企业战略管理导论.ppt

企业战略管理STRATEGYMANAGMENT,前言,自我介绍：马德考书目：宋云，陈超著，企业战略管理，或其他战略管理相关教材。考试方式：平时成绩30%（考勤，案例）；期末考核70%（闭卷）。,第一章企业战略管理导论,一、战略与战略管理二、战略管理层次、要素与体系三、战略管理过程四、企业使命和目标五、企业战略管理者六、战略管理理论的发展,一、战略与战略管理,1战略概念的演变,5,战略在希腊语Strategos的含义是：将军指挥军队的艺术。战略一词原是军事术语,是指在一定时期内确定战争攻击的主要方向、兵力的总体部署和所要达到的基本目标。亦即根据对战争全局的分析判断所做出的谋划。辞海：“军事名词，对战争全局的筹划和指挥。”中国大百科全书军事卷：“是指导战争全局的方略。即”韦氏新国际英语大词典：“军事指挥官克敌制胜的科学与艺术。”简明不列颠百科全书：“在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。”,6,由JuliusCaesar和Alexauder发表的军事学原理，还可以进一步追溯到孙武的孙子兵法（公元前360年撰写）克劳塞维茨：“战略是为了达到战争的目的而对战斗的运用。”毛主席：“战略问题是研究战争全局的规律性的东西。”,7,竞争观：死生之道，存亡之道，不可不察也。非利不动，非得不用，非危不战。主不可怒而兴军，将不可愠而致战战略原则：慎战、利害、谋攻、主动、先知、速胜、专一、奇正、良将战略目标：上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城战略环境分析：经之以五事道、天、地、将、法战略方案：兵贵胜，不贵久；出奇制胜；并敌一向；以迂为直；胜可知，胜可为；胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜；战略实施：知胜有五，制人而不致于人，造型、创势，通九变之利；十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。,8,兵战与商战的区别,9,2、企业战略的含义,安索夫：把企业的日常业务决策同长期计划决策结合而形成的一系列经营管理业务。贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的、或者计划要从事的经营业务的基本性质。钱德勒：经营战略就是企业的战略性决策。安东尼：从经营计划体系的角度来理解企业战略。霍弗和申德尔：战略是企业目前的和计划的资源配置与环境相互作用的基本模式。该模式表明企业将如何实现自己的目标。,10,格卢克：制定一种或几种有效的战略，以达到企业目标的一系列决策和行动。安德鲁斯：“战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。斯坦纳：企业确定使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实，并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。,11,企业战略是一种事先（行动前）的计划，对未来行动方案的说明和要求明茨伯格（H.Mintzberg）企业战略是一种完整的计划，旨在说明在每一种情况下应该做出怎样的选择冯纽曼（VonNewman）企业战略是企业的资源、技术与企业面临的环境、社会风险及企业目标之间取得平衡的过程赫发舒恩德尔（Hofa.schendel）企业战略是一种统一的综合的一体化计划，用来实现企业的基本目标德鲁克（Glueck）,12,企业战略是一种连续一致的决策模式（pattern）把企业的重要资源集中到合适的产品和市场上，形成一个有利的“生长圈”。战略是在变化的环境中获得竞争优势的手段（韬略）企业战略是一种观念和意向（perspective）企业战略是为获得持久竞争优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。,13,企业以未来为基点，在分析外部环境和内部条件的现状及其变化趋势的基础上，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略。未来的生存和发展问题是制定企业经营战略的出发点和归宿。战略应为企业确定一个简单、一致和长期的目标。企业战略应是在经营活动之前有目的、有意识地制定的，应体现一种主动精神。战略的实质是帮助企业建立和维持持久的竞争优势，即帮助企业保持一种强大而灵活的态势。战略管理问题已成为决定企业竞争成败的关键与核心。,3、企业战略的特征,（1）全局性（2）长远性（3）纲领性（4）竞争性（5）风险性（6）相对稳定性（7）保密性,4战略管理的定义及其特征,企业战略管理是企业为实现战略目标、制定战略决策、实施战略方案、控制战略绩效的一个动态管理过程。企业战略管理是一种高层次性管理；是一项整体性管理；是一种动态性管理。,战略管理与企业战略的关系,企业战略是企业的一种“谋划或方案”，而战略管理则是对企业战略的一种“管理”即是对企业“谋划或方案”的制定、实施与控制。,5战略管理的特征,（1）高层次性（2）整体性（3）动态性,6几个常见概念的区别,（1）战略与战术：战略长期性，战术短期性（2）企业战略与战略管理企业战略是一种“谋划或方案”战略管理则是“谋划或方案”的“管理过程”,7战略管理与经营管理的区别与联系,战略管理与经营管理的区别第一，所面临的经营环境不同；第二，管理的综合程度不同；第三，管理的目标不同；第四，管理的方式不同；通俗地讲，战略管理是要做正确的事，经营管理就是要正确地做事。,战略管理与经营管理的联系首先，企业经营管理是企业战略管理的基础。其次，有效的经营管理是实施企业战略管理的前提条件。最后，战略管理为经营管理提供了实施框架。,二、战略管理层次、要素与体系,战略内容应该做什么业务和怎样去发展这些业务（产品与市场领域、成长方向）怎样在特定产品/市场上实现可持续竞争优势（竞争优势）怎样具体操作实施上述两层次战略,以有效实现战略意图（协同效应）,战略层次公司战略竞争战略职能战略,1.战略管理层次,1.战略管理层次,一个现代化企业的战略可以划分为公司战略、竞争（事业部）战略和职能战略三个层次。（1）公司战略公司战略的研究对象是一个由一些相对独立的业务或事业单位组合成的企业整体。是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。公司战略的主要解决两方面的问题：一是“我们应该做什么业务？”即确定企业的使命与任务，产品与市场领域；二是“我们怎样去管理这些业务”，即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向等。,（2）竞争战略。是在企业公司战略指导下，各个战略事业单位制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。竞争战略主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题，其目的从企业外部看主要是建立一定的竞争优势，即在某一特定的产品与市场领域取得获利能力；从企业内部看主要是获得一定的协同效应，即统筹安排和协调内部的各种生产、财务、研究开发、营销等业务活动。,（3）职能战略。职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略是公司战略与竞争战略与实际达成预期战略目标之间的一座桥梁。职能战略的重点是提高企业资源的利用率，使企业资源的利用最大化。职能战略一般可以分为营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略、公关战略等。,2三个层次战略的比较,3战略层次的互动过程,4.战略管理的要素,美国著名战略学家安索夫把战略管理要素概括为四个方面，即产品与市场领域、成长方向、竞争优势、协同效应。这四种效应可以在企业中产生一种合力，形成企业的共同经营主线（即企业目前的产品与市场组合与未来的产品与市场组合之间的关联）。（1）产品与市场领域。这里不仅包括企业现在所从事的事业活动范围，而且还包括企业将来的事业活动范围，以便于企业具有十足的成长空间。什么是产品（有形的与无形的）什么是市场,（2）成长方向（增长向量）即指在上述产品与市场领域，企业的经营活动应该向什么方向发展。根据企业目前的产品与市场和未来的产品与市场之间的关联，可以采取四个方向的发展战略：市场渗透战略：由现有产品领域与现有市场领域组合而成的一种企业成长战略。市场开发战略：由现有产品领域与新市场领域组合而成的一种企业成长战略。产品开发战略：由新产品领域与现有市场领域组合而成的一种企业成长战略。,多元化战略：由新产品领域与新市场领域组合而成的一种企业成长战略。多元化战略根据企业新产品与市场和原有产品与市场之间的“关联性”，可以分为以下三种具体形式同心多元化（现有产品与新产品基本用途不同，但有较强的技术关联性）水平多元化（现有产品与新产品基本用途不同，但有较强的市场关联性）这两种组合属于相关多元化，其成长方向的共同经营主线比较清楚。集团多元化（不相关多元化），它是实力雄厚的大企业集团采用的一种发展战略，有跨行业性质，其共同的经营主线比较模糊。,（3）竞争优势竞争优势是指在特定的产品与市场领域中，企业与竞争企业相比所具优势的特征和条件。它是企业在竞争中立于不败之地的根本保征。发挥竞争优势有两个方面的含义：一是正确认识企业的竞争优势；二是有效利用企业的竞争优势。,（4）协同效应协同效应是指若干因素的有效组合可以比各个因素单独作用产生更大效果。经营战略中协同效应是指企业从现有的产品与市场领域向新的产品与市场领域延伸时，由于现在和将来两个领域互相补充、相互促进，可以获得更大的经营效果。协同效应是有效提高企业获利能力的“加速器”，也是衡量企业各种经营资源与活动“搭配”是否合理的主要指标之一。企业的协同效应可以表现在多个方面，如销售协同效应、生产协同效应、投资协同效应、管理协同效应。,以上四个战略管理要素是相辅相成的，互不排斥的，共同构成了企业战略的内核。产品与市场领域明确了企业寻求获利能力的范围；成长方向明确了这种范围扩展的方向；竞争优势是企业获利能力的保证；协同效应则是企业获利能力实现的加速器。,资源的有限性高效率的利用资源协同效应是指企业从现有的产品与市场领域向新的产品与市场领域延伸时，由于现在和将来两个领域互相补充、相互促进，可以获得更大的经营效果。企业中的这种协同作用可以表现在：销售协同效应、生产协同效应、投资协同效应、管理协同效应等。,销售协同效应即企业利用共同的销售渠道、共同的销售管理组织和共同的产品品牌以及企业形象等来扩大产品销售而取得的协同效应,5.战略体系,企业的公司战略、竞争战略与职能战略的有序组合形成了企业的战略体系。在一个企业内部，企业战略的各个层次之间是相互联系、相互配合的。企业每一层次的战略都构成下一层次的战略环境，同时，低一级的战略又为上一级战略目标的实现提供保障与支持。设计战略体系的目的，是为了使企业高层管理人员明确认识战略的层次以及各层次之间的关系，以便根据公司整体的情况和公司内各部门和各单位的经营业务实际，制定符合各种实际情况的不同战略，进而有效地实施战略管理，增进企业的战略竞争力。,三、战略管理过程,战略分析,战略制定,战略实施,战略管理过程,战略管理过程包括战略分析、战略制定和战略实施三个环节。战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，包括外部环境分析、内部环境分析和战略目标的设定。,战略制定主要包括公司战略、竞争战略、职能战略以及战略方案的评价与选择。战略实施是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称，主要包括战略实施和战略控制。,1、战略分析,战略目标的制定,2战略制定,公司战略,竞争战略,职能战略,战略评价与选择,3、战略执行,战略实施,战略控制,战略变革,四、企业使命和目标,企业使命企业愿景企业目标,44,1.企业使命的含义,企业使命（Mission），是指企业之所以存在的理由与所追求的价值，它解释了企业形成和存在的根本目的、发展的基本任务，以及完成任务的基本行为规范和原则。主要体现在以下三个方面企业形成和存在的根本目的企业生存和发展的基本任务企业达成目的、完成任务的基本行为规范和原则,45,企业使命还揭示了企业区别于其他类型而存在的原因或目的，即企业应满足何种需要，它从根本上回答了：“我们的业务是什么？”这一问题。,46,企业哲学企业全部生产经营活动（包括战略管理活动在内）的指导思想，即为企业生产经营活动所确定的价值观、信念和行为准则。主要通过企业对利益相关者的态度、企业提倡的价值观、政策和目标以及管理风格等方面的内容体现出来。,47,例如：麦当劳的哲学界定为：一张有限的菜谱质量一致的美味食品快速到位的服务卓越的客户关怀便利的定位和选址全球性的市场覆盖,48,企业宗旨规定企业去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的组织类型。企业宗旨所要回答的问题是企业将从事什么事业、用户是谁以及如何为用户服务。如何确定企业宗旨谁是企业的顾客？（目标顾客定位）顾客的需求是什么？（顾客需求定位）如何满足顾客需求？（经营活动与方式定位）哈药集团的企业宗旨：献身医药事业，造福人类千秋耐克宗旨：为世界上的每一位运动员带来灵感和创新,49,2.企业使命的重要性,任何一个企业的使命都不是可度量的，而是对态度、前景和方向的描述。要想真正确定企业使命是很耗时的事，它涉及很宽很广的，甚至很模糊的目标和战略，它是具体的对态度、前景和方向的描述。负责描述企业使命的高层管理者和董事会试图为公司提供一个统一的目标，为战略目标的确立和决策的制定打下基础。,50,1.企业使命为企业发展指明方向。将使企业发生战略性改变，为企业的各种活动提供依据，为企业树立良好的企业形象，使企业获得发展的信心和必要的支持和帮助。2.企业使命是企业战略制定的前提，是战略方案制定和选择的依据。首先，企业使命是确定企业战略目标的前提。其次，企业使命是战略方案制定和选择的依据。企业在制定战略过程中要根据企业使命来确定自己的基本方针、战略活动的关键领域及其行动顺序等。3.企业使命是企业战略行动的基础。它是有效分配和使用企业资源的基础，为企业战略的实施提供激励。,51,3.企业使命的确立,使命陈述（missionstatement）是对企业“存在理由”的宣言，他回答了“我们的业务是什么？”这一关键问题。企业要如何制定企业使命，彼得德鲁克是这样说的：“我们所经营的是什么事业？谁是我们的顾客？我们为顾客提供的价值为何？”,52,（1）使命表述的要求,使命表述反映了企业家个性，它是企业家人格及价值的折射。使命表述不能仅靠外部策划。这是一个长期动态过程，不可能一蹴而就，需要不断探索调整。使命表述需体现企业深层价值。使命表述应该从直觉上升为理性思考，并不断自我发展，让员工对其充实和完善。,53,一个有效的企业使命必须满足三点：,使用性原则使命不是设来好看的，而是给企业上下员工甚至约束企业的一个经营理念。使命必须体现企业的深层次的目的必须易于理解和便于记忆,54,美国学者韦恩麦金尼斯认为，一项使命陈述应注意：对企业进行定义并表明企业的追求内容要窄到足以排除某些风险，宽到足以使企业有创造性的增长将企业与其他企业进行区别可作为评价现时及将来活动的基准体系叙述足够清楚，以便在组织内被广泛理解,55,（2）企业使命的构成九要素（弗雷德R戴维）,不同类型企业的使命表述，在内容、篇幅和形式上各有不同，但从构成要素来看，大体上一致，可以归纳为九个方面。,(一)客户,客户是企业的消费者或服务对象。使命表述要以客户为中心，客户或消费者的需要决定企业的经营方向。,(二)产品或服务,企业生产、经销的主要产品或提供的主要服务项目是构成企业活动类型的基本因素，企业经营成败的关键在于其产品或服务在市场上的销路及收益。对企业产品的描述是引导顾客识别企业的重要因素。,(三)市场区域,市场区域即企业计划要开辟或参与竞争的地区。,56,(四)技术水平,企业技术水平的定位能够反映企业所提供产品或服务的质量，有助于明确企业的技术竞争力。,(五)增长与盈利,增长与盈利即企业是否能够及通过何种方式实现业务增长和提高盈利水平，是表达企业盈利能力的信息。,(六)企业哲学,经营理念是指企业在生产经营活动中所持有的基本信念、价值观念和行为准则、精神追求等。正确的经营理念是企业成功的最重要的保证。,57,(八)对公众形象的关切,(九)对雇员的关心,(七)自我认识,自我认识是企业对自身比较优势和特别能力的判断与认识。,58,(3)使命陈述的宽窄界定,应该注意给使命陈述赋予足够的宽泛性太宽的范围界定也可能使企业变得不专业，分散企业有限的精力，从而无法真正做到深入到某个领域。,没有明确企业的使命，企业将会有怎样的命运？,百龙矿泉壶曾在20世纪90年代初期喧嚣一时，由于企业发展势头强劲，更多的企业开始生产矿泉壶，矿泉壶市场竞争加剧。意想不到的是，消费者的兴趣发生了变化想得到比矿泉壶更好的净化水的产品。然而，百龙公司的管理者们并没有察觉到这个变化，等到感觉到这个变化时，百龙已经陨落了。百龙总裁孙寅贵在企业失败后所写的总裁的检讨一书中，回忆到：“我那时给企业定位是生产矿泉壶的行业，现在来看，其实我的企业本质是在生产矿泉水。如果我能早些认识到我是生产水的行业，而不是生产壶的行业，我就可能会是中国最早的矿泉水公司了。”,60,（4）确定主要经营领域,企业经营必须被看成是一个顾客满足的过程而不是一个产品生产的过程。产品是短暂的，而基本需要和顾客群则是永恒的。公司在确定其经营领域时应该从产品导向转向市场导向化妆品公司不再是出售的化妆品，而是销售的美丽和希望电影公司也不再是制作电影，而是经营娱乐事业,61,不要给我东西,不要给我衣服，我要的是迷人的外表。不要给我鞋子，我要的是两脚舒服，走路轻松。不要给我房子，我要的是安全、温暖、洁净和欢乐。不要给我书籍，我要的是阅读的愉悦、知识和满足。,62,不要给我东西,不要给我磁带，我要的是美妙动听的乐曲。不要给我工具，我要的是创造美好物品的快乐。不要给我家具，我要的是舒适、美观和方便。不要给我东西，我要的是想法、情绪、气氛、感觉和收益。,63,(5)创建优秀企业文化,企业文化是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体员工遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。企业使命和企业文化是相互促进的如果一种强有力的企业文化与企业战略目标很好的匹配，是一项有价值的资产如果一种强有力的企业文化与企业战略目标不匹配，则可能是一种负担,64,哈佛商学院的使命：“影响企业的实践”“在日益增长的全球商务环境中，提高学生进行战略性与关键性思考的能力”麻省理工学院斯隆商学院使命：“对日益增长的市场全球化和密集的竞争正在改变工作性质的这一事实作出反映”“尊重有用的工作”，“为产业提供服务”哥伦比亚商学院的使命：“让学生掌握作为管理者能够在全球经济中进行有效竞争所需的基本学科与应用的职能领域”,使命举例,企业使命表述,美的集团的企业使命是为人类创造美好生活，为客户创造价值、为员工创造机会、为股东创造利润、为社会创造财富。伊利的企业使命是“不断创新，追求人类健康生活。”联想电脑公司使命是：“为客户利益而努力创新。”中国移动通信的企业使命是“创无限通信世界，做信息社会栋梁。”,66,愿景（Vision）对企业而言，愿景是企业对未来的期待、展望、追求与梦想。共同愿景（Sharedvision）指由组织中个人愿景互动成长而形成的，组织成员普遍接受和认同的共有的愿景。企业愿景是企业前进的方向、意欲占领的业务位置和计划发展的能力，它具有塑造战略框架、指导管理决策的作用。,2企业愿景,67,企业愿景的内涵,一个构思良好的愿景规划包括两个主要成分：核心经营理念和生动的未来前景。使“核心经营理念”界定了我们的主张是什么以及我们为什么存在；“生动的未来前景”是企业渴望变成、渴望实现、渴望创造的东西是那些需要经过明显的改变和发展才能达到的东西，其作用是激发变革与进步。,68,(1)核心经营理念,核心经营理念包含核心价值观与核心目的。核心经营理念界定了企业基本价值观念与存在的理由。,69,核心价值观一个组织的重要和永恒的信条，它是一小部分不随时间而改变的指导原则。核心价值观无需外界的评判，它对于企业内部成员有着内在的价值和重要性。核心目的一个企业可以实现目标或是企业战略，但是不可能彻底实现目的，它是一种永远的追求，这也从另一方面说明企业或组织永远不可能停止变革和发展。,(1)核心经营理念,70,(2)生动的未来前景,71,设置愿景的四个BHAG,(2)生动的未来前景,72,企业使命与愿景的异同,73,使命：以体育激发人们突破的渴望和力量！致力于专业体育用品的创造，让运动改变生活，追求更高境界的突破。愿景：成为全球领先的体育用品品牌公司,74,麦肯锡帮我们的客户成为最杰出的公司宝洁让我们生活得更好微软致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件惠普为人类的幸福和发展做出技术贡献沃尔玛给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西迪斯尼使人们过得快乐高盛给主要公司提供卓越的投资和发展建议,各类型组织的使命Mission赏析,使命是企业的灵魂,75,华为聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。厦门金龙提升中国客车的全球竞争力，为世界交通运输贡献价值ZF中国用ZF的技术及产品带动和促进中国的技术进步及经济的发展。把ZF中国建成中国传动领域中最大、最强和最具影响力的企业。为ZF集团先进的理念、技术、产品、服务在中国发挥最大效能而保驾护航。,76,联想集团未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。厦门金龙成为具备全球竞争力的客车产业集团丰田有路就有丰田车高盛在每一方面都成为世界上最优秀的投资银行迪斯尼成为全球的超级娱乐公司苹果电脑让每人拥有一台计算机万科成为中国房地产行业领跑者ZF中国让ZF集团内所有单位满意，让ZF所有用户满意，做ZF和用户之间的桥梁和纽带，成为ZF和用户都信赖和依靠的最佳合作伙伴。不断提升员工的价值，让员工满意并乐于以最佳的状态高效工作。增加对社会的贡献,各类型组织的愿景vision赏析,77,3企业目标,故事：三个儿子和骆驼一天，父亲带着三个儿子去沙漠猎杀骆驼，到了沙漠，父亲问第一个儿子：“你看到了什么，”第一个儿子回答：“我看到了猎枪、骆驼、还有一望无际的沙漠。”父亲摇摇头，又问第二个儿子，“你看到了什么”第二个儿子回答：“我看到了爸爸、哥哥、弟弟、猎枪、骆驼、还有一望无际的沙漠。”父亲又摇摇头，于是又问第三个儿子：“你看了什么”，第三个儿子回答：“我只看到了骆驼。”父亲欣慰的点点头。,78,专注目标，克服眼中的一望无际的沙漠,做一件事一定要有目标，目标一但定下来了，就要心无旁鹜，不顾一切的达成目标。有了明确的目标，才会为行动指出正确的方向，才会在实现目标的道路上少走弯路。事实上，漫无目标或目标过多都会阻碍我们前进，要实现自己的心中所想，如果不切实际，最终可能一事无成。,有一天，路旁的一条蚯蚓看见一条长长的蟒蛇正在睡觉，蟒蛇修长的身材使它羡慕不已，它心想自己若有那样漂亮的身材该多好啊。于是，蚯蚓便爬到蟒蛇旁边，使劲地将自己拉长，不料用力过大，终于把自己的身体弄断了。这个故事是说不考虑自身的实际情况，盲目地去追求不现实的目标，可能对自己没有好处。,80,企业目标的含义企业目标（Objective）就是在一定时期内综合内外部环境和资源，设定的一个预期要达到的成果，是组织愿景的具体化和明确化。企业目标是一个富有弹性的体系，它的基本构成不是固定不变的。,81,可以将企业的目标分为战略性目标与一般性目标。战略性目标一般以竞争者为核心，大多是以取得市场上的关键地位为目标。战略性目标背后往往存在着强烈的战略意图。,82,企业目标对战略管理的重要性推动力企业目标的建立为企业今后的道路指明了前进方向，让员工们看到了前面希望的曙光。向心力目标体系一旦建立，企业的总体目标，中间目标以及具体目标都会朝着一个方向奋斗，各方面的资源都充分调动起来，并起到协同效果，整个企业的向心力也就随之增强。激励力如果一个企业建立起了一个完整的合适的目标体系，那将减少很多管理者的工作，它可以在每个阶段起到调动员工积极性和创造性的作用，从而让员工为完成企业的使命和目标而努力。,83,企业战略目标体系,五、企业战略管理者,战略管理者：是企业战略管理的主体。包括企业的董事会、高层管理者、中层管理者、战略管理部门、非正式组织的领导、企业智囊团。其中董事会和高层管理者最重要。根据他们参与战略管理的程度分为四种类型：挂名型、无主见型、低度参与型、中度参与型、积极参与型和促进型。,1、企业家和企业战略家的含义,企业家的含义“Entrepreneur”，最早出现于16世纪的法语文献，主要指武装探险队的领导。1903年法国经济学家萨伊（JeanBaptistsSay）在政治经济学概论等书中，第一次提出企业家职能这一问题，认为：“将劳动、资本、土地等生产要素组合起来进行生产的人就是企业家”。,企业家的概念,即将各项生产要素实行最优组合以进行生产或经营活动，并承担风险，对企业经营成果负有最终责任，为集体活动营造氛围，以达成预定目标的企业经营管理者和领导者的总称。,什么是企业战略家,指具有战略管理思想，善于战略思维，具有战略能力，掌握战略实施艺术，从事研究和制定战略决策，指导企业开拓未来的企业高层决策群体。它是在企业家阶层形成的基础上发展而来的。,企业战略家应具备的素质,思想素质首先是思想家，具有战略思维理念，运用战略思维方式，优化企业要素组合，以适应外部环境的变化。政治素质指政治敏感性，是企业战略家政治观点、价值观、道德、社会责任感的综合反应，是核心素质。技能素质掌握和运用企业战略技术的能力，包括掌握企业战略管理知识的知识素质和运用企业战略管理技术的能力素质。知识框架主要有：哲学、社会科学和技术科学等。能力素质：创造能力、应变能力、分析能力和亲和能力，是基本素质。,心理素质指企业战略家在进行企业战略管理时所表现出的感觉、知觉、思维、情绪等内心活动的个性心理特征。企业战略家必须具有健全的神经、乐观的性格，饱满的精神，是重要素质。生理素质指机体的生命活动和体内各器官的机能，是根本素质。,2、企业家和企业战略家的关系,内涵相同：生成基础相同（企业）；工作职能大体相同。外延不同：对企业发展的观念不同。企业家注重近期3年内绩效，搞好企业日常的经营管理活动；企业战略家更注重长远（5年以上）的发展，更注重企业与外部环境之间的关系，以寻求企业的长远发展。工作重点不同。前者侧重具体的管理指挥运作；后者更主要承担战略决策工作，侧重谋划,知识结构不同。对前者具体管理知识要求较多，对后者哲学、社会科学等抽象思维的知识要求较多。二者的素质不同。前者强调各种现时运作能力的提高；后者注重培养和提高各种应具备的素质，强调长远发展能力。总之，企业战略家是来自于企业家，又高于企业家的管理精英,3、企业战略管理者的才能和管理艺术,1、企业战略管理者的才能战略思维组织用人控制协调应变创新2、企业战略管理者的艺术个体偏好对风险的态度道德和责任飞龙总裁姜伟闭门思过、修炼内功，反省出的20大失误，头三条赫然是：“决策的浪漫化、决策的模糊性、决策的急躁化。”,知识、素质、能力与人才,基石,基石,战略思维组织用人控制协调应变创新,4、培育企业战略家,促使企业家向企业战略家转变,转型需要怎样的老总,温州商报2008年10月10日美国次贷危机导致的全球经济增长方缓与消费不振、石油和原材料价格疯涨、出口退税政策调整、环保措施从严、人民币持续升值、通货膨胀、银根紧缩、低人力成本成为历史2008年，所有不利因素集中爆发，无数企业被推到生死关口，倒闭浪潮席卷神州大地。导致这场危机的根本原因是什么？躲过这场危机的企业有何秘诀？中国企业群体性的转型出路在哪里？,中国企业正处于前所未有的生死转型的关键时期。企业老总CEO们则在这次生死攸关的转型中经受着变革所带来的诸多痛楚和挑战。他们必须用战略智慧与胆识去把握好这次转型机遇。身处变革中的CEO该如何去把握好自己和企业？为此，对跨国公司CEO、本土CEO和战略咨询专家进行了采访。,（中国）热水器公司总经理丁威艾欧史密斯,应对企业转型，有两个观念很重要。一是营造如何打造竞争力的企业文化氛围。在企业经营过程中，好的CEO和管理人员，不是在出现危机时才去做被动的调整，再去搞转型，而是每天都应该想着怎样去提高效率，给客户增加价值，打造出更好的竞争力。,二是打造竞争力要有核心思路。我们公司在中国中高端市场的销售每年保持30%40%的高速增长。保持这种良性发展，是因为我们有非常明确的主线，就是要强化研发，抓好质量。国内很多企业总觉得研发投放大，产出慢，等不及，总想搞短平快，走捷径。注重研发需要企业决策者有耐心和决心。在中国，不管成本怎么上涨，这样的企业是有制造成本优势的，只是相对于过去差一些而已。我希望中国多一些真正把质量当成生命线，把研发当成发动机的企业。,博意门咨询公司总裁孙永玲,要成功应对企业转型，CEO应具备三大领导力技能，这样企业转型就能更地获得成功。首先是战略领导力。CEO要有战略性思维，知道企业要往哪个方向走，并制定好企业愿景和怎样去实现。其次是执行领导力，使战略目标能真正实施。中国企业家不缺做梦、讲愿景的能力，而是缺把战略落实的能力。,CEO应把