管理学基础-008第64节

管理学基础,主讲:李勤,课前导入,管理人员一旦确定了组织的基本目标和方向，并制定了明确的实施计划和步骤之后，就必须通过组织设计为决策和计划的有效实施创造条件。,课前导入活动管理情景,在某条交通流量很大的公路上，由于山洪爆发，交通受阻。被困的几十辆汽车的司机们很快自愿地组合起来，有的拿起手机通知交通部门请示援助，有的去寻找清理工具，有的去安排食宿。大家在统一的指挥下，有条不紊、齐心协力地开展工作。,课前导入活动管理情景,生产部长说：“如果我们不生产，什么也不会发生。”技术开发部部长打断说：“如果我们不进行设计，什么事也不会发生。”销售部部长说：“如果不是我们把产品卖出去那才真是什么都不会发生呢！”上述谈话说明该组织在哪方面存在严重问题？,第七章组织结构设计,第一节组织结构设计原则及影响因素组织的含义（P133）静态:组织是指组织结构。动态:组织是维持与变革组织结构以实现组织目标的工作过程。,第一节组织结构设计原则及影响因素,一、组织结构及组织结构设计的含义组织结构的三个要素：1、组织的纵向层级：组织的正式报告关系2、主管人员的管理幅度：个体部门组织3、组织成员之间的相互关系：沟通、协作组织结构的特征：1、复杂性2、正规化3、职权层级4、集权化,组织结构的分类,按组织结构的特征分类：1、机械式组织僵硬、稳定高度复杂性、高度正规化、高度集权化保持严格的层级关系2、有机式组织松散、灵活低度复杂性、低度正规化、分权化,组织结构设计,组织结构设计是一个正式组织为了实现其长期或者阶段目标，而设计变革组织结构的工作过程。,二、组织设计的原则(P134),1、有效性2、分工与协作3、责权利对等4、分级管理5、协调6、弹性结构,三、影响组织结构设计的因素(P135),1、战略2、环境3、技术4、组织规模,环境稳定变迁剧变（非常确定）（不很确定）（极不确定）,组织结构非常正式化和适度的正式化非常不正式且相集权化遵循传与分权化,遵循当模糊,遵循动态统原则的机械传统原则和动态原则且采用机动性系统.原则的混合体.式解决问题系统,环境与组织结构之间的关系图,第二节组织结构形式,总经理研究与发展生产副总经理市场副总经理供应与财务副总经理副总经理工工工厂工销售策划研发厂厂厂长厂部经部经供应财务究展理理部经部经理理职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长,1、直线制组织结构形式,直线制图示：,L1,L2,L2,L3,L3,L3,L3,1、直线制组织结构,优点：没有管理职能部门。权力集中，职权和职责分明，命令统一，信息共同沟通方便，便于统一指挥，集中管理。,缺点：没有专业管理分工，缺乏横向协调关系，要求生产行政领导具有多方面的管理业务和技能，容易使行政主管人员产生忙乱，顾此失彼。,适用：技术较为简单、业务单纯，企业规模较小的企业。,2、职能制组织结构形式,职能制图示：,L1,F1,F1,L2,L2,L2,2、职能制组织结构,科学管理之父泰罗首先提出特点：按专业分工设置管理职能部门，各部门在其业务范围内有权向下级发布命令，每一级组织既服从上级的指挥，也听从几个职能部门的指挥。,2、职能制组织结构,科学管理之父泰罗首先提出特点：按专业分工设置管理职能部门，各部门在其业务范围内有权向下级发布命令，每一级组织既服从上级的指挥，也听从几个职能部门的指挥。,2、职能制组织结构,优点：1、职责明确，职能目标容易实现2、稳定性强3、专业管理，工作效率高4、权力集中，控制严格,2、职能制组织结构,缺点：1、横向协调差2、对环境变化的适应性差3、高层人员负担重4、不利于培养素质全面的人才,2、职能制组织结构,适用范围：中小企业，产品品种单一，生产技术发展变化较慢，外部环境比较稳定的组织。,3、直线职能制组织结构,3、直线职能制组织结构,适应范围：普遍于大中型企业,优点：有直线制和职能制的共同优点,缺点：1、下级缺乏自主权2、横向联系差，产生矛盾3、多部门合作难以确认责任归属4、信息传递及反馈慢,4、事业部制组织结构形式,事业部制图示：,L1,L2,F1,F2,F3,F4,L3,L4,L5,4、事业部制组织结构,特点：事业部制是在总公司领导下按产品地区或市场划分，统一进行产品设计、采购、生产和销售，相对独立经营、单独核算的部门化分权结构。公司总部机构，除了对各事业部的人事、财务等重要经营活动进行监督、评价和协调并通过利润指标对其进行控制外，主要致力于研究制定重大方针、政策和战略性计划。适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业集团,4、事业部制组织结构,优点：1、权力下放，便于高层管理者集中精力研究企业的大政方针和战略问题；2、各事业部独立核算，能充分发挥部门管理的积极性、主动性和创造性，提高企业经营的适应能力；3、各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率；便于培训管理人才。,4、事业部制组织结构,缺点：1、在上层与事业部内部都要设置职能机构，容易造成机构重叠，管理人员膨胀，管理费用增加；2、各事业部独立性强；考虑问题容易忽视整体利益，各事业部之间协调难度增大。,5、矩阵制组织结构形式,矩阵制图示：,L1,L2,L3,L4,F1,F2,F3,F4,5、矩阵制组织结构,特点：成员接受双重领导，具有双重责任。适用：各类技术人员密集的大规模的特殊工程项目。,5、矩阵制组织结构,特点：双重机构，双重领导优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构有利于任务的完成有较好的适应性缺点：双重结构易产生责任不清等适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工作项目,6、网络型结构,1.网络型组织的结构特征和表现形式网络型组织结构是利用现代信息技术手段，建立与发展起来的一种新型的组织结构。该网络组织结构的核心是一个小规模的销售公司，他们的工作是直接监督公司内部开展的各项活动，并协调同其他制造、分销和执行网络组织的其他重要职能的外部机构之间的关系。,6、网络型结构,1.网络型组织的结构特征和表现形式网络型组织结构是一个精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。,6、网络型结构,2.网络型组织结构的优点（1）降低管理成本，提高管理效率。（2）实现了更大范围内供应链与销售环节的整合。（3）简化了机构和管理层次，实现了充分授权式的管理。,6、网络型结构,3网络型组织结构的缺点网络型组织结构需要科技与外部环境的支持。4.网络性组织结构的适用范围采用网络型结构的组织需要相当大的灵活性以对环境的变化做出迅速反应，它适合于需要低廉劳动力的组织，比如玩具和服装制造业等。,第三节组织变革与组织发展,一、组织变革1组织变革的类型组织变革一般分为适应性变革、创新性变革和激进性变革三种。适应性变革是渐进的变革，较容易为员工接受。激进性变革是大规模的高压力的变革，变革的代价很大，一旦成功，对组织的前途具有决定性的影响。创新性变革界于两者之间，变革的范围和程度也较大，可能会对组织产生比较大的冲击。,第三节组织变革与组织发展,一、组织变革1组织变革的类型组织变革一般分为适应性变革、创新性变革和激进性变革三种。适应性变革是渐进的变革，较容易为员工接受。激进性变革是大规模的高压力的变革，变革的代价很大，一旦成功，对组织的前途具有决定性的影响。创新性变革界于两者之间，变革的范围和程度也较大，可能会对组织产生比较大的冲击。,第三节组织变革与组