成本与管理会计--李欲晓我的资源第七讲 预算

1,第七讲：预算,预算管理概述预算编制方法全面预算的编制预算的内容预算与战略,2,预算管理概述,预算的含义与作用预算的种类预算管理,3,为什么需要预算,查尔斯亨格伦（2004）“预算证明了管理会计的本质将会计和管理融为一体。”预算源于企业资源的有限性，从某种程度上来说，预算体现了对资源的需求，是有效进行资源分配的方法。预算是决策的具体化，是实施控制的依据，是激励与业绩评价的标准，能够促进企业内部的合作与沟通。问题：企业的资源是什么？预算是必需的吗？,4,预算的含义,预算是指用货币单位表示的财务计划，是以货币形式反映未来某一特定期间企业财务及其他资源的取得和运用（包括现金收支、资金需求、资金融通、营业收入、成本以及财务状况和经营成果等方面）的详细计划。,5,Budgeting,DefinitionsAbudgetisadetailedplan,expressedinquantitativeterms,thatspecifieshowresourceswillbeacquiredandusedduringaspecificperiodoftimeinfuture.Budgeting=preparingbudgets,6,预算的作用,预算是各级各部门工作的奋斗目标计划功能预算是协调各部门工作并促进各部门沟通的工具沟通与协调功能预算是衡量资源使用合理性的标准分配资源功能预算是控制各部门的经济活动的依据控制经营行为的功能预算是评价考核各部门的业绩的依据。激励功能总之，预算是根据决策方案制定经营计划，并对经营计划做出数量说明；预算是控制企业经济活动、进行业绩评价或责权利的安排以及进行相应奖惩的依据；预算形成了企业内部的法律，是保障企业战略目标实现的重要工具，并有助于形成企业的文化。,7,预算的特点：协调和沟通,协调：全面组织和平衡生产、服务等所有部门和业务职能，以达到公司目标沟通：让所有的部门和职能机构认同、理解并接受这些目标管理层的支持及其对预算的管理实现预算不是预算的终极目标,8,预算的种类,指令性预算、咨询性预算、参与式预算短期预算、中期预算与长期预算总（全面或综合）预算与专门（项）预算静态（固定）预算与动态（弹性）预算业务预算与资本预算增量预算与零基预算,9,预算的种类（1）,指令性预算咨询性（协商式）预算：事前征求意见，上级决定是否采纳参与式预算1、理论基础：经济学、心理学、社会学2、优点：目标内化、提高绩效3、问题：预算松弛与扯皮,10,预算的种类（2）,按照预算时间跨度或预算期间（一般与会计年度一致）；短期预算是指预算期间短于1年或长于1年的一个营业周期，包括年度预算（需要在年度中间进行修改）、季度预算或月度预算等，主要涉及计划期内的日常经济活动，与“日常成本控制”相协调，包括业务预算、财务预算以及一次性的专门预算等，是执行性的预算，要求数据尽可能具体化。长期预算是指预算期间长于1年或长于1年的一个营业周期，涉及专门决策预算，包括长期投资支出（资本支出）预算、长期销售预算、长期资金筹措预算以及研究与开发预算等，是规划性的预算。具体程序是按照每一个投资项目进行编制，然后按照各项目的寿命周期划分年度，并在各计划年度内按季或按月编制全面预算。中期预算是指23年的预算，介于短期预算与长期预算之间。,11,预算的种类（3）,按照预算涉及的内容或范围：总预算又称全面预算或综合预算，是反映企业的总体情况，是协调公司各个组织一定时期内预算的所有财务方案，是各种专门预算的综合，总预算包括业务预算（非财务预算）与财务预算。专门预算又称专项预算、特种预算，于其间预算对应，是指企业不经常发生的、需要根据特定决策临时编制的一次性预算，是反映企业某一方面经济活动的预算，主要包括资本预算。,12,预算的种类（4）,根据企业涉及的全部业务领域编制的预算构成全面预算体系：经营预算财务预算业务预算及与短期资金筹措和使用相关的财务预算共同构成企业短期预算。资本支出预算,13,经营预算,又称业务预算、生产经营预算、日常业务预算，涉及企业日常生产的基本经济活动，包括销售预算和生产预算，包括企业价值链上供产销等各项业务的预算：销售预算；生产预算；直接材料耗用量及采购预算；应交增值税、销售税金及附加预算；直接人工预算；制造费用预算；产品成本预算；期末存货预算；销售费用预算；管理费用预算。,14,财务预算,财务预算是关于资金筹措和使用的预算，是指与企业现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算，包括现金收支预算、财务费用预算、预计财务报表（预计资产负债表、预计利润表利润表以及预计现金流量表）及信贷预算、资本预算（长期投资或长期资本支出预算和长期资金筹措预算）等。这些预算以价值量指标总括反映经营预算和资本支出预算的结果。,15,资本支出预算,资本支出预算涉及长期资金筹措和使用，是做出长期计划的投资决策的过程，多属于长期投资预算，是一次性的专门业务预算，必须在投资项目可行性研究的基础上来预算，以便具体反映投资的时间、规模、收益以及资金的筹措方式等等。资本支出预算还多涉及项目预算，针对特定问题，不受时期限制，如关于购并的预算、新产品开发预算、研究项目预算等。,16,预算的种类（5）,按预算数字是否以一定历史数据为依据（出发点的特征不同）：增量预算是在历史实际数据或历史预算的基础上加上一个增量（根据实际情况，这一增量也可能为负数）。零基预算是不根据任何历史资料，以0为起点，根据实际需要以及费用的重要程度来编制预算。,17,预算的种类（6）,按照预算是否可以按业务量进行调整或者按照预算编制的方法：静态预算是固定业务量的预算。动态预算又称弹性预算，是根据不同的业务量编制的预算。,18,预算管理,预算管理的含义及其特征预算管理循环预算管理的组织预算管理模式,19,预算管理及其特征,预算管理本质上是对未来的一种管理，它通过规划未来的发展来指导起组织当前的实践活动。预算管理不同于传统的计划，不为计划而计划，更加系统化，能够为企业的活动提供更为合理准确的依据。预算管理以组织战略为核心，通过对资料的评价、估计、假设、判断，在少量预测的基础上，以提出优劣方案；预算时间跨度较短，采用经常审查及滚动式周期；预算管理多由公司最高管理当局发起，各级管理部门参与，能够为企业的后期经营提供保障并指出方向。,20,预算管理循环,预算编制：1、编制整个组织的经营计划2、提供一套预期数字预算控制：责任中心网络调查计划与实际偏离的程度并修正预算反馈：分析偏差分析原因与责任归属考虑可能的变化后重新编制计划,21,预算管理的组织准备预算单位,预算单位：不同层级/不同责任中心高层：一级预算单位投资中心中层（子公司或高层职能部门）：二级预算利润中心基层和现场（作业层次）：三、四级预算成本中心,22,预算管理的组织准备预算管理机构,预算管理委员会预算办公室配套职能部门价格监管奖惩信息鉴证：内部审计财务：结算制度、核算、资金分配、现金控制财务部门,23,预算管理的环节与组织,1、预算管理环节,预算编制,预算执行,下达,2、预算管理组织-预算委员会由最高领导、各职能负责人组成，专家系统,24,制定预算管理制度，组织、指导、协调预算管理工作，报告预算执行情况。,董事会委派,25,预算管理的层次,从预算管理的功能来看可分为经营预算和管理预算两个屋次。经营预算以较为综合的财务指标为主管理预算结合运用财务指标和非财务指标。越低层次非财务指标运用越多。,26,预算管理模式,从预算管理的中心点（起点）看，预算体系可分为以下模式：以销售量为中心：全面预算体系，使企业内部的各项生产经营活动围绕市场需求这一中心来组织，使预算较为客观，能较好地发挥计划的作用。主要适用于处于发展中的市场、生产能力基本能饱和利用的企业，或者市场变动较为剧烈、产品时效性较强的企业。以目标成本为中心：适用于产品寿命周期较长，并且产品发展已处于成熟期，市场需求较为稳定的企业。以现金流量为中心：以财务决策、控制和协凋为核心，通过对现金流量的规划和控制来达到对企业内部各项生产经营活动的控制。以资本为中心：侧重对现金支出或资本投入的控制，尽量避免相应投资风险,27,企业生命周期与预算,28,基于生命周期的预算管理模式选择,创新期的预算管理模式以资本预算为起点的预算管理模式成长期的预算管理以销售为起点的预算管理模式成熟期的预算管理以成本控制为起点的预算管理模式。衰退期的预算管理以现金流量为起点的预算管理模式。,29,预算管理模式的选择,伯恩伯格等人（1990）研究发现，没有一种预算制定程序能一贯地优于其他方法或没有任何不利的后果。这些都提示现有企业应具体问题具体分析，结合自身的优势、劣势以及组织文化、周围环境等因素，选择合适的预算管理模式，以便创造更多的效益。在预算管理模式的选择过程中应综合考虑很多因素，如伯恩伯格等人归为组织特征、个体特征和经济激励三大类。具体涉及到组织的分权与集权、企业文化、部门规模、职能差异、生产自动化程度等，上级的个性、领导风格以及下级的个性、态度、投入状况等，经济激励则包括风险偏好、动机、努力程度等。,30,预算的编制,预算的编制程序预算编制体系预算编制的要求预算编制的原则,31,预算的编制程序,自上而下：适于管理者有充分信息优点：管理效率高/利于整体目标贯彻缺点：缺乏激励/不够精确自下而上：适于管理者缺乏充分信息优点：参与与激励/较为精确缺点：耗费时间/易产生预算松弛结合程序：减少信息不对称/压力传递,32,编制预算的具体程序,企业的最高领导机构根据长期规划，利用本量利分析等工具，提出企业一定时期的总目标，并下达规划指标；最基层的成本控制人员自行草编预算（称为自编预算或自我参与的预算）；各部门汇总部门预算，并初步协调本部门预算；预算委员会审查、平衡业务预算，汇总出公司的总预算或全面预算；经过行政首长批准，审议机构通过或者驳回修改预算；将主要预算指标报告给董事会或上级主管单位，讨论通过或驳回修改预算；将批准后的预算下达给各部门执行。,33,预算编制体系,基于组织单位的预算体系高层（投资中心）：资本预算、利润预算、现金预算中层（利润中心）：利润预算、现金预算基层（成本中心）：成本预算、现金预算基于项目的预算体系：全面预算体系,34,预算编制的要求,预算：着眼未来的前瞻性视野与战略的协调预算第一层面：经营计划的数量说明第二层面：责权利的安排和奖惩的依据第三层面：公司内部的法律第四层面：保障战略目标实现的工具第五层面：良好的习惯和企业人格,35,编制预算的原则,遵循以明确的经营目标为前提的原则；遵循全面完整性的原则，即遵循相互联系与综合平衡的原则；遵循积极可靠，留有余地原则，使预算的执行具有可能性；建立合理预算管理制度。,36,预算指标水平的确定,超理想（Stretching）：激烈的竞争与消除低效要求企业“至善”理想（Ideal）：过高：影响积极性过低：助长懒惰可行的（Practical）：信息不对称使理想水平难以确定,37,预算执行过程中的动态控制,预算的执行过程也就是依据预算标准进行控制的过程，主要目的是使企业预算的实际执行过程尽可能符合预算的基本要求，并随时发现偏差，寻找原因，采取合理措施纠正偏差。预算执行的三项原则：量入为出厉行节约多级动态适时控制,38,预算分析和考核,定期将实际数与预算数进行比较，利用预算差异分析原理，明确责任，进行奖惩。,39,预算反馈：差异分析,从价值链角度解释差异：价值链一部分差异受其他部分影响价值链前端差异对后端的影响差异的多种来源：流程设计、原材料供应数量与质量、工作效率、员工培训、人员安排、紧急定单不同目的的差异分析：存货成本计算目的控制与规划目的,40,差异与绩效评估,衡量绩效的两种标准：效果与效率绩效评估的重点：降低公司整体的成本持续改进：随时间增加而持续减少的预算成本,41,预算的时间性,资本预算长期预算年度预算：在年度中间需要修改增量预算滚动预算：按一定周期及时更新，保证未来任何时间都有一个特定期限的预算,42,预算的编制方法,固定（静态）预算：一定作业水平弹性（动态）预算：不同作业水平增量预算与零基预算定期预算与滚动预算概率预算以作业为基础的预算产品生命周期预算,43,固定预算与弹性预算,编制预算的方法按其业务量基础的数量特征不同，可分固定预算方法和弹性预算方法两大类。,44,固定预算的含义与特征,固定预算又称静态预算，是一定作业水平下的预算，即企业在编制预算时只根据预算期内正常、可能实现的某一固定业务量水平作为惟一基础而编制的预算。固定预算的特征：只按照预算期计划预定的某一共同活动水平为基础，即以固定不变的业务水平为依据，各项预定指标均为固定数据，将实际结果与预算期内计划预定某一共同活动水平的预算数进行比较，并进行相关评价，而不考虑预算期内业务活动水平的可能变动。,45,固定预算的含义与特征（续）,固定预算的缺点：适应性弱。实际业务量与预期依据的业务量可能不一致，因此，实际数与预算数无法比较，难以以此为标准控制企业各项经济活动。实际数与预算数的差异可能是由两种原因造成的，一个原因是不同业务水平带来的差异，又称为作业水平差异；另一个原因为同一业务水平下的差异，又称为执行水平差异。固定预算只能反映执行水平差异，一般适用于实际业务水平与预期活动水平完全一致的组织，如非营利组织以及其他业务水平较为稳定的企业。,46,弹性预算的含义,弹性预算又称动态预算或变动预算，是为克服固定预算方法的缺点而设计的，是不同作业水平下的预算，即企业在不能准确预测业务量的情况下，根据本量利之间的数量依存关系，以可能的一系列业务量水平的变动或预计不同业务量水平为基础编制的有伸缩性的、适于不同业务水平的预算，同时，依照实际产出来调整，能反映更多差异，包括有利差异以及与不利差异。,47,弹性预算的特征,弹性预算是按照预算期内某一相关范围可预见的一系列不同业务活动水平确定不同的预算额，然后，将实际指标与实际业务量对应的预算进行比较。其优点是扩大了预算的适用范围，同时，由于弹性预算按成本不同性态分类列示，便于计算实际业务量水平的预算成本，固定预算更加现实客观可比，便于区分和落实责任，并找出差异的真正原因，更好地发挥预算的控制作用。,48,全面弹性预算,全面弹性预算是指以预期各种可能实现的销售净收入为计量基础，按成本性态扣除相应的成本，并据此分别确定不同销售收入水平下的利润或亏损，属于总预算，其作用为：在期初，全面预算可用于了解未来预期的收入与成本水平，在期末，全面预算可用于比较实际与预期的差别，便于进行业绩评估与控制。,49,成本弹性预算,主要是各项成本费用的预算，属于明细预算。成本弹性预算可以分为制造费用弹性预算以及销售与管理费用弹性预算，其中，制造费用弹性预算是以生产工作量为计算基础的预算，如直接人工小时或机器工作小时等，销售与管理费用弹性预算是以销售量或销售收入为计算基础的预算。,50,弹性预算的编制程序,第一步，确定适用的业务量的某一相关范围或变动范围；第二步，选择经营活动水平的计量标准，如产量、直接人工小时等；第三步，按照成本性态将成本划分为变动成本和固定成本；第四步，确定预算期内各业务活动的水平（一般为每隔5或10）；第五步，事前按照多栏式表格分别编制对应不同业务水平的预算，并根据预算或业务的变化进行预算的敏感分析，事后按实际业务水平编制弹性预算。,51,弹性预算举例,52,ABC移动公司的预算,每增加一名顾客的成本单位每单位成本（元）总成本（元）直接材料礼包12525直接人工销售人员0.52512.5技术人员0.254010支持成本数据处理0.2153系统启动0.1530045每增加一名新顾客的总成本95.5,53,ABC移动公司的预算（续1）,100万名顾客（计划）的总预算每顾客使用的单位每单位成本（元）总成本（元）直接材料礼包12525000000直接人工销售人员0.52512500000技术人员0.254010000000支持成本数据处理0.2153000000系统启动0.1530045000000与顾客相关的总成本95500000,54,ABC移动公司的预算（续2）,一阶差异总结总预算（元）实际成本总差异直接材料礼包25000000297000004700000直接人工销售人员12500000148500002350000技术人员1000000010890000890000支持成本数据处理30000003960000960000系统启动45000000429000002100000与顾客相关的总成本955000001023000006800000,55,ABC移动公司的预算（续3）,总预算、弹性预算与实际结果总预算弹性预算实际结果100000011000001100000单位/顾客成本总成本单位/顾客成本总成本单位/顾客成本总成本直接材料礼包125250000001252750000012729700000直接人工销售人员0.512.5125000000.512.5137500000.453014850000技术人员0.2540100000000.2540110000000.224510890000支持成本数据处理0.21530000000.21533000000.24153960000系统启动0.15300450000000.15300495000000.1232542900000与顾客相关的总成本95500000105050000102300000,56,ABC移动公司的预算（续4）,二阶差异总结总预算计划差异弹性预算弹性预算差异实际结果直接材料礼包25000000250000027500000220000029700000直接人工销售人员12500000125000013750000110000014850000技术人员10000000100000011000000-11000010890000支持成本数据处理300000030000033000006600003960000系统启动45000000450000049500000-660000042900000与顾客相关955000009550000105050000-2750000102300000的总成本,57,传统增量预算方法的假定,假定现实是合理的，即企业现有每一项经济活动均是企业发展的必需；未来企业至少必须以现有的费用水平继续存在；现有的费用已得到充分有效地利用；企业增加预算费用是值得的。传统预算方法的特点是较为简便。,58,传统预算方法的缺点,易受到基期束缚，在现有水平不合理时，易形成浪费；过分依赖以往对趋势的预测，缺乏与战略的联系；往往对预算的结果进行简单化处理，如超过预算便减少相关项目，而不是以作业为基础预算指导成本削减；只能对不同业务功能进行独立的评价，未认识到业务功能间的交叉和依赖；预算期往往是固定的，具有近视效应，而不是按预算目的确定合理的预算周期；只使用财务信息编制预算，未平衡使用财务信息和非财务信息；只在预算期末评价业绩，未考虑在预算期内对业绩持续改进。,59,历史的业绩可能无效或者低水准未来可能发生的状况也许与过去相差甚远2007年实际2008年预算2008年实际某企业10%20%17%全行业15%30%23%,历史标准的局限,60,零基预算,零基预算（zero-basebudgeting）是指在编制成本费用预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，而是将所有的预算支出均以零为基础，根据实际需要与可能（而非历史成本）以及费用的重要程度，通过逐项审议预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制计划和费用预算的方法。实际需要量表明各项开支的必要性与合理性。,61,零基预算的特点,零基预算主要适合于管理各种间接费用（固定费用）的预算，特别适用于难以分辨其产业的服务性部门以及以执行预算为主的事业单位等。动员与讨论划分不可避免项目和可避免项目划分不可延缓项目和可延缓项目,62,零基预算的编制方法,第一步，确定预算期的生产经营目标；第二步，划分基层预算单位，确定费用的必要性与合理性；第三步，按照成本效益的评价标准进行费用的评价，并按照重要性或者费用的轻重缓急进行排序或列出等级；第四步，按照等级与排序情况将可用于开支的资金数额分配资金，加以落实。,63,零基预算示例,某企业20X6年计划对销售部门有关营业费用中的固定费用部门采用零基预算法编制预算，具体程序如下：第一，根据20X6年的利润目标以及销售目标，经讨论研究，确定20X6年需发生的费用项目分别为：保险费15000元；展览及广告费300000元、租金25000元、差旅费18000元、办公费30000元、培训费42000元，合计430000元。第二，对上述各费用项目按性质和轻重缓急分析，排出开支等级及顺序，结果为：第一等级：保险费、租金、差旅费及办公费为必不可少的开支，属于约束性固定成本，应全额得到保证，因此，应作为第一等级；第二等级及第三等级：广告费以及培训费均属于酌量性固定成本，企业的管理者应根据经营目标及企业的需要和现实资金供应情况进行酌量增减。广告费及培训费的成本收益率分别为1：50和1：20，即每1元钱的广告费支出能够带来45元的收益，每1元钱的培训费支出能够带来15元的收益。由于广告费的成本收益率大于培训费的成本收益率，因此，广告费应列入第二等级，培训费则列入第三等级。,64,零基预算示例（续）,第三，如果该企业预算期实际可用于销售部门中有关固定部分的资金为388000元，则可根据上述等级顺序分配和落实资金。第一等级的费用所需的资金应全额满足，即：保险费15000元；租金25000元，差旅费18000元；办公费30000元，合计88000元。剩余的可供分配使用的资金数额为300000元（38800088000）；按成本收益率的比例分配广告费和培训费，则广告费可分配资金为：（30000045）（4515）225000（元）培训费可分配的资金为：（30000015）（4515）75000（元）,65,零基预算的优点,能够合理有效进行资源分析；有利于内部的沟通，减少预算中的束缚，提高内部各单位编制预算的积极性；目标明确，可区分决策方案的轻重缓急；能够提高管理者的投入产出意识；能够提高费用的合理性，减少服务性部门的资金浪费。,66,零基预算的缺点,预算工作量较大；预算结果的主观较大，且由于不同人员对同一决策方案的判断不同，易引起部门间以及层级之间的矛盾；易导致重视局部的短期利益，而忽视长期利益；易引起业绩差的经理的反抗。,67,定期预算与滚动预算,按其预算期的时间特征不同定期预算方法滚动预算方法,68,定期预算,定期预算，是指在编制预算时以不变的会计期间（如日历年度）作为预算期的一种编制预算的方法。,69,滚动预算,又称永续预算或连续预算，是指在编制预算时，将预算期与会计年度脱离，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期永远保持为一个固定期间的一种预算编制方法。具体编制方法与前述相同，只是将预算按照一定周期及时进行更新，以保证未来任何时间都有一个特定期限的预算。具体来说，滚动预算通常确定一个非固定的预算期，并经常稳定地保持一定期限（如1年），在预算期执行过一定期限（如1个月）之后，根据前一段时期（如一个月）的经营成果，并考虑变化的情况对剩余期限（如11个月）的数据进行修正，自动后续同样的时期（如1个月），并重新编制新的时期（如1年）的预算。滚动预算按其预算编制和滚动的时间单位不同可分为：逐月滚动逐季滚动混合滚动,70,滚动预算图示,第一季度执行情况,71,滚动预算的优缺点,优点：能够保证企业经营连续、有序、完整的进行，即确保企业动态连续性）；有利于进行长远的、全盘规划；有利于外界对企业的一贯了解；有利于使预算与实际相适应。缺点：预算工作量较大；必须说服管理人员不断调整预算是值得的。,72,概率预算,概率预算是指企业根据企业实际经营过程中各预定指标变化的可能性以及在此范围内数据的可能性概率计算期望值，据以确定预算指标的方法。具体做法是：将各变量的有关数据与其相对应的总概率相乘，然后再汇总，即可求得各变量的预期值。概率预算是对确定预算的改进。,73,概率预算例题,期望值=某种状态下的预算指标水平该种状态的概率,74,全面预算的含义,全面预算又称总预算或综合预算，指反映企业未来某一特定期间的全部生产经营活动的财务计划，是企业总体规划的数量说明，是企业管理当局未来各计划及其如何实施的全面概括，是企业未来计划和目标等方面的总称。全面预算体系是由一系列预算按其经济内容及相互关系有序排列组成的有机体，是以为销售预算的起点，为销售、生产、分配以及筹资或现金收支等活动确立明确的目标，具体表现为预计损益表、预计资产负债表以及预计现金流量表等一整套预计财务报表及附表，以便反映企业在未来期间预计的财务状况和经营成果。,75,全面预算体系,销售预算长期销售预算期末存货预算生产预算直接材料直接人工制造费用营业费用与管理费用预算预算预算预算产品成本预算现金预算资本支出预算预计损益表预计资产负债表预计现金流量表,目标利润,指标分解，纵向到底，横向到边,76,全面预算,业务预算,财务预算,销售预算,生产预算,现金预算,预计损益表,预计资产负债表,77,预算编制包含的要素,产生变动成本的弹性要素：材料产生固定成本的中期生产能力资源：租金可在中长期提高组织战略潜力的资源自主性支出：设备维护、研发、培训、广告（不提高生产能力：有战略贡献）产生固定成本的长期生产能力资源大型项目：设备、建筑物、生产线,78,案例资料,澳斯达销售部门根据预算销售预测指标、销售单位及收款条件，分品种、分月份、分销售区域编制销售预算并预计现金收入。（为简化，只列示季度销售数据，并假设企业只生产销售一种产品）公司为编制财务预算，经整理，有关信息和基础数据资料如下：（1）根据市场主调查和预测，公司计划2006年度销售产品10000件，其中一、四季度的销售量均为2000件，二、三季度的销售量均为3000件。产品售价为100元。每季的销售在当季收到货款的占80%，其余部分在下季收取。（2）该公司各季度的期末存货按下一季度销售量的10%计算，年未存货预计为220件。（3）各季度的期末存料量预计为下一季度生产需要量的20%。预算期末存料量预计为900千克。预计预算期材料单价为10元，每季度的购料款于当季付款的占60%，其余在下季度支付。（4）预计预算期制造费用各项目开支数额如表1（制造费用按标准总工时分配）（5）预计预算期管理费用各项开支数额如表2（6）预支计财务费用各项开支数如表3,79,（7）预计销售费用各项目开支数额及计算比例如下：工资每季均为1000元，第二季度广告费开支为1440元，业务费、运输费、保管费、包装费均为预计销售额的1。（8）预计预算期第四季度投资收益20000元，营业外收入42800元，营业外支出第一季度为7600元，第二季度为1800元，第四季度为18600元。（9）根据资本预算，该公司计划预算期第二季度以分期付款方式购入一套设备，价值81700元，该季付款55000元，第三季度付款16700元，余款第四季度支付。（10）预计各季销售税金分别为12040元、15460元、16260元和12510元。（11）按税后利润的20%计提法定盈余公积金和公益金，按税后利润的30%分给投资单位利润。（12）该公司按年未应收账款余额的3计提坏帐准备。（13）公司定额成本资料如下：单位产品材料消耗定额为2千克；单位产品工时定额为5工时；单位工时的工资率为6元。（14）预算期初资产负债表（见表4）,80,81,82,（一）业务预算或经营预算,业务预算又称非财务预算或营业预算，是对企业日常生产经营活动进行的预算，即指对企业在计划期间日常发生的各种实质性的基本活动进行的预算，涉及企业生产经营活动中的产、供、销等各个方面，可分年度、分季度或分月编制，主要包括：（1）销售收入预算；（2）销售费用预算；（3）生产量预算；（4）直接材料预算；（5）直接人工预算；（6）制造费用预算；（7）产品成本预算；（8）期末存货预算；（9）管理费用预算,83,销售预算,销售预算是编制全面预算的关键和起点1）产品预计销售收入预计销售量预计销售单价2）根据销售收入及收款情况编制销售收入形成的现金流量：预计现金收入计算表（销售预算的附表）收款条件的不同（应收账款）导致销售收入与现金收入的不同。一般而言，预计现金收入受到本期现金销售、本期赊销本期部分收现及前期赊销本期收现影响。本期现金流量=上期销售本期收回+本期销售本期收回,84,85,生产预算,根据预计销售量和预计期初、期末产成品存货量，按产品分别计算出每一个产品的预计生产量。编制生产预算的主要目的是预计生产量并算出材料和人工的需要量。1、产品产量预算1）直接材料预算2）直接人工预算3）制造费用预算变动固定单位产品成本预算期末存货成本预算产品销售成本预算2、管理费用预算,86,生产量的预算,以销定产（以销售预算为基础）预计生产量预计销售量预算期末预计目标存货量预算期期初存货量,87,88,生产成本预算,生产成本是以产品产量预算为基础的，即生产一定量的产品所需要发生的成本，具体包括直接材料采购预算、直接人工预算以及制造费用预算。,89,直接材料采购预算,直接材料预算是关于企业预算期材料采购数量和采购成本的预算直接材料预算是以生产预算为基础编制的编制采购预算时，应以生产预算提出的材料消耗量并结合材料期初、期末的库存情况确定采购数量，然后按照预计的材料单价计算出所需要的采购资金数；同时，考虑前期应付购料款的偿还和本期购料款的支付状况后，预计预算期间材料采购现金支出。,90,直接材料采购预算（续）,预计直接原材料需用量合计期初存货的直接原材料预计本期采购的直接原材料预计期末原材料存货预计生产量单位产品材料消耗量预计直接材料采购量生产所需直接材料预计期末直接材料存货预计期初直接材料存货预计生产量单位产品的材料消耗量预计期末材料存货预计期初材料存货,91,直接材料采购预算（续）,直接材料预算额预计直接材料采购量直接材料单价（计划单价）预计现金支出计算表A取决于付款条件的不同（应付帐款）B表明直接材料预算的金额不等于当期实际材料的现金支出一般而言，预计原材料现金支出受到本期现金购买、本期赊购本期部分付现以及前期赊购本期付现的影响。,92,93,94,直接人工预算,直接人工预算是关于企业预算期内人工成本预算直接人工预算是在生产预算的基础上进行的，主要依据是已知的标准工资率、标准单位直接人工工时和生产预算中的预计生产量等资料。编制程序:预计每种产品的直接人工工时总数预计每种产品耗用的直接工资计算预算期每种产品的预计直接人工成本预计预算期企业的直接人工成本合计,95,直接人工预算（续）,直接人工预算总额预计生产量单位产品直接人工小时小时工资率或预计生产量单位产品工时定额单位小时工资率预计生产量单位产品工时定额预计所需用的直接人工总工时（产量总工时）直接人工现金支出是财务预算中现金预算的基础,96,97,制造费用预算工厂间接费用预算,制造费用预算是除直接材料和直接人工以外的其他产品成本的计划。按成本性态划分为变动制造费用以及固定制造费用预计现金支出计算表,98,制造费用预算（续1）,按成本性态划分为变动制造费用以及固定制造费用：制造费用合计变动制造费用预计固定制造费用A变动制造费用预算额（线性关系）预计直接人工总工时小时标准分配率或预计生产量单位产品预定标准费用率变动费用分配率变动费用预算合计预计产量工时总额B预计固定制造费用（非线性关系）：在上年数据基础上根据预期变动加以适当修正调整固定费用分配率固定费用预算合计预计产量工时总额,99,制造费用预算（续2）,预计现金支出计算表A预计制造费用合计折旧固定资产折旧费是非付现成本项目，在计算时应予剔除。B是财务预算中现金预算的基础,100,制造费用分配率=制造费用预算合计数/标准总工时=200400/50100=4（元/工时）,101,产品成本预算与期末存货预算,在生产预算、直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算的基础上编制。编制程序估算每种产品预算期预计发生的单位生产成本估算每种产品预算期预计发生的生产成本估算每种产品预算期的期末存货水平估算每种产品预算期预计的产品销售成本,102,单位产品生产成本预算,A完全成本法：单位产品成本单位产品的全部制造费用（直接材料成本直接人工成本全部制造费用）包括变动制造费用和固定制造费用B变动成本法：单位产品成本单位产品的变动制造费用（直接材料成本直接人工成本变动制造费用）,103,期末产成品存货的预算,期末存货预算是关于企业预算期期末材料存货、在产品存货及产成品存货的预算，其数据主要来自材料采购预算、产品成本预算和制造费用预算。1）期末产成品存货成本单位产品成本预计期末产成品存货量2）是“预计资产负债表”中“存货”的数据来源,104,产品销售成本预算,产品销售成本预算是对企业生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算的汇总，其内容主要包括产品的单位成本和总成本。1）产品销售成本期初产成品存货成本产品制造成本期末产成品目标存货成本预计销售量单位产品成本2）“预计损益表”中“主营业务成本”的数据来源,105,106,管理费用预算,管理费用预算是为一般行政管理活动编制的预算。与销售费用预算的编制方法类似可采取以下两种方法：按项目反映全年预计水平。这是因为管理费用大多为固定成本；类似于制造费用预算或销售费用预算的编制方法，即将管理费用划分为变动性和固定性两部分费用。管理费用中的固定资产折旧费、低值易耗品摊销、无形资产摊销及递延费用摊销均是不需用现金支出的项目，在预计管理费用现金支出时，应予以扣除。,107,管理费用预算（续）,1、按成本性态划分为变动管理费用及固定管理费用1）变动管理费用以业务量为基础2）固定管理费用以上级管理部门下达的成本降低率为基础2、应列出计划期内各费用的明细项目3、是“制造费用”以外的费用4、是“预计损益表”中“管理费用”的数据来源现金支出是财务预算中现金预算的基础,108,109,销售费用预算,销售费用预算是为产品销售活动编制的预算。广告预算：渠道预算与专卖店，媒体预算与网络编制销售预算的主要依据是预算期全年各季度的销售量及各种有关的标准价格资料。,110,销售费用预算（续）,销售费用预算的编制方法与制造费用预算的编制方法非常接近，为了便于编制预算，也可将其划分为变动性和固定性两部分费用。但对随销售量成正比例变动的那部分变动性销售费用，只需要反映各个项目的单位产品费用分配额即可。对于固定性销售费用，只需要按项目反映全年预计水平。通常，固定销售费用在预算期内是固定不变的。预算期变动销售费用预算总额（各项变动费用的单位标准费用额预计销售量）,111,112,财务费用预算的编制,财务费用预算是指对预算期企业筹集生产经营所需资金等而发生的费用进行预计，包括利息支出（减利息收入）、汇兑损失（减汇兑收益）以及相关的金融机构手续费等项目数额的预计。由于财务费用的发生主要与企业存、贷款和汇率变动直接有关，在利率较平稳的情况下，只要企业生产和销售规模不变，不增加新外汇兑换业务，汇率浮动不大，预算期财务费用与上年应该基本一致。,113,114,（二）财务预算,财务预算是指与企业现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算。主要包括：（1）预计损益表（利润表）与预计利润分配表（2）现金预算（3）预计资产负债表,115,预计损益表与预计利润分配表,预计损益表是以货币形式综合反映企业预算期内生产经营活动成果的利润计划，是控制企业经营活动以及财务收支的主要依据。编制预计损益表的主要依据是销售预算、制造费用预算、产品成本预算、销售及管理费用预算、应交税金及附加预算和财务费用预算等经营预算等有关资料。为了进一步编制预计资产负债表，还需要在预计利润表的基础上编制预计利润分配表。,116,117,118,预计资产负债表,预计资产负债表是反映企业预算期末财务状况的预算。预计资产负债表是利用本期期初资产负债表，根据销售预算、生产预算、资本预算的有关数据并结合预计损益表加以调整而编制的。,119,现金预算,现金预算反映企业在预算期间预计现金收支的详细情况。现金预算是企业现金管理的重要工具，它有助于企业合理安排和调动资金，降低资金的使用成本，提高使用效率。现金预算的编制，以经营预算和资本预算为基础，其程序是：确定期初现金余额估算本期现金收入确定预算期可运用现金估算本期现金支出计算现金余缺现金的筹集与运用确定期末现金余额,120,现金预算的内容（续）,1）现金收入：主要为现金销售收入2）现金支出：（1）主要为营业费用的支出、购买材料的支出、人工费用的支出、制造费用的支出、管理费用的支出等等（2）考虑其他支出：如所得税的支出、股利的发放及设备的支出等,121,现金预算的内容（续）,3）现金多余或不足（1）现金多余：现金收入大于现金支出避免资金闲置，得不到充分利用资金投放买入证券（债券或股票）、收回证券（债券）、归还借款（2）现金不足：现金收入小于现金支出避免清偿不足（导致破产）资金筹措借入款项“预计资产负债表”中的负债利息费用“预计损益表”中的“财务费用”,122,现金预算的内容（续）,4）期末现金余额（1）期末现金余额期初现金余额计划期现金收入计划期现金支出资金投放资金筹措（2）期末最低现金余额避免资金的不足或多余是资金筹措与资金投放的依据,123,现金预算的内容（续）,1、期末现金余额期初现金余额计划期现金收入计划期现金支出（资金投放资金筹措）期末最低现金余额2、期初现金余额计划期现金收入计划期可供使用的现金3、现金溢余或短缺计划期可供使用的现金计划期现金支出期末最低现金余额4、期末现金余额现金溢余或短缺（资金投放资金筹措）期末最低现金余额,124,125,编制说明：（1）第二季度现金不足额为9930元，期末需保留现金17000元，现金缺口为26930元，向银行借款27000元。（2）第三季度多余现金51367元，归还前借款27000元，期末保留现金17000元，剩余7367元，为提高资金利用效果，将7000元用于短期证券投资。（3）第四季度出售前短期证券投资获利8050元。,126,预算方法的选择,127,128,资本预算,资本预算的意义资本预算的特征资本预算的步骤资本预算的方法,129,资本预算的作用,资本预算（CapitalBudgeting）就是作出长期计划的投资决策的过程。资本预算的战略意义持续竞争力的确立资本预算财务意义资本投资,130,资本预算的特征,影响资本预算的项目特征（新建、改良与扩建、收购）金额巨大影响资本预算的时间特征影响深远需要考虑生命周期成本风险性与时间价值,131,资本预算的步骤,第1步：识别阶段。判断哪一个投资项目可以达到该机构希望达到的战略目标（新产品、顾客、市场、成本）。第2步：调查阶段。了解能实现该机构目标的各项可能的投资方案第3步：收集信息阶段获取各备选投资方案的预计成本和效果的资料,132,资本预算的步骤（续）,第4步：选择阶段选择应实施的方案第5步：筹资阶段为选定的项目筹集资金。第6步：项目实施和控制阶段将项目付诸实施并进行监控重点阶段为第三、第四、第六阶段,133,战略预算与项目预算,阶段1,明确业务范围并确定张略任务,设立战略对象和业绩目标,阶段2,阶段3,制定实现目标和业绩的战略,阶段4,完成和执行战略计划,评价业绩,重新制定战略,阶段5,1、战略预算,134,2、项目预算（资本预算）,捕捉机会市场竞争客户需求本公司长处本公司短处,确定目标公司准备向哪个方向发展？公司要完成些什么目标？何时完成？,前提条件研究公司的运行将在什么样的环境（内、外）中进行（先在与将来）？,方案抉择（最优/满意）那些方案最合适？,拟定方案(设计方案)为实现公司目标最合适的方案有哪些？,编制预算使计划数字化、短期化、责任化、可考核化、具体行为化；销售生产采购与费用设备与建设,辅助计划外购设备外购材料开发新产品改良技术雇佣职工(培训)管理创新咨询活动,行动计划完成方案的具体组织管理、行为措施。,135,资本预算的方法,折现现金流量法：净现值法(NPV)、内含收益率法(IRR)敏感性分析折现现金流分析时的相关现金流回收期法应计制会计收益率法盈亏平衡时间和新产品的资本预算,136,盈亏平衡时间和新产品资本预算,盈亏平衡时间(BET)是指从一个新产品开始计划到从项目中积累的现金流入的现值等于项目净现金流出的现值的时间。BET的运用和局限性：相对于BET长的项目，如果其他条件都一样，管理者更偏爱BET短的新项目。较短的BET可能产生：采用短期的项目而不是长期的。会选择简单项目，而不是选择本质上提高产品开发工艺投资于需要较少的投资和可快速收回现金的产品和业务,137,资本预算应用的复杂性,充分考虑全部收益和成本：很难估测认识整个项目寿命期的情况：有些收益要在寿命期后才可显现业绩评价和项目选择：用会计收益率评价业绩，同时用折现现金流法进行资本预算决策的矛盾,138,资本预算应用的复杂性（续）,所得税因素：税法对折旧的处理一般包括三个因素：允许的折旧金额、折旧期限、允许的折旧方法调整方法：总量法：分别计算每一备选方案的未来现金流入和流出量的现值增量法：计算两个方案现金流入、流出量之差资本预算和通货膨胀：折现率的选择,139,实际收益率和名义收益率,实际收益率(RealRateofReturn，即现实收益率)是仅考虑投资风险时所要求的报酬率；名义收益率(NominalRateofReturn)是考虑投资风险和通货膨胀所带来的预计货币一般购买力降低所要求的报酬率。名义收益率（期望的收益率）=(1+实际收益率)(1+通货膨胀率)-1,140,名义法与实际法,名义法：按名义货币预测现金流入和流出，使用名义必要收益率作为折现率实际法：按实际货币预测现金流入和流出，使用实际必要收益率作为折现率,141,项目风险和必要收益率,必要收益率：是指企业投资于某一特定项目所放弃的将资金投资于同等风险程度的其它投资项目所能得到的收益率。必要收益率有下列不同组合：实际收益率和名义收益率税前收益率和税后收益率,142,项目风险和必要收益率（续）,公司一般使用一种以上方法对项目的风险进行调整：改变必要回收期。调整必要收益率。调整未来现金流量的估计值。敏感性(“如果将会”)分析。估计每个方案现金流入量、流出量的概率分布。,143,非营利性组织的资本预算,折现现金流量法同样适用于营利性和非营利性组织。对不同国家，不同级别