CH财务共享中心驻外分中心薪酬体系优化设计.doc

CH财务共享中心驻外分中心薪酬体系优化设计第三章驻外分中心原有薪酬现状及问题分析3.1财务共享中心所处行业及中心概况3.1.1行业分析共享服务是一种将一部分现有的经营职能（business function）集中到一个新的半自助的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，目的是提高效率，创造价值、节约成本以及提高对内部客户的服务质量。发达国家，如北美、西欧和日本等国，在全球范围内优化其价值链组合的过程中，对共享服务逐步进行地域性转移。目前，欧洲超过七成的可共享业务在考虑专业，其中相当比例流向印度。随着国家经济的发展，进入中国市场的欧美企业越来越多，他们也意识到了中国市场对于共享服务的价值。特别是随着印度等国人员工资的逐年增加，印度共享服务的发展已经进入瓶颈期。分析人士认为，未来几年，欧美市场5%至10%的共享服务业务会从印度转移到我国，我国将成为具有一定发展潜力的共享服务新兴市场。目前政府及金融、电信、制造等行业是中国实施集团管理的主体，它们已经开始接受“共享服务”的理念和做法，愿意将非核心业务实施共享服务或外包给专业服务商。再加上我国大约有2700万中小企业，未来国内本土共享服务的业务会有更大的成长空间。另有相关机构预测，全球共享服务将在未来若干年保持20%至30%的增速，其中蕴藏着极大的发展空间8。在中国本土，外来的著名的全球500强企业之一GE公司在中国大连建立财务共享中心“简伯特”，德国邮政敦豪（DHL）在中国成都设立共享服务中心。国内的华为、中兴、太平洋保险以及笔者供事的CH集团也相应建立了自己的财务共享中心。财务共享显著的提高了企业的效率与资源的有效利用，使企业内的每个业务单元（BU）可以得到企业资源的支持，从而提升企业对市场的反应速度，保持较高的竞争力。3.1.2基本概况CH财务共享中心成立2008年11月。它作为CH集团模拟独立核算中心，其13负责中心的经营，对日常工作的质量与效率负责。CH财务共享中心是从事财务共享服务和流程外包的专业服务商,为客户提供高质量的财务核算、管理咨询和信息化服务。通过数年来的财务共享实践,积累了丰富的流程管理和信息化提升经验,为客户降本增效、提高决策支持水平做出了卓越的贡献。在成立的几年中间，共享中心苦练内功，在集团内部开展共享业务推进。再一步一步稳扎稳打进行外部业务拓展。梳理现有财务核算管理体系，形成未来财务核算体系纲要，通过内外部市场项目工作的推进，打造具有“业务驱动价值管理”先进理念的财务服务产品；加强宣传，培育市场，树立川内具有一定知名度的财务服务品牌。外部市场成果显著，管理咨询实现零的突破，成功完成LZLJ共享中心建设项目,内部共享的持续推进,已共享子公司流程全面梳理，截止2011年累计实现20个股份关联子公司的财务共享服务。市场拓展能力稳步提升与华西、通威、利尔化学等15家客户建立交流合作关系,建立共享中心网站,依托中国会计学会电子分会、省信息产业会计学会平台，成功推广CH财务转型先进实践。积极推动并参加内部咨询项目，创造效益,在集团公司积极推动参与MMIS、VMI、票据管理等先进实践的推广，财务信息系统建设推广实现财务信息化整体规划,基于物料移动管理理念的票据管理系统全面升级,费用管理系统机票管理模块开发,完成资金管理平台业务架构设计,先进实践推广,全面推广费用系统、票据系统、银企直联、供应商管理等系统,股份公司在绵子公司全面实现共享,推进共享子公司的税务共享、外汇核销、对账共享服务。财务共享中心的管理创新成果申报取得四川省一等奖。3.1.3共享中心的愿景与使命财务共享中心的愿景是致力于成为国内的财务服务外包行业的领导者。财务共享中心使命是为客户提供高水平、专业化、可信赖的财务服务。财务共享中心总体工作思路：持续提升共享服务能力，全面实现集团财务共享，逐步培养咨询服务能力，有效突破外包服务市场。3.2驻外分中心组织结构与人员概况3.2.1组织结构本次研究主要针对的是分部服务处下属的47个驻外分中心，分别设立在国内的47个大中型城市。CH财务共享中心下设4个处:交易服务处、内部控制处、咨询拓展处、分部服务处。如图3-1所示。交易服务处:负责前台业务订单受理、会计记账、资金收付结算、执行公司资金调拨归集等业务。内部控制处:凭证的复核、供应商和客户对账档案抽查复核、档案管理、等、中心人力资源管理（人事、薪酬、绩效、招聘）、中心运营分析、费用预算与下拨。咨询拓展处:负责集团子公司财务流程再造、集团子公司财务业务共享推进、内外部公司管理咨询业务、外部客户开发。分部服务处：负责下属的47个驻外分中心的业务支持，与工作质量监督。3.2.2人员概况财务共享中心分部服务处下设47个驻外分中心。遍及全国省会城市及其他业务开展的重要区域。在分中心工作的员工共计388，因业务统一性，分中心的人员岗位类别一致，可分为：出纳、对账会计、结算会计、税务会计、主管会计。职务上主要分：主办、主管、财务经理。驻外分中心组织结构具体如下图所示，如图3-2所示。分中心人员学历水平总体较高，本科生占总人数40%，大专生占总人数54%，学历水平高的人群最自我价值的实现较看重。年龄分布呈现年轻化趋势。20岁至29岁人群占47%，39岁以下的几乎占全体人数。男女比例相对协调，因财务从业者从行业来看，女性较多。工龄在4年以下的占59%，5年纪以上的占41%，从这个数据可以看出，新员工入职较多，从另一方面看即人员流动性较大。驻外分中心在2008年以前最高峰曾经达到200多家分中心，随着信息化手段提高，业务归并到目前的47家，加上员工属地化招聘的实施，由总部派驻在异地分中心的外派人员到92人，属地招聘人员达296人，占总人数的76%。如表3-1所示。3.3驻外分中心原薪酬状况分析3.3.1原薪酬构成1)薪酬结构：属地招聘员工工资构成：基本工资+绩效工资+工龄工资+加班工资。外派员工工资构成：基本工资+绩效工资+加班工资+工龄工资+驻外补贴。2)薪酬预算：每年共享中心要按照年度业务计划对人力资源费用进行预算，其中最重要的就是工资预算。以上共享中心发放薪酬与涨薪，最终都不能突破年度总额度。3)薪酬核算：中心员工的所有人员的薪酬由内部控制处运营组负责核算，人力资源部审核是否在年度薪酬额度内进行发放，分中心支持组提出事件性考核意见，按照每月的月度通报上的奖惩数据核算。按照要求评定均以税前数值计算。4)付薪日：公司发薪日期为每月的25日，支付的是员工上月1日至月末的薪酬。3.3.2薪酬问卷调查分析为了解和发现中心目前薪酬制度中的问题和不足，了解员工真实的想法，进行薪酬问卷调查非常的有必要。参考外部市场行情，针对47个分中心的员工进行不记名问卷调查。下发的薪酬问卷从薪酬水平的满意度、地区行业竞争性比较、集团内部子公司间工作内容相似人员的薪酬水平、驻外人员薪酬结构、工龄工资的计算年限、薪酬的激励性、员工自己认为合理的薪酬水平、员工对薪酬的建议八个问题进行了问卷调查。3.3.2.1薪酬水平调查以分中心为单位最终收回的调查问卷，参与本次调查的人员共计303人。就“若给你10万是否愿意离开”此问题主要是调查对分中心薪酬水平满意的问题，反馈结果为13.2%的人持中庸态度，需要考虑，说明认为薪酬水平一般。50.83%的员工愿意离开，说明其对薪酬不太满意。35.97%的员工非常愿意，说明其对薪酬水平非常不满意。如图3-3所示。3.3.2.2薪酬竞争性调查针对“根据您的情况，您认为本公司的薪酬水平与本地区相比处于何种水平”,0.99%的员工认为薪酬高于当地水平，3.96%的员工认为薪酬与当地水平相当。67.99%的员工认为比当地水平低。27.06%的员工认为远低于当地水平。如图3-4所示。3.3.2.3薪酬公平性调查针对目前分中心所在地其他子公司一般文员月薪水平，经过员工的调查，基本水平如图3-5所示。3.3.2.4技能工资调查工龄工资主要对体现员工的技能增长，只要员工长期留在企业，就可逐步提升自身的技能水平。针对“工龄工资100元/年，您认为适用于计算工龄工资的工龄上线”，10.89%的员工认为3年，2.31%的员工认为4年，25.74%的员工认为5年，55.78%的员工认为应该更高。针对“其他”项，员工大多认为年限应该高于5年，有提出2年、7年、10年或者有多少年就算多少年的工龄。提出两年工龄的员工认为：“2年时间差不多，1年的时间还不足以让员工熟悉CH的文化及业务流程，2年的时间足够让员工对经办业务的熟练程度有所控制，这样有助于稳固员工的心理，让员工觉得他的付出是值得的，更心甘情愿的为CH服务。”具体的数据分析详情见图3-6。3.3.2.5薪酬激励性的调查针对“您认为目前公司的薪酬制度能否激励员工努力工作”，0.66%的员工认为有非常强的激励，3.63%的员工认为有较强的激励，19.80%的员工认为效果一般，37.29%的员工认为较弱的激励，38.61%的员工认为薪酬的激励性非常的弱。如图3-7所示。3.3.2.6薪酬调查的结果通过对驻外分中心人员的问卷调查可以看出，分中心人员对薪酬体系整体满意度较低，薪酬水平竞争性、激励性、保障性调查大多数都持否定的意见。同时员工也通过调查问卷提出了自己的看法。经过分析与归类员工对薪酬的主要看法主要分为两大类：1)对货币薪酬的看法：a、物价一直在涨，可是我们的工资不涨，相当于我们的生活水平下降了，我们不要求工资可以跟得上物价，但也要能满足我们的基本19生活水平。b、工资不能跟上物价的上涨，让员工的工作没有安全感。加重的绩效考核，加速的物价上涨，与工资上涨的速度如同龟兔赛跑，只是这只兔子不会半路休息，也不会轻敌。要求不高，至少要达到个税起征点，不能说一个分公司遍布全国的企业财务人员工资都达不到个税起征点。c、提高薪酬涨幅次数，调动员工的工作积极性。加大涨幅力度，避免因此的人员流动。d、分中心与各个公司都在一起工作,工作量是各子公司最多的,工资是各子公司最低的。个人与集体是互利互汇共同生存的关系,只有压力没有动力的工作只会让员工厌倦工。e、薪酬岗位级别更加人性化、合理化，按目前社会发展状况，制定提高和调整工资薪酬的制度，在正常的工作时间之外合理的调整加班费用。2)非货币薪酬的看法：a、增加员工福利，提供免费的午餐，提供员工住宿、让员工在生活上感到公司的温暖。b、提供员工培训，是员工能与企业共同成长。c、关注员工身心健康，提供心理咨询与免费体检，适当增加员工福利，让员工感受到共享中心发展形势很乐观。3.3.3地区生活水平调查分析在本文的前部分也提到，全国各大城市共计47个分中心，每个地区的生活水平不一致，必然导致薪酬水平有高有底，于是对各地区的生活水平调查也是重中之重。通过劳动部公布的当地最低保障标准，2010年-2012年间，各地区的最低生活保障除了个别地区都发生了较大的增幅。就财务共享中心所在的总部绵阳，当地的最低生活保障涨幅达23.08%。有了这个基础的比较，对于制定各个分中心的薪酬标准就相当于有了一把量尺，同时对于外派人员的驻外补贴也有了制定区域差异的其中一个维度。在设定每个分中心的月目标薪酬时，劳动部公布的最低生活保障便是其中的一项参考指标。劳动部规定的绵阳最低生活保障由2010年的780元/月上浮至2012年的960元/月。因中心所在地为绵阳，对绵阳的薪酬较为了解，为与市场接轨将绵阳分中心的新目标薪酬定为2200元/月，这样针对其他46个分中心的参考定薪公式为：绵阳分中心定薪/X分中心定薪=绵阳市最低生活保障/X城市最低生活保障。3.3.4原薪酬体系存在的问题在原薪酬体系中，中心没有厘清货币薪酬与非货币薪酬的区别于关联。导致员工没有认识到中心在支付工资的同时也非货币是薪酬如福利方面的待遇。于是在与外部市场环境比较时，心理认知方面存在落差。另外分中心元薪酬体系，没有成系统性的进行外部市场调查，将可提供的薪酬成本系统性的兼顾到中心自身的经营成本的。主要的问题点如下：1)货币薪酬存在的问题a、岗位工资的制定与分中心所在城市的等级缺乏联动性。考虑到不同层次的岗位，薪酬差距应该拉开。同一岗位，在不同的城市，要考虑当地的消费水平，来制定岗位工资。b、高端岗位薪酬缺乏竞争性。主管会计、财务经理的薪酬水平要与主办会计拉开一定的差距，同时应该保证其在会计行业薪酬水平的较高位置。c、岗位工资缺乏。除员工伴随着工龄增长会增加自身的技能以外，员工通过自身学习，学历晋升，应考虑到薪酬体系中。d、绩效薪酬的发放，缺乏可靠的绩效评价体系。对于财务共享中心的KPI目标一般分解到分中心财务经理，主要的考评节点：月度、季度、年度。分中心主管、主办是季度、年度。主管、主办的绩效评价普遍缺少可量化的指标，主要是事件性的考核。直接领导与间接领导凭印象打分的情况较普遍。员工对于自己本身的工作情况实际如何，得不到一个阶段性的反馈，不知道如何才能得到肯定，工作的目标性不强，缺少正面激励与肯定，老员工有消极磨洋工的负面情绪，新员工往往感觉付出得不到相应的回报。总的来说，没有一个可以定量的衡量指标，员工缺少奋斗目标。绩效就起不到正面作用，往往是员工的努力不忽视，长期以往，在得不到组织表扬反馈的情况下，员工的流动性就增强，中心也不能留住绩效好的员工。e、缺乏激励薪酬。货币薪酬中缺乏其他辅助的激励手段，激励薪酬一方面可以设立针对性激励项目。另外，激励成本较岗位工资的制定成本小，可以针对性的激励优秀的员工。2)非货币薪酬存在的问题目前驻外分中心有一定的福利政策，如带薪休假、员工培训等。但是由于这些工作中心虽然在开展，由于没有制定在薪酬体系中，员工没有切身感受到中心所做的工作，另外，这些没有明确在企业制度中，在有的分中心没有得到很好的贯彻。有必要进行内部梳理，及对非货币薪酬的政策的增补。使员工能切身体会并感受到。第四章驻外分中心薪酬制度体系优化方案4.1优化方案设计的目的与原则4.1.1目的本次薪酬制度体系优化的目的，按照全面薪酬理论的指导思想，主要针对外部薪酬的货币报酬与非货币报酬，全面的考量员工的需求，在效率优先兼顾公平的基础上提升员工的满意度以及员工对组织的归属感，激发团队活力，并能在一定时期保证员工队伍的稳定性。1)财务共享中心能够公平对待员工，作为新成立的共享中心，保证内外部薪酬的相对公平性。2)薪酬体系制定具有保障性，承认员工的技能知识的增长，能留住老员工，保证队伍的相对稳定。3)激励与淘汰相结合。绩效的考核制定了详细指标，月、季度、年度为绩效周期，公开透明的正激励作用。鼓励员工进行创造性工作，给予绩效优秀的员工正面激励，对于不合格的员工进行淘汰，流水不腐户枢不蠹。4)差异性原则，根据不同岗位层次的员工，因为其I（Input）的不同，差异化考量其O（output）。5)后续调薪工作指导性：薪酬优化体系不是一次性作用，使其不仅能适用驻外分中心人员定薪，还能为后期调薪做规范。4.1.2原则企业在制定薪酬制度时，需考量的层面相当多，薪酬是影响员工工作行为的重要工具，再设计时亦应考虑员工对薪酬的感受，设计出对劳资双方皆有利的薪酬制度9。考虑到薪酬体系的制定需要因地制宜，具体情况具体分析，对于现有的入激励性薪酬体系或保障性薪酬体系进行了兼容并济。薪酬手册里写到“企业设计薪酬体系时必须遵循一定的原则，这些原则包括战略导向、经济性、体现员工价值、相对公平、外部竞争性等”。帕特里夏津海姆和杰伊舒斯特在打造500强企业的薪酬体系一书中根据多年的咨询经验总结出了薪酬六大原则及22总薪酬的四个组成部分：原则一：使获得薪酬成为一种具有积极意义而又自然的经历。原则二：将薪酬与企业的经营目标相结合，创造出双赢的合作关系。原则三：开拓员工的视野。原则四：整合各种形式的薪酬。原则五：用基本工资来奖励员工个人的现有价值。原则六：利用可变工资来奖励工作成绩。任何公司的总薪酬都包括四个相互联系且直接相关的要素，即个人的成长、有吸引力的前途、总工资及激发积极性的工作环境。薪酬原则和薪酬的四个组成部分为企业的发展奠定了有利的基础，企业越是重视总薪酬和薪酬的四个组成部分，企业的薪酬设计就越有效11。1)经济性原则。企业所处的环境、发展时段和地域不同，其所使用的薪酬方法也不同12。财务共享中心作为企业由制造业向服务业转型的新型财务服务行业模式。薪酬优化方案需要与公司整体战略联系在一起。CH集团的战略聚焦点是“钱效、人效、物效”，经济性是整个薪酬优化方案的基本线。公平性、激励性、竞争性原则都不能突破整个中心年度薪酬预算。在此基础上，保证薪酬政策的制定，在适当的水平最大可能的激发员工创造更多的价值。2)公平性原则。财务共享中心驻外分中心员工的薪酬体现地区、行业、分中心内部、个人付出的公平性。3)竞争性原则。财务共享中心驻外分中心的岗位主管会计与财务经理属于技术成熟、专业知识扎实的成熟性员工，对于这类员工在市场上有较大的市场，所以要保证这类员工的薪酬在同行中具有相当的竞争性。4)保障性原则。财务共享中心驻外分中心的主办会计，占驻外员工总人数的82%，要保证此类员工的基本工资增长，主要体现在工龄工资。5)激励性原则。激励性原则的体现主要在职位晋级与变动薪酬部分。通过月、季度、年度三个周期不同的维度考评，绩效优秀的员工就可以通过业绩的增长增加浮动收入。同时财务共享中心鼓励员工学习，也可以通过学历的增长来增加收入。4.2薪酬体系的优化思路薪酬的实质是企业对员工贡献的一种补偿，因此，驻外分中心人员的薪酬体系以分中心成员对企业的贡献为基础，即包含两部分内容：岗位本身对企业的价值和分中心员工在该岗位上为公司创造的价值。驻外分中心人员的薪酬体系优化思路从货币性薪酬与非货币性薪酬两方面进23行：1)以分中心工作开展的难易程度、业务量大小等因素确定分中心级别，在结合所处地区及各层级人员的岗位重要性，对企业的贡献度核定财务经理、主管、主办岗位工资即月度目标收入。增强薪酬的公平性、竞争性。2)增强工龄工资的保障性，鼓励员工学习，设计学历工资，激励并留住业绩好的员工，设立绩效星工资。3)针对分中心人员构成的情况，外派人员由于远离家乡到外地工作，为体现公平性，特设立驻外补贴。同时针对偏远城市，如西藏、海口，在额外增加特殊地区驻外补贴。4)薪酬要充分体现个人业绩，加强月度绩效、季度绩效、年度绩效可变薪酬的激励性。5)在日常工作中激励分中心人员主动参与项目管理、质量改善、效率提升，设立专项奖，针对财务经理的大区价值项目奖、人效节约奖，针对驻外分中心所有员工的共享之星。6)在非货币薪酬上面，设计员工晋升路线、假期政策、保险制度等。4.3驻外分中心薪酬优化方案依据公司人力资源管理理念和相关制度，构建基于财务共享中心模拟独立核算模式下的薪酬管理体系，规范和指导共享中心驻外人员的薪酬分配。遵循“为岗位付薪、为能力付薪、为业绩付薪”的付薪理念，发挥薪酬的激励功能，以引导或改善员工的绩效行为。激励为主，兼顾保障，遵循国家工资保障的基本法规，在保证满足员工基本生活必需的薪酬水平基础上，通过动态调整薪资水平，采取灵活多样的分配形式，并与绩效管理紧密链接，以充分发挥薪酬的激励功能。质量效率差异决定薪酬差异，共享中心严格依据绩效考核结果动态付薪；薪酬与个人业绩、质量、效率、服务满意度挂钩。一方面在薪酬调查和薪酬定位基础上，兼顾外部公平，另一方面更加注重在岗位价值评估和薪酬分配实践的基础上，力争内部公平。4.3.1薪酬构成驻外分中心的薪酬优化由货币薪酬（收入）和非货币薪酬两个组成来优化，分中心人员的薪酬等于二者的总和。其中，货币薪酬主要表现为直接的收入，非货币薪酬体现为福利等非直接的收入。即分中心人员薪酬等于货币薪酬（收入）加非货币薪酬。4.3.2货币薪酬构成共享中心驻外人员的岗位及薪金结构分为经理类、主管类、主办类，驻外补贴适用范围是公司长期外派至异地工作的员工。绩效奖金、季度绩效奖金、年度绩效奖金的考评发放按绩效考评结果来执行，激励项目奖金，公司各职能部门的事件性考核奖惩按月直接在责任人薪酬中兑现。如表4-1所示。4.3.2.1分中心类别的划分根据驻外分中心的工作特性，通过地域的划分将47个分中心划分为西南片区、华南片区、华东片区、东北片区。按照分中心应配置的人数（指标权重占比30%）、独立法人数量（指标权重占比5%）、会计帐套（指标权重占比30%）、大客户数量（指标权重占比25%）、分中心环境难易度指数（指标权重占比10%），通过计算，通过最后的得分的由高至低的顺序排序，确定A类分中心12个。B类分中心15个，C类分中心2个。此项指标的制定是在变动薪酬的使用上面，针对每一类分中心人员的工作进行考核，同类分中心的工作效率与质量才具有可比性。分中心应配置人数得分=30*0.7+30*0.3(分中心应配置人数-最少人数配置)/(最多人数配置)-（最少人数配置）独立法人数得分=5*0.7+5*0.3(分中心法人书-最少法人书)/(最多法人数)-（最少法人数）分中心帐套得分=30*0.7+30*0.3(分中心应帐套数-最少帐套配置)/(最多帐套配置)-（最少帐套配置）分中心大客户数得分=25*0.7+25*0.3(分中心大客户数-最少大客户数)/(最多大客户数)-（最少大客户数）分中心环境难易程度得分=10*0.7+10*0.3(分中心环境难易程度-最少环境难易程度)/(最高环境难易程度)-（最低环境难易程度）4.3.2.2岗位目标工资岗位目标工资根据分中心的级别、岗位的贡献大小、人员所处地区的薪酬水平不等的多维度情况，设定了不同岗位工资，财务经理的绩效工资为浮动工资，要随着每月的绩效考核结果发放。如表4-2所示。主管岗位按照目标收入发放。如表4-3所示。主办岗位的月度工资也是按照目标收入发放。如表4-4所示。4.3.2.5学历工资大专学历文凭晋级到本科文凭，可上调100元工资。或通过工龄的增加来抵消学历的不足。4.3.2.6驻外补贴驻外分中心人员的性质来源主要分为属地招聘与总部外派。针对外派人员因其远离家庭只身在外地工作，同时在外地工作难免会因为当地消费水平的不同造成高于属地的消费，为体现公平性原则，针对这种情况将47个城市分为五大类的补贴标准，另外针对地区在偏远、地质环境恶劣的地方除正常补贴有特殊补贴。如表4-6所示。4.3.2.7绩效工资贝茨（Bates）和（Holtos）指出：绩效是一多维建构测量的因素不同。其结果也会不同13。依据绩效管理中的“价值管理，客观公正、持续沟通、强制分布”的原则，制定财务共享中心驻外人员绩效管理办法。绩效薪酬即是浮动不固定的，它是由被考评人的绩效水平决定的。一方面提高薪酬支付的弹性，另一方面鼓励员工贡献，可以提高薪酬的激励作用14。驻外分中心人员中财务经理绩效考评周期是月度、季度、年度。主管、主办绩效考评周期是季度、年度。1)绩效工资的计算财务经理月度绩效=月度绩效工资*月度绩效系数；月度绩效系数如表4-7所示。主办类员工季度绩效实行固定绩效奖金。财务经理、主管季度绩效奖金=月度岗位目标收入*季度绩效系数；季度绩效系数如表4-8所示。驻外分中心所有人员年度绩效奖金=月度岗位目标收入*年度绩效系数；年度绩效系数如表4-9所示。于确定清晰的级别标度，提高评价的客观性，所以能量化的尽量量化15。财务经理评价主要从三个维度评价：质量、效率、满意度。满意度则采用调查表的方式对共享客户进行回访，回访内容包含：订单、回款、费用、结算、往来。财务经理月度绩效得分=质量排名得分*60%+效率排名得分*30%+满意度得分*10%质量得分=70+30*各指标合计分-MIN(各指标合计分)/MAX(各指标合计分)-MIN(各指标合计分)效率得分=70+30*效率-MIN(效率)/MAX(效率)-MIN(效率)客户满意度得分=各项目得分/受访人数。3)季度绩效考评财务经理季度绩效由月度的平均得分而来。主办、主管季度绩效评价是由财务经理通过工作分析，结合分中心工作分工情况，月度关键绩效指标（KPI），月度对团队成员工作进行检查、分析与记录，季度末对其进行绩效评价并排名。月度KPI考评表，季度绩效汇总表。4)年度绩效考评财务经理年度绩效根据各考评项的排名得分，按照权重汇总得分，对财务经理年度绩效排名。主管、主办会计年度绩效得分是全年四个季度的平均分。如图4-1所示。304.3.2.8人效节约激励奖围绕公司人力资源战略聚焦点“人效”首先需要有个可执行的标准，这个标准就通过工作量的核定来完成。核定的维度有订单量，凭证量、对账数量、报税数量。完成每项工作的时间，通过现成演练测算而得。人员定编后，才可以作为分中心层次的划分，以及后期针对浮动收入的人效奖励，才知道每个分中心在每个与的运营过程中，是否有通过人员的减少，内部挖潜，来提高人效的节约。人员优化效益奖励，根据当年总部发布的人员标准编制与分中心实际人员编制比较形成人力成本节约，按照节约成本的60%对分中心进行奖励。人效奖金=(分中心人员标准配置-分中心实际人数)*分中心主办会计目标收入标准*60%分中心财务经理人效奖金=人效奖金/（分中心实际人员配置数+0.2）*1.2主管、主办类人效奖金=人效奖金/（分中心实际人员配置数+0.2）*14.3.2.9大区项目价值激励奖驻外分中心分为四个大区，为了是发挥每个财务经理的聪明才智，激发思考力，促进管理过程中成果的沉淀。每个大区可以自选课题或由总部分配项目进行思考并能形成成果。各大区针对现有工作进行提炼总结，形成可沉淀可传承的知识体系，推广方案报总部评审，评审通过后方可在全中心进行推广。经推广的创新项目，将针对创新人进行奖励。财务经理财务协同创新价值标准为1000元/季/人*财务经理人数；大区组长创新价值标准为1500元/月/人。4.3.2.10“共享之星”激励奖为加强财务共享中心文化建设，不断增强共享中心向心力和凝聚力，提高工作效率，有效地激励工作业绩突出、综合表现优秀的员工和团队，共享中心针对主办类员工开展“共享之星”评选活动。评选出炉后，公布最终当选的员工获奖人员奖金与当月工资一并发放；并制作宣传海报对获奖者进行公示表扬。考评纬度如表4-10所示。最佳新星：指在共享中心工作2个月以上半年以内，学习能力强（表现为工作效率工作质量高），工作中勤于思考（表现为提出合理化建议或独到见解）者；适用于共享中心新进员工；质量效率之星:在共享中心工作半年以上，工作质量达到平均水平以上，差错率最小者；业务处理及时性、准确性、业务目标完成率最高者；适用于交易类岗位员工；服务之星：在共享中心工作半年以上，工作质量达平均水平以上，服务态度良好，被公司领导或业务部门主管提出表扬者；积极主动提出方案或采取措施提升中心服务形象者；适用于共享中心全体员工；4.3.2.11流动红旗激励奖为倡导和弘扬凝心聚力，开拓创新的团队精神，表彰奖励在分中心工作中作出突出贡献的分中心，树立标杆，鼓励进行学习、复制、创新，再学习、再复制、再创新，实现你追我赶的良好工作、学习、创新氛围，推动财务共享中心的快速发展，启动流动红旗激励机制，以便进一步促进各分中心解放思想、大胆探索、勇于创新、开拓进取，以积极向上的精神风貌，力促分中心工作再上新台阶。按季度对上季度进行考核评价。对于被评选为季度“优秀分中心”的团队将经通报的形式在全国通报表彰，同时颁发流动红旗和奖励1000元团队建设经费。对于连续两个季度被评选为季度“优秀分中心”的团队将奖励团队主要负责人：分中心财务经理休假一次，获得季度“优秀分中心”称号的分中心团队将作为共享中心向集团推荐作为季度集团级“文明”班组的候选名单。4.3.2.12分中心降本及创收奖为适应市场化发展需要，建立有效激励机制，激励各分中心：梳理流程、挖掘内部降本潜力实现降本增效；同时积极拓展对内增值服务和对外新型业务盈得利润实现创收增效。降本增效，通过挖掘内部降本潜力，采取的具有持续性的对共享中心及所服务的业务部门带来正面效应的措施，降低费用成本，产生的效益。创收增效，各分中心在做好现有服务项目的基础上，积极拓展对内增值服务和对外新型业务盈得利润实现创收增效。跨产业市场及信息支持服务；协同销售服务；管理咨询等。1)费用降本效益奖励：费用降本奖励=(分中心日常管控费用预算总额-实际的费用支出)*20%2)创收效益奖励：创收效益奖励=（服务项目（协议）合同中约定的服务收入-服务成本）*50%3)奖励标准分中心降本及创收奖励分配比例如表4-11所示。4.3.3非货币薪酬构成个性化的福利体系，提高满意度。福利在工资体系中的比例越来越大。福利体系中的保障计划、补贴和各种保险进一步满足员工的基本需求，少数公司尝试实施集体富裕政策，通过改善公司内部环境、完善费正式组织运行机制、提高工会作用等方式，意在满足大家对良好的公司氛围、高品质生活的需求16。上述主要针对货币薪酬的优化，在非货币薪酬方面的体系优化，共享中心主要采纳的员工职位晋升、假期政策、社会保险、人文关怀、培训计划。4.3.3.1培训计划4.3.3.1培训计划为了满足员工自我成长的需要，培育员工职业规划能力，塑造“学习文化”，形成学习氛围，建立学习型组织。培训内容与业务相结合；全员培训与重点培养相结合；组织培训与自我学习相结合；工作即培训，日常工作与培训工作的结合。驻外分中心的建立网络沟通渠道，开展网络交流和培训，及时进行文化的传递和意识的培养。使驻外分中心公司及时了解和学习总部文化，按照公司的战略部署进行发展和推进。从财务经理、骨干员工、各分中心新进大学生等各个群体进行针对性的企业核心价值观的培训，传递公司理念和思想，增进对企业的认识、了解和认同。财务经理、骨干员工：由公司企业文化主管进行培训.新员工行为规范培训：由各单位员工文化联络员进行培训.分中心团队：根据工作安排需要，进行培训。考虑到员工上班时间累，合理设计时间和方式，利用每天三分钟的“班前会”进行培训。班前会上，交流工作任务之后，每天诵读员工行为规范1-2条。培训方式：由总部培训主管对通过网络的方式对财务经理进行模拟培训，再由财务经理对本班员工利用班前会培训。分中心培训后，要求其将培训课件存档，由总部的培训主管不定期抽查培训情况。4.3.3.2假期政策1)带薪年休假在财务共享中心连续工作满1年的员工，依法享受带薪年休假(以下简称年休假)。员工当年度年具体应休假天数按以下标准核算，新进公司工作满1年的员工，当年度年休假天数为：（当年度剩余日历天数365天）5（折算后不足1整天的部分不享受年休假）。如表4-12所示。2)团聚假团聚假是为因工作需要派驻异地6个月以上、不能利用公休日与家人团聚的员工所提供的特殊假期。团聚假一年一次，最多不超过7天（不含路途往返时间），当年有效。3)婚假员工结婚可以申请婚假5天（办理结婚证书和婚假同时进行的，应在婚假期满返回公司时补交相关证明）；若属晚婚（指男女双方均系初婚，且男25周岁、女23周岁以上结婚），可再请晚婚假20天。对方在异地工作或居住需到其工作地或居住地结婚的，另加相应往返路程假。4)丧假员工直系亲属去世时，可申请5天的丧假。在工作地之外的直系亲属去世时需员工本人去外地处理丧事的，可根据路程远近，另给往返路程假。与员工有重要抚养关系的非直系亲属去世，视同直系亲属给予丧假假期。5)生育假生育假包括有关法律法规规定的女员工产假、流产假、哺乳假，配偶生育的男员工陪产假，还包括共享中心为生育女员工人性化设立的产前事假、产后事假。产假和流产假：女员工持医院出具的孕情证明及生育服务证，可请产假和流产假。产前事假和产后事假：已婚女员工怀孕、生育后若有个人需要，由本人提出申请，可请事假。产后事假最长可请至婴儿满一周岁时。陪产假：配偶生育的男员工给予陪产假7天，其配偶为晚育的可请陪产假15天。女员工怀孕七个月以上，每天工间休息一小时，不得安排夜班或夜间加班。女员工生育后，在其婴儿一周岁内应给予其在每天工作时间内授乳两次。每次单胎纯授乳时间为30分钟，亦可将两次授乳时间合并使用，但当天未使用的不能结转下次使用。如女员工需在工作期间哺乳婴儿的，单位应为女员工提供便利条件。如表4-13所示。6)工伤假员工因工负伤或患职业病需暂停工作接受医疗的，依法享受工伤假。工伤假期一般不超过12个月，伤情严重或情况特殊的，经市级劳动鉴定委员会确认，可以适当延长，但延长时间不得超过12个月。7)病假员工患病或非因工负伤需停工治疗时，可持医院出具的病情证明在规定的医疗期内请病假。根据员工本人参加工作年限和在公司工作年限，医疗期为3个月到24个月不等，医疗期与工作时间对应关系及医疗期计算如表4-14所示。8)事假员工须在工作时间办理私人事务，且本人当年年休假已全部休完，可申请事假。9)假期待遇标准如表4-15所示。4.3.3.3社会保险共享中心全员参保，针对47个分中心的属地招聘员工，以当地参保的政策为其购买养老保险、医疗保险、生育保险、失业保险、工伤保险、住房公积金，同时每年购买大病补充医疗保险。保障员工享有的合法权益。4.3.3.4人文关怀为员工提供心理健康关爱服务,建立员工心理关爱长效机制，关注员工的身心健康,全员参与员工心理关爱计划（CH-EAP）。由各分中心EAP观察员收集、反馈员工心理健康状况信息，积极配合、组织各种活动的开展。另外关注员工的身体健康，每年给每个分中心下拨体检费用，财务经理组织当地进行定期体检。另外，在每位驻外人员生日，共享中心为其将寄发生日礼物及中心总经理签发的生日卡片。生日礼品重在组织对成员的关怀。第五章薪酬方案实施保障与效果5.1方案实施的保障5.1.1刚性制度保障5.1.1.1调薪机制建立规范的调整制度，使薪酬调整有章可循、有据可依；选择科学的调整方式，以达到调整的最佳效果17。1)建立基于常态年度调薪机制。a、工龄工资：建立并实施属地招聘主办类员工工龄工资激励。工龄工资：100元/年，上限为4年。b、工龄每年计算1次，在每年年初完成。工龄计算截止日为上年度7月31日。c、绩效星工资：主办类每颗绩效星有效期五年，主管类、经理类每颗绩效星有效期叁年。绩效星不设上限，绩效星到期后直接在薪金中扣减，平级调动可以带走，晋升和降级的不带走。d、学历对薪酬的影响：学历晋升一级，按照岗位工资标准上调100元/月。2)建立破格晋升对薪酬的调整机制。a、不满2年主办会计工作经历破格晋升到主管会计的，不足的年限按100元每年扣减月度薪酬标准；b、不满1年主管会计工作经历破格晋升到C类分中心财务经理的，不足的年限按200元/年扣减月度薪酬标准；c、不满1年C（B）类分中心财务经理工作经历破格晋升到B(A)类分中心财务经理的，不足的年限按200元/年扣减月度薪酬标准；d、不满2年A类分中心财务经理工作经历破格兼任区域协同小组组长的，不足的年限按300元/年扣减月度薪酬标准；e、未获得会计中级职称,任职A类分中心财务经理的，按B类分中心财务经理目标收入薪酬标准发放。385.1.1.2绩效评价体制度可变薪酬激励作用的实现要以准确和公平的绩效考核结果为前提，完善公司绩效考核体系，是保证薪酬变革得到实现的基础工作18。为保证薪酬优化方案的落实，确保绩效考核工作的科学化、规范化、程序化，应建立与现代企业制度相适应的企业管理体系19，为此就需要共享中心对工作的关键节点与质量、效率有行之有效的指导性标准。为此中心将组织的KPI指标进行了分解与传达直到每一个最小的组织单元，根据绩效管理办法等规章制度，保障管理的落地，员工激励长期化，持续化。5.1.1.3组织保障建立一个健全稳定的薪酬工作小组，为组织薪酬的优化和改革提供必要的保障，负责薪酬体系的竞争性、公平性的全面评价和监督执行工作。一方面，公司的高层领导能够对薪酬的优化改革给与高度的重视和必要的支持20，薪