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文档简介
,如何运用基本法搭建合理的晋升架构,2009年10月,组织发展决定一切!,一辆制作再精美的马车都不如一列再简陋的火车装得多、跑得快!,衡水故城秘立雲督导,2004年6月入司,2004年12月晋升主任,2008年1月晋升经理,2008年7月晋升高级经理,2008年10月晋升资深经理,2009年1月晋升督导,2007年10月晋升资深主任,2007年1月晋升高级主任,衡水故城秘立雲督导的成长历程,2004年12月晋升主任同时育成一个室,2006年12月育成一个室,2007年7月育成一个室,2007年11月育成一个室,2008年4月育成两个部,2008年5月育成1个室,2008年6月育成1个室,2008年10月育成一个部,2009年1月育成一个部,注:时间均为正式晋升操作的时间,2007年总收入14.8万,其中间佣收入10.7万(其中管贴6万,育成1万),占比72,2007年收入情况,2008年总收入38.3万,其中间佣收入32.8万(管贴19.5万,育成4.6万),占比85,2008年收入情况,管理利益情况,秘立雲督导区现321人辖属5个部(三个直接育成)辖属35个室,请点击查看架构图情况,组织架构情况,秘立雲督导取得成功的原因:合理规划晋升架构有强大的队伍支撑,课程大纲,一、重温基本法二、晋升疑问解答三、搭建合理的晋升架构,(一)回顾晋升之路(二)主任晋升经理的要素(三)日常关注点(四)主任与经理利益分析,一、重温基本法,(一)回顾晋升之路,(二)主任晋升经理的要素,个人3个月FYC1530,高级主任,资深主任,主任,经理,室3个月FYC31500,累计直接育成3室,室继续率80,110管理津贴,展业利益,增员、辅导黄金第一月,新人利益及转正八大好处,(三)日常关注点,“团队总人数”不含未满三个月的新人“标准业务员人数”含未满三个月的新人,110管理津贴,合格600元/月:享受94/月蓝鲸初级会员1000元/月:290元/月(90+200)蓝鲸普通会员1800元/月:648元/月(198+450)蓝鲸明星会员3600元/月:1260元/月(504+756)蓝鲸顶尖会员7200元/月:2664元/月(1152+1512)(以上针对非专务层测算,未包含优质续保奖励),三项利益与蓝鲸结合,展业利益,正式业务员(专务):享受季度业务奖金正式业务员(专务):享受服务津贴的最低值增加团队标准人力,关注团队月度600C人力,季度业务奖金、服务津贴小工具、预警,1-2月为第一个月,只减一次基数250,增员、辅导黄金第一月,转正八大好处:1、标准佣金率2、转正津贴3、享受辅导津贴4、享受季度业务奖5、可以领取服务津贴6、可以领取优质续保奖7、享受养老办法8、参加晋升主任考核,新人利益及转正八大好处,(四)主任与经理利益分析,1、从全辖看主任与经理平均收入,2、2008年全辖收入前十名,3、经理的利益优势,室年终:(年室FYC2250任职月数)4继续率调整系数室回计:75/50/25(三季)室一代育成:11/6室二代育成:5/3,资深主任津贴:室FYC22502.6室FYC225026标准个体调整系数(1.1),经理津贴:部FYC90000.6部FYC90006标准个体调整系数,部年终:(年部FYC9000任职月数)0.8继续率调整系数部回计:75/50/25(三季)部一代育成:3/2.5部二代育成:1.25,资深主任与经理管理利益分析,经理直辖室按资深主任标准享受管理利益,同样的保费不同的收入职级差异,注:指各职级自己所做保费,晋升带给我们更高的利益,季度业务奖服务津贴管理津贴(1.1)年终奖(1.375),注:意外身故、疾病身故、意外医疗由公司为营销员投保住院费用由营销员自费投保,职级升高福利保障大幅提升,课程大纲,一、重温基本法二、晋升疑问解答三、搭建合理的晋升架构,(一)消除晋升误区(二)归避晋升常见问题(三)规划好育成指标的晋升时间,二、晋升疑问解答,误区1急于求成,误区:片面理解越快晋升越好!后果:将会出现糖葫芦串架构架构规模小、利益少解决:主管本人要做好增员,在室人力达到一定规模再规划育成,同时要求属员也同样规划。,(一)消除晋升误区,误区2怕育成后收入减少,误区:片面理解直辖利益大不愿意规划属员晋升后果:出现单细胞架构,后续会因为主管辅导不过来,团队无法做大,主管也不能进一步晋升解决:给属员做好职涯规划,误区3担心影响个人业绩,误区:人员多管理难后果:团队做不大、团队活力不够,出现瓶颈解决:开好分店、找好分店主管,1、考核期错误2、大指标没问题,小指标出问题3、同期晋升不能计入指标4、超越指标不能计入问题5、最后保单未正常生效或生效到下月6、预警达成、皆大欢喜,犹退导致未正确晋升,(二)归避晋升常见问题,考核期,晋升,主任,正式业务员,高级或资深专务,见习业务员,高级专务资深专务主任及以上职级向更高层级晋升(高级专务、主任任职未满两个月不参加当季末参加下季末),每月,每季末,同时晋升不能计入已晋升为主任的不能计入,晋升主任时,怎样界定累计增员正式业务员?,晋升主任考核截止日,增员的业务员中有3名正式业务员或专务职级。,累计直接育成室:,2008年1月,主任A育成主任B,B于6月晋升为业务经理,9月A想晋升资深主任,B还计入A的直接育成吗?,累计直接2个育成业务室包含本业务室吗?,不包含,不计入,李某,现已育成1个室,属员中有一人在3月考核中预计能晋升主任,现假设李某其余条件均达到晋升经理条件,李某感觉自己在3月能晋升资深主任,正确:考核截止日,已经从团队中育成出2名业务主任,且均在职。,经理A育成B,B育成C,C育成D,后来B、C同时晋升经理,请问C应该是谁的育成?育成回计归谁?如果是B、D同时晋升主任,请问D应该是谁的育成?育成回计归谁?,间接育成同时晋升时:D的育成是A,但育成回计是A,直接育成同时晋升时:C的育成是B,但部育成回计归A,同期晋升:,王某,预计在2009年3月晋升经理,在计算自己团队FYC时,把育成业务室的回计FYC也算入了。,部育成部回计,6个月内追平,如两主任间发生超越现象,原室育成不变,但部育成回计归上级主管,部育成关系归上级主管(如6个月追平可追回),A,B,室育成,晋升经理,上级主管C,1、考核二年续收情况。2、生存退保影响继续率,犹豫期退保不影响继续率。3、不满21个月时不考核继续率指标。,继续率要点:,团队累计FYC的计算,育成前的FYC计入团队FYC育成后计算育成指标、不计入原来团队FYC,育成前,育成后,(三)规划好育成指标晋升时间,思考:如果直接育成室指标已达成,我们什么时候规划属员育成最合理?,?,季度第3个月育成最合理!,情况1:育成指标已完成,实例:秘立雲2008年12月末晋升督导,2008年4季度团队FYC完成179680元其中与她同时晋升的张素青部在2008年4季度团队FYC完成57210元,占秘立雲总团队FYC的32,情况2:差1个育成指标,张三目前是资深主任职级,计划在2009年9月晋升经理,如何规划育成的晋升时间?,?,季度第2个月育成可以最大借力!,假设李四在8月末晋升主任张三7-9月团队FYC:7月团队FYC(含李四及其直、间接增员所做的FYC)+8月团队FYC(含李四及其直、间接增员所做的FYC)+9月团队FYC(不含李四室所做FYC),课程大纲,一、重温基本法二、晋升疑问解答三、搭建合理的晋升架构,三种架构,(一)三种不健康的组织架构,三、搭建合理的晋升架构,1、张主任团队架构,优势分析属员能力较强,且各代都有发展意愿。团队已达一定规模,目前管理津贴会较高。劣势分析张主任直接增员太少,组织利益主要来自属员1这条线,属员1一旦晋升,过了回计期后,张的收入和考核都没有保障。由于发展不平衡,管理工作陷于被动。,形成原因分析“组织发展不进则退”我们通常称之为“大象腿”架构,团队发展建议,张主任必须加大直接增员力度,力争在相对较短的时间内使直接增员至少达到78人。继续对属员2、3(包括新增的有潜质人员)做好组织发展规划,以搭建好部经理架构。决不要压制晋升。属员1可以考虑在直接增员中,物色新的准主任人选,以搭建更好的架构,为下一步做大和晋升奠定基础,以免产生新的“大象腿”。,2、王主任团队架构,优势分析各代人员都具有组织发展意愿。团队已达一定规模,目前管理津贴会较高。劣势分析王主任直接增员不多,属员1晋升过了回计期后,王主任的管理津贴会大幅减少。1、7、11同理。属员1、7、11晋升后架构也不够理想,形成若干个小规模的业务室,管理津贴都不高。大家都没有做主管的积极性,形成原因分析片面强调了“快速晋升”,无序我们通常之为“糖葫芦”架构,团队发展建议,王主任必须加大直接增员力度,力争在相对较短的时间内使直接增员至少达到78人。对属员2、3、4和新增直接增员中,有发展潜质的人做好组织发展规划,搭建好部经理架构。对属员1、7、11做好职涯规划,树立正确的组织发展理念,明确直接增员必须达到一定数量的重要性,在此基础上规划架构、加快发展。,案例3:李主任团队架构,优势分析李主任个人增员意愿能力强,直辖架构比较稳定。团队已达一定规模,目前管理津贴会较高。劣势分析李主任能力再强也来不及辅导,很可能留存出现问题,管理津贴可能下降。这样的团队架构,很难进一步做大,李主任本人也很难进一步晋升。,原因分析片面理解“直辖利益最大”,没有给属员作职涯规划我们通常称之为“单细胞”架构,团队发展建议,李主任应端正组织发展的理念,组织发展不可能只靠1人。为每个人做好职涯规划,并选择34个作为准主任重点培养。充分发挥自身增员能力强的优势,起到领头作用,带动整体发展速度。,(二)合理的晋升架构模型,(1)大直辖(30人)。(2)正式人力占比60%,绩优人力15%。(3)直接育成三个业务室以上。,1、合理业务部架构标准,每个业务室总人力不低于10人,主管直接增员不
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