丰田学习型组织

實踐豐田模式：第一本教你打造精實學習型組織的實戰指南TheToyotaWayFieldbook,作者:傑弗瑞萊克（JeffreyK.Liker）大衛梅爾（DavidMeier）出版社：美商麥格羅希爾整理自書籍介紹,豐田公司,世界最大的精實學習型組織,每年賺數十億或上百億美元，任何時候都有三百億到五百億美元的現金儲備，這些足以使任何人相信這家公司一定做了什麼正確的事。,豐田模式,豐田模式是在做中學充滿隱性知識的制度,徹底了解各項精實工具與方法的背後思維，把全球最大規模的精實學習型組織豐田公司的4P模型全面且持久地整合到你的組織裡，正確結合理念、流程、人員與事業夥伴，以及解決問題的能力，打造一個既成功又賺錢的公司。,近年來，企業界對追求精實幾乎已經到了狂熱的地步，它們投入大量的時間與人財，積極學習、採用各種精實工具與方法，影響所及包括所有類別的製造業，以及銀行、保險公司、醫院、郵局等機構在內的服務業，都紛紛加入應用精實思維以摒除浪費的革命。大家都想效法世界級的精實模範生豐田，對實行精實的可能成效感到興奮，但它們是否真的走對了方向？,追求長期成功的精實學習型組織的19個實戰策略,第一部建立基礎,實戰策略1-定義你公司存在的目的，並開始實踐,第二部在整個企業中創造精實的流程,實戰策略2展開減少浪費的旅程實戰策略3創造初步的流程穩定性實戰策略4創造連結的流程實戰策略5建立標準化流程與程序實戰策略6工作負荷平均化：像烏龜，不要像野兔實戰策略7建立暫停作業以解決問題的文化實戰策略8技術必須和人員及精實流程搭配,第三部栽培傑出人才與事業夥伴,實戰策略9由上而下地栽培能實踐公司制度與文化的領導者實戰策略10栽培傑出的團隊同仁實戰策略11使供應商與事業夥伴發展成企業的延伸,第四部解決根源問題以持續學習,實戰策略12仿效豐田模式的解決問題實戰策略13徹底了解狀況與定義問題實戰策略14進行徹底的根源問題分析實戰策略15考慮各種解決方法，建立共識實戰策略16規劃-執行-檢查行動實戰策略17使用一頁A3格式報告來說明情況,第五部管理變革,實戰策略18精實執行策略與計謀實戰策略19領導變革,日本成功組織的競爭優勢,研究日本的成功組織如何管理其技術，認知到許多日本企業在它們所屬產業的競爭優勢，並非來自技術本身的優勢，例如豐田汽車公司所採購的壓印機與自動控制裝置，其供應商和通用汽車公司、福特汽車公司相同，日本企業的競爭優勢源自它們管理相同技術的方法。豐田把技術和人員、組織、產品與策略全面整合起來的模式，其差別層面在於它們的社會技術系統，雖然很少日本公司會使用這些名詞來解釋。,文化,豐田公司知道，它的文化（它的公司文化，不是日本人的文化）是造就豐田公司的關鍵要素，豐田的公司文化定義了該公司在每個層級、每個部門的運作方式。在所有層面上，包括技術的與社會的層面。,一個在做中學習的制度,在教導豐田生產制度經驗豐富的sensei（譯註：日語老師、先生之意）看來，像這樣試圖把豐田模式寫出來，是件值得爭議的舉動，因為任何像豐田模式這種充滿隱性知識的制度，實在難以用文字來精確掌握與詮釋其精髓。這並非因為豐田模式非常神祕、故而必須靠直覺，而是因為它是一個在做中學習的制度。,隱性的知識,豐田模式是一種隱性的知識，不是顯性的流程步驟知識。所謂”隱性”的知識，指的是一種技藝型的知識，你必須從經驗與省思中汲取這些知識，不是從閱讀一份如同食譜般的處方來取得這些知識。這種隱性的知識包括訣竅和持續改善的理念，這些都是要從做中學習，並且有一位已經靠著努力與經驗而變得知識極豐富的教練提供指導。,具體實踐,企業主管是聰明的人，多半教育水準很高，習慣透過書籍、研討會，及主管教育等管道來跟上最新的管理潮流。試圖透過這些工具來學習豐田生產制度，其危險在於有些讀者可能以為讀了某些東西之後，他們就已經學會了。人們往往誤以為豐田模式很簡單，他們讀了其中一個簡單的原則後，便信口說出：我當然知道。應該把所讀的東西應用於實務中，具體實踐它們：閱讀，嘗試，省思，學習。,豐田模式的4P模型,理念（philosophy）流程（process）員工與事業夥伴（people/partners）解決問題（problemsolving）,理念：,在最根本的層次上，豐田的領導人把公司視為替顧客、社會、社區、及其同仁創造價值的工具。這可不是天真的、無意義的官樣話，它是踏踏實實的理念，可追溯至豐田的創辦人豐田佐吉，一開始，他想發明性能更佳的織布機，以幫助他生長的偏僻農村的婦女們過得更輕鬆些。後來，豐田佐吉要求他的兒子豐田喜一郎（KiichiroToyoda）創辦一家汽車公司，對世界作出自己的貢獻。今天，豐田的所有領導者牢記這個理念，它是所有其他原則的基礎。,流程：,豐田的領導幹部從顧問指導與經驗中了解到，當他們遵循正確流程時，就能獲致正確結果。有些事，你應該遵照豐田模式，便能立即改善績效而賺錢，例如去除存貨，或是去除工作中多餘浪費的人力動作；但其他事是長期投資，有助於長期降低成本與改善品質。最困難的部分是這些長期投資，其中有些是能夠以明確的因果關係來量化，有些則否，你就是得相信它們值得，相信它們會帶來長期效益。舉例來說，每小時把零組件輸入組裝線上，這看起來可能像是浪費的方法，但卻是支持無間斷作業流程（flow）原則的必要方法。花時間使那些受到影響者建立共識，並汲取他們的意見，這看起來似乎是浪費時間與精力，但若是為了省些時間而省略此流程，你就會經常發生短路現象。,員工與事業夥伴：,挑戰你的員工和事業夥伴追求成長，以為你的組織創造價值。豐田生產制度曾被稱為尊重人性（respectforhumanity）的制度，我們通常認為，尊重員工指的是營造沒有壓力的環境，提供對員工有利的便利與福利設施，但是，豐田生產制度中的許多工具旨在使問題浮現，創造具挑戰性、迫使員工思考與成長的環境。思考、學習、成長、面對挑戰，這些並非總是有趣的事；豐田的工作環境也絕非總是有趣，但是，豐田的員工和事業夥伴（包括供應商在內），總是成長，變得更好、也更有信心。,解決問題：,不斷積極根源問題以驅動組織的學習。不管我們喜不喜歡，我們天天都得解決問題，通常，我們不喜歡做這事兒，因為問題其實是危機：救火工作，而且，相同的問題會一再發生，因為我們沒有深入問題的根源，找出真正一勞永逸的解決對策。在豐田，就算是看起來似乎進展得完美無暇、達成所有目標的產品推出或團隊計畫，也總是有許多必須解決的問題，總是有學習的機會，至少能使那些問題比較不可能再發生。此外，在豐田，若有人學到了重要的東西，他們會和遭遇類似問題的同仁分享，以讓整個公司能學習。,就某種程度而言，4P模型刻意採取層級模式，較高層級係以較低層級為基礎：若缺乏長期理念，公司就無法做到其他三個P所意涵的境界；技術流程提供的挑戰與培育員工的環境：你若希望創造一個強調透過解決問題以促成持續改善的學習型組織，就必須營造這樣的環境。,反省（Hansei）,西方人視批評為負面的事，承認自己的限制是一種弱點的象徵；在豐田公司，情形恰好相反，最明顯的力量是有人能坦誠指出不正確的事，並提出對策以防止這些事再發生。在日本，反省（Hansei）有更廣的含義，它也不是豐田公司特有的文化；當小孩做錯事時，父母會要求他們反省，這代表你對自己的過失感到難過，並發誓不再犯相同的過錯。就算是成功推出一款新車後，豐田的工程師也會花時間對他們剛完成的計畫進行檢討反省，並提出對策，以防止未來再犯相同的錯誤。反省是一種態度與理念，是促成持續改善的核心要素。,全面剖析豐田的成功,作者從社會學的角度切入，對豐田的成功做了全面的剖析，發現：豐田的成功不是靠藍海策略，而是在紅海中殺出了一條生路。從基礎做起，一滴一點的改善，不斷學習，創造出了長久的競爭優勢。,豐田經營的原則：精實Lean,其實精實就是實實在在的與時俱進，講起來簡單，做起來卻有層次高低之別。高明的公司拳拳服膺豐田的經營哲學，再將作業流程、人員流程統統轉移；中階的公司學到豐田的實務、做法，但缺乏豐田的哲學；低階的公司只有學學豐田的口號，皮毛式的實施一些豐田的做法，但行之不久，就執行不下去了。,豐田的精神,鉅細靡遺注重細節,豐田的管理和其他公司最大的不同,採利害關係人概念講究全員學習,採利害關係人概念,首先，豐田採取利害關係人（Stakeholders）的觀念經營公司。這和資本主義下的股東利益極大化互相衝突，如果公司追求股東利益極大化，在景氣不好時，為增加利潤，使股價上漲，公司往往進行裁員、節省成本的方案。因此，在景氣不好時裁員成了天經地義的事。這種思維下的勞動契約，是無法考慮所有情況的契約（Incompletecontract），為彌補正式契約的不足，還需要一些潛在的默契（Implicitcontract）。努力工作的員工不應被解雇，就是屬於廠商員工間的潛在合約，這樣，員工才會努力貢獻；反觀裁員破壞了這個潛在默契，對公司長久的發展會有不良的影響。豐田從長久的角度來經營，認為不能只追求股東利益極大化，還需要照顧供應商和員工的利益。由於有長期的潛在默契，供應商和員工才會投資自己，最後創造供應商、製造商、員工三贏的局面。,豐田的公司文化,其次，一般公司認為只要想出一個藍海策略就可以長治久安，因此貪圖短期利潤，殊不知公司長期經營要靠文化，管理哲學才能基業長青。而公司文化、經營模式、經營流程、人員流程全部環環相扣。因此要移植豐田制度，必須全套轉移，如果只是移植生產流程，沒有價值工程，也沒有與時俱進的精神和工夫，移植是不會成功的。,全員學習,豐田講究的是全員學習。思考如何精進，從下而上，滴滴點點透過建議制度，逐步改善，而且數十年如一日。經過數十年的努力，當然比不孜孜沽沽改善的公司進步，積數十年的心血，當然遙遙領先對手。這種堅持是最難學到的一點。很多公司都想移植豐田的DNA，但要改變現有的DNA