现场绩效KPI提升与执行力

提升现场绩效（KPI）与执行力,经培训后，学员能够做到：良好结果：1、制定切实可行的行动计划2、掌握多层面持续改进与高效能激励体系3、掌握KPI量化考核体系的设计与搭建4、掌握如何推进5与建立员工培训体系执行层面：、掌握高效能生产管理者的KPI管理之屋2、深刻领悟并掌握PDCA循环并使用该循环改善现场问题意识层面：树立正确的KPI意识并了解工厂常见的主要KPI指标,课程目标,目录,1、KPI意识及常见的工厂KPI指标2、PDCA循环的使用3、推进5S与建立员工培训体系4、多层面的持续改进与高效能激励体系,KPI的定义：KeyPerformanceIndicator指关键表现指标,KPI意识及常见的工厂KPI指标,达成工厂卓越KPI的过程：,KPI意识及常见的工厂KPI指标,意识层面,执行层面,良好结果,良好的KPI意识及结果导向设置量化、清晰的KPI系统KPI状态的及时跟进KPI结果导向,KPI意识及常见的工厂KPI指标,工厂的主要KPI指标现场管理之屋向上找目的，向下找方法。领导管两头，员工做中间。,KPI意识及常见的工厂KPI指标,工厂的主要KPI指标Q：质量C：成本D：交付S：安全M：士气P：生产力,KPI意识及常见的工厂KPI指标,工厂的主要KPI指标-常见Quality指标操作不良生产报废直通率IQC/PQC/OQC(来料、过程、结果检验)客户投诉,KPI意识及常见的工厂KPI指标,工厂的主要KPI指标-常见Cost指标生产效率运营效率停机率/设备稼动率IQC/PQC/OQC(来料、过程、结果检验)客户投诉,KPI意识及常见的工厂KPI指标,工厂的主要KPI指标-常见Delivery指标批次准时交付率行订单准时交付率台准时交付率,KPI意识及常见的工厂KPI指标,高效能现场管理者的特点：高度的责任心，积极主动对本职工作理解深刻，有所为有所不为擅于团队建设工作思路清晰，技巧经验丰富一流的执行力,KPI意识及常见的工厂KPI指标,PDCA循环的使用,案例分析（10分钟）案例一：如何避免漏装附件的问题某散件配餐生产线近一段时间经常发生漏装部件问题导致的客户抱怨（投诉率达到近9000PPM），该生产线从操作工艺上来讲操作难度并不高，只是从一侧的立体货架上根据不同的产品配置批次要求，将所需产品附件装入相应包装内，但由于操作及管控不当总是不能通过有效手段对漏装问题予以彻底解决，线长小谢与员工初步讨论后认为可将包装楦体按照散件实际形状留有行迹槽避免漏装，但上级主管与相关部门研究后认为特殊配置批次比例较多，该办法实现起来成本过高，所以要求他另外拿出改进措施，小谢为此一筹莫展，请大家讨论并依据你目前对PDCA的了解拿出对该问题的最优解决方案。,PDCA循环的使用,案例分析（10分钟）解决方案：1、对产品进行整理整顿分类,依据常用重量和非常用重量，对不同类产品采用不同颜色。2、对所有产品重量进行重量称重。3、下达计划，对每件产品总重量进行说明。4、用传送带将包装盒带动。5、盒子里有便条，每装一个产品拿出一个产品便条。,PDCA循环-General,PDCA/戴明循环与现实工作的联系：,工作改善,制定目标,作业标准,管理标准,作业实施,保持与固化,调整,效果是否良好,保持（正向激励）,纠正（负向激励）,是否执行,控制记录,培训,P,D,C,A,PDCA循环-General,运用PDCA具体推展工作P：计划D：实施C：检查A：处置,PDCA循环-Plan,目标的设定：SMART原则S：具体的目标M:可测量的量化A:可实现的R：结果导向的T：有时间限制的,PDCA循环-Plan,Plan阶段相关工具-鱼骨刺图法分析问题根本原因：定义：一个问题的特性（结果）受到一些要因（原因）的影响时。需将这些要因加以整理，成为相互有关系而有条理的图形，这种图形称为特性要因图，由于该图形形状如同鱼骨，又叫鱼骨图。制作方法：1、明确决定问题点和期望效果的特性问题点：不良率、返修率、客户投诉、尺寸不符、外观不良等。期望效果：工作场所洁净、安全、生产效率、品质提升等。2、组成小组小组成员：以4-10人组成，成员不受级别限制。,PDCA循环-Plan,Plan阶段相关工具-鱼骨刺图法分析问题根本原因：3、绘制鱼骨图的骨架（大骨）在纸的中央自左到右绘制一条箭头图，在箭头处表明特性。4、将大的原因画于中骨上，并以口圈起，一般可将大原因列为4M1E，分别为人（MEN）、机（MATERIAL）、法（METHOD）和环境（ENVIRONMENT）。绘制中骨时，一般与大骨成60,特性,特性,法,机,人,环,料,PDCA循环-Plan,Plan阶段相关工具-鱼骨刺图法分析问题根本原因：5、探讨原因（脑力激荡）运用脑力激荡法，寻找中小要因，一般以3-5个为宜。将各个要因绘制于中骨上逐层展开找到根本原因（小原因一般与中骨成60）.根据根本原因，制定相应改进措施（SMART）原则。,产品不良率高,环境,人,机,法,料,灯光太暗,配件不足,训练不足,某作业流程不当,交期不稳,品质欠佳,人员流动率高,卫生欠佳,噪音高,无专人保养,技术不高,设备老化,人员疲劳,售后服务不好,文件不足,作业条件不全,PDCA循环-Plan,计划的设定：制定计划包含的要素：W：为什么做？W：什么时候？W：什么范围？W：做什么？W：谁来做？H：怎么做？S：给予什么支持？,PDCA循环-Do,任务分配：说明某项任务如何与整体配合及其结果相互同意可衡量的表现标准相互认定必须的技能资源及授权确定优先顺序检讨及检查对方是否理解及做出承诺订立量期进度任务分配最好的时间就是：计划制定后,PDCA循环-Do,任务分配：Do阶段（任务分配）与执行力的关系：任务分配的清晰程度工作内容的可量化程度/易检查程度工作内容的均衡程度,PDCA循环-Do,执行六不要：不减少不增加量不折不扣质不分心不创新执行力,PDCA循环-Check,检查的方式：检查督导汇报会议,PDCA循环-Check,Check阶段与执行力的关系没有人主动做你所希望的，但几乎所有人都会主动做你所检查的。-IBMCEO：郭士纳,PDCA循环-Action,改善过程：改善提议集中讨论鼓励创新及时激励确定结果形成制度对于不同行为或结果给予不同的反馈即为激励,PDCA循环-Action,案例分析：案例二：如何避免漏装附件的问题请大家讨论并运用PDCA循环要领如改善目标制定、作业与管理标准、控制记录、检查与激励等等优化Case2的改进措施。,PDCA循环-Action,工厂KPI管理之屋,推进5S与建立员工培训体系,世界是由细节构成细节与上帝同在你忽视细节魔鬼就将找上门-西方谚语“魔鬼藏于细节”,推进5S与建立员工培训体系,美国太空3号快到月球了，却登不上月球，损失数亿美元，原因：一块30元的电池坏了。每次飞机失事，都是油管漏油，轮胎放不下等小问题导致。从来没有机翼掉落等重大原因造成。每次安全事故，多是疏忽细节造成。,推进5S与建立员工培训体系,“德国人与中国人的区别在于：不少中国人表面聪明，但做起具体事情来却常常马虎行事，粗枝大叶，而德国人表面都平淡无奇，可做起具体事情都能态度认真，专心工作，一丝不苟。日常工作的小差异会造成整体效果的大差异。”-香港兆峰集团主席李兆峰先生,推进5S与建立员工培训体系,请运用5S知识分析下列案例：案例四：某电子部件制造工厂在线发现产品测试设备异常后，马上将问题通报给维修，但是在维修到达现场排除测试系统故障时却发现由于线路异常混乱无法很快找到异常点，直至停线两个多小时后才找到问题点是一个小小的网线水晶接头虚接了，请运用5S相关知识分析问题到底出在哪呢？又该如何改进呢？,推进5S与建立员工培训体系,请运用5S知识分析下列案例：案例五：某电器设备制造工厂在补充生产线所需某种化学气体时，当气瓶上线所有管路都接好时突然发现刚从库房领出的气瓶居然是空的，整条生产线不得不体现数小时等待物料,推进5S与建立员工培训体系,5S是投资最少、原理最简单的管理活动！其最终目的是提升人的品质在实践的不同阶段，认识的深度也不同，随着实践的深入，其革除马虎之心、养成凡事认真的工作态度，最终提升人的品质的作用会越来越凸显出来。,推进5S与建立员工培训体系,管理者的产品是？,推进5S与建立员工培训体系,5S的定义：SEIRISort整理SEITONSetinorder整顿SEISO5SShine清扫SEIKETSUStandardize清洁SHITSUKESustain素养,推进5S与建立员工培训体系,5S的意义对员工：一个更让人舒心的工作环境，更满意的工作，更有意义的过程。对公司：更好的质量，更低的成本，更快捷的交付，更好的客户满意度。,推进5S与建立员工培训体系,5S与生产管理体系：,具有持续发展动力的企业,满足顾客,满足公司,满足员工,满足社会,低成本，高效率，高品质制造产品满足客户,品质提升,效率提高,成本降低,事业拓展,打破现状的改善活动,现场管理基石：整理、整顿、清扫、清洁、素养,5S,推进5S与建立员工培训体系,定义：区分存废、去芜存菁意义：把有用的东西和没用的东西区分开，把没用的东西快速处理掉对象：空间,FirstS:Organization(sort)第一个S：整理,推进5S与建立员工培训体系,定义：分门别类、各就各位（目视管理、三定）意义：追求合乎品质、效率、安全要求的物品放置方法对象：时间,SecondS:Orderliness(Stabilize)第二个S：整顿,定义：环境设备、清扫维护意义：保持设备清洁干净，使设备、工具保持良好的工作状态对象：工作环境、自己所使用的工具和工装,推进5S与建立员工培训体系,ThirdS:Cleanliness(Shine)第三个S：清扫（闪光的）,推进5S与建立员工培训体系,定义：3S彻底、一尘不染意义：通过标准化、制度化彻底维持以上3S的良好水平对象：工作现场,FourthS:Adherence(Standardize)第四个S：清洁（标准化）,推进5S与建立员工培训体系,定义：4S遵守、养成习惯意义：将4S要求视为分内工作，养成自动自发实行的习惯对象：自己,FifthS:Self-Discipline(sustain)第五个S：素养,推进5S与建立员工培训体系,5S管理的五大对象及六大目标,推进5S与建立员工培训体系,5S管理的五大对象Man:人员Machine:机器Mterial:物料Method:方法Environment:环境,推进5S与建立员工培训体系,5S管理的六大目的Quality质量Cost成本Delivery交付Safety安全Morale士气Productivity生产力,推进5S与建立员工培训体系,5S与工厂主要KPI之间的关系,推进5S与建立员工培训体系,5S推进工具之定点摄影对问题现场进行_.予以曝光改善后，在同一地点_，予以表扬,推进5S与建立员工培训体系,如何建立一线的员工培训体系,推进5S与建立员工培训体系,制造业生产员工培训体系的六大模块,培训矩阵,员工培训档案,100%上岗认证,员工岗位分级,岗位划分,培训教材的编写,推进5S与建立员工培训体系,员工培训状况矩阵看板的通常表现手法：ILU法：四分法：八分法：,推进5S与建立员工培训体系,工厂/生产经理的六项关键策略KPI量化考核体系质量成本交付工厂KPI投诉运营效率准时交货率操作不良生产效率平衡记分卡小组KPI个人KPI,持续改善项目小组,持续改善项目小组,持续改善项目小组,小组成员或操作者,小组成员或操作者,小组成员或操作者,多层面的持续改进与高效能激励体系,多层面的持续改进与高效能激励体系,多层面的持续改进,多层面的持续改进与高效能激励体系,个人层面：员工提案,团队层面：改善项目,小组层面：QC活动品管圈,持续改善工厂KPI的常用方法,多层面的持续改进与高效能激励体系,现场管理者出色完成KPI常用管理方法运用看板管理日常业务日常生产线巡检早、晚班组会议日/周/月报的及时跟进灵活多样的团队建设,多层面的持续改进与高效能激励体系,如何运用管理看板,多层面的持续改进与高效能激励体系,如何运用看板管理1、管理看板放什么？a.公司及本部门的宣贯事项b.工作进度管制c.本部门发生质量异常的金额数量d.顾客投诉/回馈信息e.部门KPI完成情况的追踪f.改善状况的公布g.人员状况（如：出勤、培训、团队建设等）,多层面的持续改进与高效能激励体系,如何运用看板管理2、管理看板的用途a.班前及班后会议的地点b.及时记录改善对策c.宣达实际与计划差异的弥补对策d.改善工作的过程追踪e.针对顾客抱怨及损失的信息进行质量意识提升f.改善及脑力激荡会议的资料取材g.奖惩事迹说明及安全事例检讨,多层面的持续改进与高效能激励体系,如何开高质量的早晚会,多层面的持续改进与高效能激励体系,如何开高质量的早晚会早晚会的队形该如何排列？,组长,多层面的持续改进与高效能激励体系,如何开高质量的早晚会1.班前会议要点：a.昨日工作问题点及改进b.公司政令宣达事项c.今日交办业务进度和重点d.安全注意事项个人发表e.人员出勤状况及状态的掌握怎么开会最好：10分钟内以站姿最好使用模板标准化完成。,多层面的持续改进与高效能激励体系,如何开高质量的早晚会2、班后会议事项：a.今日工作问题点总结b.交接业务的说明（轮班制）c.当日工作绩效总结怎么开会最好：10分钟内以站姿最好，使用模板标准化完成。,多层面的持续改进与高效能激励体系,高效能的激励你的团队,多层面的持续改进与高效能激励体系,如何对员工进行绩效反馈-激励的要点方向性（正/负向）确定性及时性,多层面的持续改进与高效能激励体系,如何激励员工-激励的类型,多层面的持续改进与高效能激励体系,对员工的有效激励方法：双层复合评估法,多层面的持续改进与高效能激励体系,对员工的有效激励方法:双层复合评估法,团队KPI完成结果,团队KPI排名,团队评估分值比例,个人评估最终分值,员工团队内排名,员工个人葡萄图得分,多层面的持续改进与高效能激励体系,团队业绩化评估及考评比例分布,多层面的持续改进与高效能激励体系,团队评估分之比例.量化各团队的KPI得分.确定各不同排名团队中考评得分比例,多层面的持续改进与高效能激励体系,可视化个人业绩（KPI）看板：葡萄园,多层面的持续改进与高效能激励体系,团队激励的常用技巧,多层面的持续改进与高效能激