通路分销商、代理商的选择具有竞争力的商业销售政策：体现在购销协议书、资信和特许经营等诸方面,建立自己销售的商业渠道,商业渠道策略符合产品的市场策略慎用“独家”代理区别经销商和代理商分销商的市场覆盖范围：1.地理、人口等一般指标2.医院的覆盖不是唯一的决定因素3.区域性的影响力,建立自己销售的商业渠道,分销商的业务人员素质财务状况和管理水准促销政策和综合服务能力预期合作的程度,如何提高服务质量,服务业在人类经济活动中所扮演的角色越来越重要但是，许多服务行业、企业和表现却是非常令人失望。服务的定义服务是一种经济活动，是向消费者个人或企业提供的，旨在满足对方某种特定需求的一种活动和好处。其生产可能与物质产品有关，也可能无关。,如何提高服务质量,服务的特色不可触性生产与消费的同时性品质差异性易逝（不可储存）性,服务利润链,服务内部客户满意生产率提高保留好员工外部客户满意度客户忠诚度提高服务企业的利润增加,如何提高服务质量,服务的优劣往往取决于对客户的了解有多深。优质的服务一定是以客户为中心以客户为中心的服务客户期望的层次客户需要之窗客户的风格模型不满的客户如何了解客户,客户的风格模型,重视效率与能力不允许混乱与故障,“第一次就把它做好”,渴望地位、权力与认同,“总是第一流的”,“你永远斗不过政府”,“让我感觉到你重视我”,屈从于过程或系统,需要人际接触和关注,“过程”,“人”,倾向,需求,如何改善服务质量,从服务程序着手从客户心理着手从科技应用着手从人员素质着手向先进者学习从企业文化着手,呆帐发生的原因及其危害性,呆帐发生原因，洋洋大观，兹就具重要者归纳如下：经济不景气，客户本身营收发生困难，且财务结构不健全，银行不肯融资，反而缩紧银根，导致货款无法收回。倒闭所发生的连锁反应。恶性倒闭，客户存心诈骗。为了拓展销售，进行勉强交易，种下日后无法收回货款的恶果。,呆帐发生的原因及其危害性,呆帐发生原因企业本身缺乏周全的会计制度，应收帐款管理不当，忽略长期滞延的货款未收。交易初期对于客户的情况虽很了解，尔后却怠于定期查询，特别是对有关客户的营业与财务状况恶化缺乏注意。销售人员为追求业绩，强行“塞货”导致日后收帐时往往发生问题。,呆帐发生的原因及其危害性,呆帐发生原因过于信赖各地销售人员，平日疏于管理考核，给予部分不肖销售人员可乘之机，与客户勾结共谋，使公司蒙受损失。虽订有信用额度及付款条件，但未予重视执行，形同空文。只顾迎合客户而未提高警觉，注意实情，或者感情用事过度乐观，以致忧柔寡断造成损失,呆帐的危害性,丢失客户。利润损失。利息负担加重，被客户多拖欠一天货款，就多拖欠一利息机会成本。管理费用加重。心情恶劣损失。商誉受损。,应收帐款的管理重点,1、应收帐款适额的决定：为防止应收帐款的