如何运用基本法搭建合理的晋升架构1020

,如何运用基本法搭建合理的晋升架构,2009年10月,组织发展决定一切！,一辆制作再精美的马车都不如一列再简陋的火车装得多、跑得快！,衡水故城秘立雲督导,2004年6月入司,2004年12月晋升主任,2008年1月晋升经理,2008年7月晋升高级经理,2008年10月晋升资深经理,2009年1月晋升督导,2007年10月晋升资深主任,2007年1月晋升高级主任,衡水故城秘立雲督导的成长历程,2004年12月晋升主任同时育成一个室,2006年12月育成一个室,2007年7月育成一个室,2007年11月育成一个室,2008年4月育成两个部,2008年5月育成1个室,2008年6月育成1个室,2008年10月育成一个部,2009年1月育成一个部,注：时间均为正式晋升操作的时间,2007年总收入14.8万，其中间佣收入10.7万（其中管贴6万，育成1万），占比72,2007年收入情况,2008年总收入38.3万，其中间佣收入32.8万（管贴19.5万，育成4.6万），占比85,2008年收入情况,管理利益情况,秘立雲督导区现321人辖属5个部（三个直接育成）辖属35个室,请点击查看架构图情况,组织架构情况,秘立雲督导取得成功的原因：合理规划晋升架构有强大的队伍支撑,课程大纲,一、重温基本法二、晋升疑问解答三、搭建合理的晋升架构,（一）回顾晋升之路（二）主任晋升经理的要素（三）日常关注点（四）主任与经理利益分析,一、重温基本法,（一）回顾晋升之路,（二）主任晋升经理的要素,个人3个月FYC1530,高级主任,资深主任,主任,经理,室3个月FYC31500,累计直接育成3室,室继续率80,110管理津贴,展业利益,增员、辅导黄金第一月,新人利益及转正八大好处,（三）日常关注点,“团队总人数”不含未满三个月的新人“标准业务员人数”含未满三个月的新人,110管理津贴,合格600元/月：享受94/月蓝鲸初级会员1000元/月：290元/月（90+200）蓝鲸普通会员1800元/月：648元/月（198+450）蓝鲸明星会员3600元/月：1260元/月（504+756）蓝鲸顶尖会员7200元/月：2664元/月（1152+1512）（以上针对非专务层测算，未包含优质续保奖励）,三项利益与蓝鲸结合,展业利益,正式业务员（专务）：享受季度业务奖金正式业务员（专务）：享受服务津贴的最低值增加团队标准人力,关注团队月度600C人力,季度业务奖金、服务津贴小工具、预警,1-2月为第一个月，只减一次基数250,增员、辅导黄金第一月,转正八大好处：1、标准佣金率2、转正津贴3、享受辅导津贴4、享受季度业务奖5、可以领取服务津贴6、可以领取优质续保奖7、享受养老办法8、参加晋升主任考核,新人利益及转正八大好处,（四）主任与经理利益分析,1、从全辖看主任与经理平均收入,2、2008年全辖收入前十名,3、经理的利益优势,室年终:（年室FYC2250任职月数）4继续率调整系数室回计：75/50/25（三季）室一代育成：11/6室二代育成：5/3,资深主任津贴：室FYC22502.6室FYC225026标准个体调整系数（1.1）,经理津贴：部FYC90000.6部FYC90006标准个体调整系数,部年终：（年部FYC9000任职月数）0.8继续率调整系数部回计：75/50/25（三季）部一代育成：3/2.5部二代育成：1.25,资深主任与经理管理利益分析,经理直辖室按资深主任标准享受管理利益,同样的保费不同的收入职级差异,注：指各职级自己所做保费,晋升带给我们更高的利益,季度业务奖服务津贴管理津贴(1.1)年终奖(1.375),注：意外身故、疾病身故、意外医疗由公司为营销员投保住院费用由营销员自费投保,职级升高福利保障大幅提升,课程大纲,一、重温基本法二、晋升疑问解答三、搭建合理的晋升架构,（一）消除晋升误区（二）归避晋升常见问题（三）规划好育成指标的晋升时间,二、晋升疑问解答,误区1急于求成,误区：片面理解越快晋升越好！后果：将会出现糖葫芦串架构架构规模小、利益少解决：主管本人要做好增员，在室人力达到一定规模再规划育成，同时要求属员也同样规划。,（一）消除晋升误区,误区2怕育成后收入减少,误区：片面理解直辖利益大不愿意规划属员晋升后果：出现单细胞架构，后续会因为主管辅导不过来，团队无法做大，主管也不能进一步晋升解决：给属员做好职涯规划,误区3担心影响个人业绩,误区：人员多管理难后果：团队做不大、团队活力不够，出现瓶颈解决：开好分店、找好分店主管,1、考核期错误2、大指标没问题，小指标出问题3、同期晋升不能计入指标4、超越指标不能计入问题5、最后保单未正常生效或生效到下月6、预警达成、皆大欢喜，犹退导致未正确晋升,（二）归避晋升常见问题,考核期,晋升,主任,正式业务员,高级或资深专务,见习业务员,高级专务资深专务主任及以上职级向更高层级晋升（高级专务、主任任职未满两个月不参加当季末参加下季末）,每月,每季末,同时晋升不能计入已晋升为主任的不能计入,晋升主任时，怎样界定累计增员正式业务员？,晋升主任考核截止日，增员的业务员中有3名正式业务员或专务职级。,累计直接育成室：,2008年1月，主任A育成主任B，B于6月晋升为业务经理，9月A想晋升资深主任,B还计入A的直接育成吗？,累计直接2个育成业务室包含本业务室吗？,不包含,不计入,李某，现已育成1个室，属员中有一人在3月考核中预计能晋升主任，现假设李某其余条件均达到晋升经理条件，李某感觉自己在3月能晋升资深主任,正确：考核截止日，已经从团队中育成出2名业务主任，且均在职。,经理A育成B，B育成C，C育成D，后来B、C同时晋升经理，请问C应该是谁的育成？育成回计归谁？如果是B、D同时晋升主任，请问D应该是谁的育成？育成回计归谁？,间接育成同时晋升时：D的育成是A，但育成回计是A,直接育成同时晋升时：C的育成是B，但部育成回计归A,同期晋升：,王某，预计在2009年3月晋升经理，在计算自己团队FYC时，把育成业务室的回计FYC也算入了。,部育成部回计,6个月内追平,如两主任间发生超越现象，原室育成不变，但部育成回计归上级主管，部育成关系归上级主管（如6个月追平可追回）,A,B,室育成,晋升经理,上级主管C,1、考核二年续收情况。2、生存退保影响继续率，犹豫期退保不影响继续率。3、不满21个月时不考核继续率指标。,继续率要点：,团队累计FYC的计算,育成前的FYC计入团队FYC育成后计算育成指标、不计入原来团队FYC,育成前,育成后,（三）规划好育成指标晋升时间,思考：如果直接育成室指标已达成，我们什么时候规划属员育成最合理？,？,季度第3个月育成最合理！,情况1：育成指标已完成,实例：秘立雲2008年12月末晋升督导，2008年4季度团队FYC完成179680元其中与她同时晋升的张素青部在2008年4季度团队FYC完成57210元，占秘立雲总团队FYC的32,情况2：差1个育成指标,张三目前是资深主任职级，计划在2009年9月晋升经理，如何规划育成的晋升时间？,？,季度第2个月育成可以最大借力！,假设李四在8月末晋升主任张三7-9月团队FYC：7月团队FYC（含李四及其直、间接增员所做的FYC）+8月团队FYC（含李四及其直、间接增员所做的FYC）+9月团队FYC（不含李四室所做FYC）,课程大纲,一、重温基本法二、晋升疑问解答三、搭建合理的晋升架构,三种架构,（一）三种不健康的组织架构,三、搭建合理的晋升架构,1、张主任团队架构,优势分析属员能力较强，且各代都有发展意愿。团队已达一定规模，目前管理津贴会较高。劣势分析张主任直接增员太少，组织利益主要来自属员1这条线，属员1一旦晋升,过了回计期后，张的收入和考核都没有保障。由于发展不平衡，管理工作陷于被动。,形成原因分析“组织发展不进则退”我们通常称之为“大象腿”架构,团队发展建议,张主任必须加大直接增员力度，力争在相对较短的时间内使直接增员至少达到78人。继续对属员2、3（包括新增的有潜质人员）做好组织发展规划，以搭建好部经理架构。决不要压制晋升。属员1可以考虑在直接增员中，物色新的准主任人选，以搭建更好的架构，为下一步做大和晋升奠定基础，以免产生新的“大象腿”。,2、王主任团队架构,优势分析各代人员都具有组织发展意愿。团队已达一定规模，目前管理津贴会较高。劣势分析王主任直接增员不多，属员1晋升过了回计期后，王主任的管理津贴会大幅减少。1、7、11同理。属员1、7、11晋升后架构也不够理想，形成若干个小规模的业务室，管理津贴都不高。大家都没有做主管的积极性,形成原因分析片面强调了“快速晋升”，无序我们通常之为“糖葫芦”架构,团队发展建议,王主任必须加大直接增员力度，力争在相对较短的时间内使直接增员至少达到78人。对属员2、3、4和新增直接增员中，有发展潜质的人做好组织发展规划，搭建好部经理架构。对属员1、7、11做好职涯规划，树立正确的组织发展理念，明确直接增员必须达到一定数量的重要性，在此基础上规划架构、加快发展。,案例3：李主任团队架构,优势分析李主任个人增员意愿能力强，直辖架构比较稳定。团队已达一定规模，目前管理津贴会较高。劣势分析李主任能力再强也来不及辅导，很可能留存出现问题，管理津贴可能下降。这样的团队架构，很难进一步做大，李主任本人也很难进一步晋升。,原因分析片面理解“直辖利益最大”，没有给属员作职涯规划我们通常称之为“单细胞”架构,团队发展建议,李主任应端正组织发展的理念，组织发展不可能只靠1人。为每个人做好职涯规划，并选择34个作为准主任重点培养。充分发挥自身增员能力强的优势，起到领头作用，带动整体发展速度。,（二）合理的晋升架构模型,（1）大直辖（30人）。（2）正式人力占比60%，绩优人力15%。（3）直接育成三个业务室以上。,1、合理业务部架构标准,每个业务室总人力不低于10人，主管直接增员不