2013企业管理咨询案例分析

第1题A公司成立于1998年，经过近10年的发展，目前已经成为一家从事燃气计量仪表设计、制造、销售的高科技企业，拥有员工300人，年营业额已经达到3亿元。公司的发展得益于国内城市管道燃气事业的飞速发展，特别是南京、北京、广州等大型城市的管道煤气管网扩展至所有城市中心区，管道煤气用户暴增。公司在创立伊始就紧跟全国公用事业改革的步伐，抓住时机与各地燃气企业建立良好的关系。公司产品已经销售到了南京、北京、上海、深圳、广州、武汉等大部分一线城市。公司非常重视产品的开发与更新，与多家高校开展技术合作。公司开发出的智能燃气表、远程抄表系统都是国内技术领先的产品。公司的产品质量过硬取得了客户的好评，为公司赢得了良好的声誉。随着燃气计量表市场容量的不断扩大，越来越多的企业进入这个行业，竞争日趋激烈，B企业后来居上已经超过了A公司。A公司的主要产品是机械燃气表和可以实现远程监控的智能燃气表，随着竞争的目渐激烈，特别是机械燃气表，因其技术简单，竞争更为激烈，厂家之间大打价格战。在经过分析后，刘董事长觉得公司在机械燃气表没有什么优势，而智能燃气表代表了燃气表的发展方向，所以决定退出这一市场，专注智能燃气表市场。之后刘董事长关闭机械燃气表事业部，扩充智能燃气表事业部，开发各种型号的家用燃气表。随着西气东输工程的完成，工业管道燃气用户迅猛增长，各燃气表生产企业纷纷上马工业燃气表，B企业生产的工业燃气表在性能与质量上都是佼佼者。看到工业表市场的红火，虽然A公司在这一方面没有设计、制造经验，但刘董事长的决心很大，一定要生产出工业燃气表，与B企业一争高下，因此A公司想办法从B企业高薪挖了3名技术人员，生产与B企业性能一致的工业燃气表。A公司在产品销售方面采用直销的模式，没有在外地设立分公司、办事处等机构。全国分为华南、华北、西南、西北、东南、东北6个片区，每个片区配备12人。虽然确立销售区域制度，但经常有销售人员因客户的要求去其他区域进行销售，引起当地区域销售人员的不满。销售人员平时都在总部与客户进行电话联系，也可以根据自己的需要自由选择出差时间、地点，很多业务员都只与负责区域内的部分客户进行过接触；技术支持人员也是在进行产品调试，或者与客户有技术问题需要解决时才从总部派出。最近，客户的投诉不断增加“到货不及时”、“服务不及时”、“产品安装调试不能顺利进行”很多客户都是直接打电话给刘董事长投诉，刘董事长忙于四处救火，每天搞得疲惫不堪。刘董事长也感觉销售人员、技术支持人员缺乏，但以公司目前的实力还很难将销售网络在全国铺开，而且公司也很难招到合适的销售人员。目前，销售工作只能是刘董事长自己多承担一点。今天刘董事长又看到了销售部经理递交的销售员小李的辞职报告，小李是公司的业务骨干，公司有10的订单都是小李拿到的。刘董事长赶忙找小李谈话，小李大吐苦水“销售部工资普遍比较低，底薪1500元，没有进行绩效考核，部门经理每月根据销售情况发给每人10001500元左右的团体奖金，销售人员之间的差距也不是很大，在100300元之间。干好干坏一个样大家没有积极性。而B企业的业务员是底薪加提成制度，其负责北京区域的业务员的年收入在8万元左右。销售部员工跳槽现象比较普遍，能力较强的，大都走了。公司去年新招的4个本科生已经跳槽走人了。”面对小李，刘董事长陷入了沉思。问题1根据目标市场分析STP理论，对A公司的产品开发和销售策略进行分析。2A公司在家用燃气表和工业燃气表的产品开发上分别采取了什么策略3根据案例，分析A公司存在的主要问题。4如何解决A公司所面临的销售人员管理的问题1根据目标市场分析STP理论，对A公司的产品开发和销售策略进行分析。1STP理论市场细分、目标市场、市场定位。2在厂家大打机械燃气表价格战的情况下，通过对市场的分析，毅然决定退出机械燃气表生产领域，专注于开发各种型号的家用智能燃气表。3抓住国内城市管道燃气事业的飞速发展机会；紧跟全国公用事业改革的步伐，产品销售目标城市定位于大城市，实行跨区域销售制度。4A公司采取迎强定位的方式，在公司不具备工业燃气表设计和制造经验的情况下，下决心、想办法聘请技术人员，生产与B企业性能一致的工业燃气表。解析目标市场营销主要有3个步骤首先通过市场细分SEGMENTING来区分不同的消费者群体；然后进行目标市场的选择TARGETING，即评价和比较细分好的消费者群体，从中选择最有潜力的一个或几个作为自己的目标顾客群体；最后，进行目标市场定位POSITIONING，建立与在市场上传播产品或服务的关键特征和利益。这三步环环相扣，简称STP战略。2A公司在家用燃气表和工业燃气表的产品开发上分别采取了什么策略1在家用燃气表的产品开发上，采用了技术合作战略和技术领先战略。2在工业燃气表的产品开发上，采用了模仿跟随战略。解析结合第3自然段，“公司非常重视产品的开发与更新，与多家高校开展技术合作。公司开发出的智能燃气表、远程抄表系统都是国内技术领先的产品。”可以判断，A公司在家用燃气表的产品开发上，采用了技术合作战略和技术领先战略。结合第6自然段，“B企业生产的工业燃气表在性能与质量上都是佼佼者”、“A公司想办法从8企业高薪挖了3名技术人员，生产与B企业性能一致的工业燃气表”，可以判断，A公司在工业燃气表的产品开发上，采用了模仿跟随战略。3根据案例，分析A公司存在的主要问题。1客户投诉多，客户服务不及时、不到位；2销售管理制度不完善或销售人员差旅费问题3缺乏合理的绩效考核机制；4薪酬结构不合理，难以有效激励员工；5销售人员少或销售人员流失；6销售网络不健全或跨区域销售管理；7新产品技术开发能力不足。解析主要从最后3个自然段中推断。4如何解决A公司销售人员的管理问题1建立健全销售管理制度客户服务；2建立合理的绩效考核机制；3进行薪酬制度改革，激励销售人才；4加强销售人员的培训，提高综合素质。第2题A公司是一家著名的方便面生产企业。2008年3月底，该公司在某咨询构的协助下，初步建立了一套绩效管理系统。其中，包括基于平衡计分卡BSC的关键绩效考核指标体系。陈总经理对该系统十分满意，在人力资源总监王总提交的关于开展绩效管理系统试运行三个月的建议上，陈总的批示是“要敢于试行，积极探索，不要怕出问题。”按照陈总的批示，系统从4月份直接开始正式实施。然而该系统在实施过程中，人力资源总监王总却遇到了一系列问题。在实施过程中，销售部李经理来到王总的办公室，向他诉苦说“王总，你看我们部门的总体考核指标，如市场占有率、销售收入、应收账款比例、员工保留率、订单处理速度、销售利润等，确实都能很好评价销售部的业务。不过具体到员工考核，我实在是不知道怎么对我的部下进行合理的评估啊。”王总于是把绩效评估的方法单独给李经理作了解释。经过2个小时的耐心解释，李经理终于明白了，高兴地走了。但是，更多的麻烦接踵而来。在第一次考核完毕后，不断有被考核人认为考核结果不公平，开始找王总诉苦，要求公平和公正，搞得王总疲于应付而影响了其他工作。同时，王总也听到一些员工对绩效管理工作提出了质疑，如每次考核都要填很多表格，太繁琐了，不得不放下手头的工作来完成这些表格。还有一些员工说“让我们填写这么多内容，是不是就是为了找我们的不足啊”考核结束后，王总翻开绩效考核表格，发现部门经理对员工的评价结果差别不大。为了更加深入地了解员工对绩效考核的意见，王总又找了一些员工，获得了一些新的反馈。有些员工反映，在绩效考核结束后，上级没有和他们进行绩效沟通，根本不知道自己的考核成绩，更谈不上应如何改进，只有在发工资时才发现奖金数有点儿变化。王总又找部门经理们了解情况，并交流了绩效管理相关事项。部门经理们认为绩效考核工作太复杂了，占用了很多的工作时间，他们没有精力和员工做绩效反馈。真是欲速则不达啊下一步该怎么办王总陷入了深深的思考。问题1平衡计分卡的指标体系包含哪4个维度A公司销售部各项考核指标分别属于哪个维度2绩效考核与绩效管理的关系是什么3分析A公司绩效管理实施过程中所表现出来的主要问题。1平衡计分卡的指标体系包含哪4个维度A公司销售部各项考核指标分别属于哪个维度4个维度财务维度、客户维度、内部业务流程维度内部运营维度、学习与成长维度。1财务维度指标销售收入、应收账款比例、销售利润。2客户维度指标市场占有率。3内部运营内部业务流程维度指标订单处理速度。4学习与成长维度指标员工保留率。解析平衡计分卡THEBALANCEDSCORECARD，简称BSC，是绩效管理中的一种新思路。平衡计分卡的指标体系包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长绩效指标。财务指标主要包括收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资产利用或投资战略指标；客户指标主要包括市场份额、客户保留度、客户获取率、客户满意度、客户利润贡献率；内部业务流程指标主要包括评价企业创新能力的指标、评价企业生产经营绩效的指标、评价企业售后服务绩效的指标；学习与成长绩效指标主要包括评价员工能力的指标、评价企业信息能力的指标、评价激励、授权与协作的指标。2绩效考核与绩效管理的关系是什么1绩效考核是对员工的工作绩效进行评价的过程。2绩效管理是复杂而有序的动态管理过程，其内容包括确定绩效目标、开展过程监控、实施绩效考核、进行绩效反馈和绩效总结与应用等。3绩效考核是绩效管理的重要组成部分，为绩效的反馈和应用提供了前提和依据。3分析A公司绩效管理实施过程中所表现出来的主要问题。1员工和管理人员对新的绩效管理系统不熟悉，缺乏培训。2员工对绩效管理工作的目的缺乏正确认识。3绩效考核结果出现平均化倾向。4绩效考核结果未与员工进行有效沟通。5绩效管理程序过于复杂。解析根据材料35自然段，可以总结出以上问题。第3题A公司是国内重型汽车行业的骨干企业，属于国家大型企业。公司始建于1968年，经过将近40年的发展，目前具有完整的产品设计、生产制造、检测调试和监测系统，产品覆盖军用越野车、重型载货车、客车专用地盘和高档客车三大类、15个系列、150多个品种。一、A公司现行的生产方式A公司现行的生产管理方式源于上世纪80年代机械工业部所制定的传统模式，经历了改革开放和市场经济的洗礼后，有一定的变化，现在是计划与市场相结合的方式。公司现行的生产方式是由其生产任务决定。公司现在的生产任务分为军品和民品两类产品，军品严格按计划生产，即上一年底制定出下一年的年生产任务，下一年按计划生产，每年的计划通常数量变化不大，变化部分也就是军品品种或数量的极小变动；民品分为按计划生产和按订单生产两类。民品的计划主要依靠计划员按经验凭直觉进行协调，制定出各月的生产任务并投入生产。所谓的直觉指根据前一个月的销售状况而估算的一个趋势值。民品的订单则是指面向市场的部分，这一部分指销售公司与客户签订的合同或谈成意向后下达的生产任务。二、A公司目前面临的现状1生产情况A公司现行的生产方式下，生产任务相对均衡，当没有销售指标时，车间继续进行生产以减轻生产任务集中时的压力，这时车间以生产一定生产数量的各类成品车和大量的半成品车即二类车为生产任务，这样不会产生生产任务时松时紧，加班作业和休假轮换的情况。此时就造成了库存的增加、资金的占用。公司的成品车，包括Z类车即半成品车的生产装配完成后，买方在订车合同中往往对某些外购件，比如生产厂家、出厂批次等因自己的喜好或信任有一些特殊的要求。这常常使得已入库的成品或半成品返回总装、线拆卸后重装，这样不但会使得工序增加，成本提高，而且也常常会因一些破坏性的拆除或磕碰而产生一些不必要的损失。2库存情况A公司的零件库存按外购件和自产件分类存放，外购件指由协作厂、合厂采购来的零部件，它存放于配套库。在A公司，自产零件种类较多，但多为一些小件、通用件和技术难度不大的零件。绝大多数的大件均来自协作厂。采购件与自产件的比例大概为73。配套库的分类按A、B、C分类进行，所谓A、B、C法，也就是零件的资金占用量大小法，公司零件分类如下A甲类件重要大件单价1000元B乙类件次要中件100元单价2的效应，提高整体竞争优势；3如何最大限度减少才C、D两公司合并的融合成本；4资源型企业受到国际资源供需及国内宏观经济政策的影响，如何规避宏观经济和政策的影响与风险。解析A公司战略问题主要表现在两个方面企业并购中出现的战略问题；作为一种资源性企业需要考虑国内外宏观环境的影响。2利用SWOT方法对A公司进行战略综合分析，给出A公司的战略选择。SWOT分析优势两公司合并，规模变大，实力增强；国有企业，受当地政府支持；较完善的产品生产能力；相对稳定的客户资源；劣势社会负担沉重；搬迁任务重；合并后的各方面须进行融合调整；产品结构分散；机会国内经济发展迅速，对特钢需求旺盛；企业迁址可获政府财政支持；国内行业结构不合理；国内高端特钢产品产能不足；威胁资源获取成本上升且不稳定；国家日益增长的环保、节能要求；国内外竞争者现有、潜在。战略选择答出任何一种战略组合即可SO战略抓住市场机会，争取政府支持，调整产品结构，做好做精核心产品；ST战略利用规模优势，与上下游企业形成战略联盟，引进节能环保技术，塑造品牌；WO战略利用政府政策，发展第三产业，减轻社会负担，集中精力做好特钢高端产品；WT战略建立纵向联盟，引进先进生产技术，调整产品结构。解析在SWOT分析中，优势、劣势分析着眼于企业自身的实力与竞争对手的比较，即企业内部能力的分析；机会和威胁分析则是重点放在外部环境的变化对企业的可能影响上，即企业外部环境的分析。因此，我们可以据此对材料中涉及的内容进行归纳，整理出A公司面I临的优势、劣势、机会和威胁。在此基础上，建立分析矩阵，分别进行匹配，得出4种战略选择。3A公司的现有产品战略存在什么问题应如何调整需要采取什么措施保证该战略的实施问题1产品品种较分散，涵盖了高、中、低端的特钢产品，核心产品不突出；2C、D公司产品生产能力重叠，没有形成规模经济；3产品目标市场大部分重合，市场覆盖率较低。产品战略调整以公司合并和整体搬迁为契机，调整产品结构；集中优势资源，以生产高端特钢产品为主，中低端特钢产品为辅；塑造高端品牌，打造企业核心竞争力。战略保证措施1加大技术研发，开发高端特钢新产品；2利用企业迁址，合理规划产品生产布局，调整生产线配置高端产品与其他分开；3进行组织变革，适应产品战略调整；4与上下游企业形成战略联盟重点铁矿石供应商、高端特钢用户；5采取多种措施，减少企业负担，发展第三产业，分流富余人员。第10题A公司是某省烟草公司直属的地级市公司，管辖11个县、区烟草公司，烤烟生产和卷烟销售并行发展，在国家现行烟草专卖体制下保持政企合一的管理体制。该公司近年来发展速度很快，每年利润增长率达到15左右，是当地财政的主要支柱，年上缴税收占全市财政收入的14。公司现任王总经理是在2004年到任的，时值烟草组织体制变革，县、区公司撤消法人资格，市公司成为法人经营主体。王总到任后，集中精力拓展重点烟叶基地建设和“两烟”业务。经过两年的努力，2006年公司生产和销售取得可喜的成绩，得到省公司的认可。但是，随着业务和公司经营规模的发展，王总发现，公司的内部管理存在很多问题，在一定程度上制约了公司的发展。2004年，县、区公司取消法人资格，市公司成为法人经营主体后，县、区公司的主要经营业务权限集中到市公司。按照上级公司的要求，A公司成立了烤烟技术推广、卷烟营销、生产物流、财务结算、人力资源开发等五大职能中心，分别对县、区公司进行管理。这些职能中心原是A公司的职能部门，不做具体经营业务。在A公司被确定为经营主体后，各部门的职能发生了很大变化，全公司主要经营业务的职责和权限分别收归到了这5个职能中心。如烤烟技术推广中心，不仅负责卷烟和烤烟技术的研发，还负责全系统卷烟和烤烟技术的推广；卷烟营销中心，不仅负责全市烟草市场的管理和拓展，还负责全系统卷烟和烤烟的统一销售；生产物流中心，不仅负责编制全系统的生产计划，组织协调生产，还负责全系统各种专卖物料的统一管理和配送。11个县、区公司主要职责是按生产计划保质、保量组织完成生产任务。虽然5个职能中心的职能发生很大的变化，但各职能中心内部的组织结构、岗位设置、人员配置基本没变。员工不清楚哪些工作需要请示，向谁请示，又有哪些工作是自己可以决定的。对自已所在的岗位价值究竟有多大，未来晋升方向是什么，员工也没有清晰的认识，更没有部门经理的指导。公司仍存在着工作责任大小一个样、干好干坏一个样、干多于少一个样的现象，员工的积极性和责任心受到影响。在绩效考核方面，无论是对部门领导还是对员工，其考核内容均为德、能、勤、绩等4个方面。考核标准定性的多、定量的少。部门经理在考核员工时，更多的是凭印象、感情打分，大部分员工考核结果都是“优”或“良”。因为每次考核结果都差不多，既不影响员工升迁，也不影响员工的工资待遇。部门经理每年都是例行公事，只是将考核结果简单汇总交人力资源开发中心存档。在用工制度方面，公司整个系统正式在编人员为2000人，因工作需要又受上级公司编制的限制，多年来除正式员工外，还招用了大量不同身份、不同等的三产工和聘用工。截至2006年底，公司整个系统的正式员工、三产工、聘用工分别占总人数的30、18和52。三种不同身份的员工待遇相差悬殊，即使同一岗位，薪酬水平和福利待遇也不相同，由于同工不同酬，三产员工和聘用员工意见很大，工作责任心和积极性受到一定的影响。面对这些问题，王总经理一筹莫展，希望管理咨询公司帮助解决问题。问题1A公司人力资源管理工作存在哪些问题2A公司应如何改进绩效考核制度，更好地发挥员工积极性3结合材料，说明职务分析的主要内容及在人力资源管理中的重要性。4如果对A公司重新讲行岗位价值评估应考虑哪些因素1A公司人力资源管理工作存在哪些问题1公司人力资源管理与管理体制变革、组织结构调整不匹配。2人力资源开发中心没有发挥应有的作用。3公司缺乏科学的职务分析和岗位评价。4公司绩效考核，考核指标过于定性化，难于操作。5考核结果不能有效发挥绩效考核的作用。6薪酬与岗位价值、绩效考核脱节，身份决定薪酬，同工不同酬。7公司缺乏必要的岗位职责与技能培训。解析根据材料36自然段的描述，可以总结出上述A公司人力资源工作存在的问题。2A公司应如何改进绩效考核制度，更好发挥员工积极性1提高人们对绩效考核工作的认识。2进行职务分析和岗位价值评估。3在完善现有定性指标的同时，设置并强化定量指标，使考核指标更具有实操性。4转换人力资源开发中心角色，强化其在绩效考核管理中的指导、监督和检查作用。5将绩效考核结果与薪酬奖励、职务升迁以及能力开发紧密结合起来。6做好绩效评价与反馈工作。解析针对绩效考核中存在的问题，分别制定相应的改良措施。3结合材料，说明职务分析的主要内容及在人力资源管理中的重要性。1职务分析的主要内容包括职务标准分析和任职条件分析。2重要性是企业制定人力资源需求计划，进行人才预测的重要前提；为企业招聘、选拔、任用合格的员工奠定基础；是企业岗位评价的重要依据；是企业开展员工培训和能力开发的重要依据；为企业员工的考核、晋升提供了依据；为企业建立较为公平、合理的薪酬制度奠定基础。解析职务分析是对企业中各岗位的职务标准和任职条件的分析描述过程。职务标准分析是根据企业的目标和工作内容，以及部门的目标和工作内容，确定每个岗位的目标责任和工作内容。任职条件分析是根据职务标准，分析任职者必须具备的条件。4如果对A公司重新进行岗位价值评估。应考虑哪些因素1岗位责任因素。重点考虑岗位责任大小，所负的领导责任、对内外协调的责任，对决策和工作结果的直接责任以及人力资源管理责任和法律责任等。2知识技能因素。主要分析岗位任职者必备的专业知识、工作经验和专业技能等，包括语言与文字表达能力、社交能力、管理技能和专业工具的使用能力等。3岗位性质因素。主要考虑岗位对企业的直接贡献，工作复杂性、特殊性、劳动强度、工作地点稳定性及对创造性的要求。4工作环境因素。主要包括岗位环境的舒适性、危险性、时间特征及有无职业病等方面。解析岗位价值评估是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。第11题“格兰仕”进去空调业的决策可取吗背景资料我国生产微波炉这种制“热”产品的龙头企业格兰仕集团公司,于2000年9月21日在北京召开新闻发布会正式公布将投入20亿元巨资进入空调制冷业,其空调产品将的国庆节前后批量投放市场,并将在短时间内使空调产品成为该公司的第二主导产品,还决策将进入电冰箱行业。格兰仕公司为什么要进入空调业、电冰箱行业等两个制冷行业该公司一位负责人说格兰仕在微波炉市场上拥有绝对优势，但在微波炉这一单一产品上，生产规模已达1200万台/年，格兰仕很难再有大的发展空间。空调产品正处于成长期，随着人民生活水平提高，市场容量将不断扩大，空调产品降价的余地很大，因而国内空调市场的需求量将变得十分巨大。由于全球变暖，过去很少用空调的地区如欧洲也开始大量使用空调。而欧洲空调生产厂家少只能依赖进口。因此，拓展欧洲空调市场的潜力很大，格兰仕有开拓国际市场的经验和渠道。格兰仕的微波炉产品是盈利产品，积累了雄厚的资本，另外有40亿的银行授信贷款，尚未动用，因而有能力对空调和电冰箱产品进行巨额投资。请你参与讨论和分析问题空调和电冰箱