薪酬体系设计PPT课件

XX精密薪酬体系设计,XX精密人力价值评估项目组,目录,XX薪酬体系设计的战略诉求XX薪酬体系现状理解XX薪酬体系设计的总体思路XX薪酬结构设计XX岗位价值评估,2,.,通过有竞争力的薪酬体系激发XX人的创造力，并吸引适合XX未来发展的人才,建立与外部市场相适应的薪酬结构及薪酬标准，确立XX薪酬的外部竞争优势及外部公平性识别XX业务创造价值链上的关键性岗位，薪酬处于业界同岗位中上游水平，形成绝对竞争优势策略层面在薪酬结构设计上，要加强工资浮动部分与员工业绩（绩效）的挂钩，并增加其在工资构成中的比例,3,.,目录,XX薪酬体系设计的战略诉求XX薪酬体系现状理解XX薪酬体系设计的总体思路XX薪酬结构设计XX岗位价值评估,4,.,XX现薪酬体系基本处于经验管理阶段，缺少规则制度指导,现行无成文的薪酬管理制度及流程有一份薪酬等级表，未经批准执行当前XX采用两类分配形式月薪制：月固定工资+绩效工资+3险时薪制：遵循深圳法规，小时工资+3险无其它福利政策,备注：XX2014年10月份数据,5,.,员工层面对薪酬改善的诉求比较强烈,人力资源管理风险来自哪些方面,现有的薪资报酬是否能正确反映你的劳动付出,目前的分配方式是否能长期激励员工,从数据来看：员工对现有薪酬满意占主流但从长期发展来看，员工对薪酬有改善诉求,6,.,未建立企业发展相匹配的薪酬管理体系，相应的标准、制度、流程均缺失,问题点,表现形式,可能的后果,缺失薪酬标准，定薪、调薪等缺少依据缺失相应的薪酬管理文件，相应的操作流程不明确内部薪酬缺少与外部市场的互动，处于相对封闭状态,新招募人员定薪凭经验、凭感觉基本没有薪酬调整，或调整凭经验定薪中，对市场薪酬缺少系统的了解,定薪存在不公平，同岗不同酬，容易造成内部不稳定人工成本控制缺少依据，可能造成人工成本高企或者薪酬无吸引力,7,.,薪酬结构单一，未能根据岗位类别特点形成有效的薪酬激励机制,问题点,表现形式,可能的后果,未区分岗位类别，未对不同人群薪酬诉求进行区分现行工资结构相对单一，未根据岗位特点，应用激励方式现行薪酬分配形式与岗位匹配无固定指导规则,仅区分日薪和月薪，无对应规则明确适用人群工资结构中对于员工的工作年限，出勤等情况都没有体现,无规则指导，在应用薪酬分配形式时标准不一，同工不同酬经常出现员工未得到应用激励或超额激励，导致员工队伍的不稳定成本与员工不满的并存,8,.,薪酬分配中与员工绩效挂钩不紧密，制度不完善,问题点,表现形式,可能的后果,绩效应用规则不完善，未完全发挥激励作用绩效管理体系不完善，考核标准不清楚绩效薪酬未能有效宣导，员工未能有效认知绩效薪酬的应用规则,绩效薪酬定薪规则未得到普遍认知，员工不清楚绩效薪酬发放标准绩效薪酬基数标准不一，设置经验成分过高,干多干少一个样，容易强化员工懒惰心理内部分配的不公平，导致员工队伍不稳定规则不清楚，可能带来法律风险,9,.,无薪酬调整规则，未能从物质角度激发员工工作热情,问题点,表现形式,可能的后果,基本没有薪酬调整的规则,无调薪规则,员工没有工作改善和前进的动力员工缺乏斗志，氛围不好,10,.,目录,XX薪酬体系设计的战略诉求XX薪酬体系现状理解XX薪酬体系设计的总体思路XX薪酬结构设计XX岗位价值评估,11,.,本次XX薪酬体系设计需要重点解决的问题,定规矩：薪酬标准和规则公平性：内部公平、外部公平激励的多样化：薪酬结构对业绩的贡献：薪酬中绩效部分的比例,12,.,XX薪酬体系设计的总体原则,薪酬总额与企业经济效益挂钩的原则依据不同岗位之间的差异性，设计不同的薪酬结构薪酬与绩效挂钩加大绩效工资比例，增强考核力度,13,.,XX薪酬改善的思路：建立基本规则与标准，并初步应用薪酬激励激发员工斗志，稳定核心员工队伍,根据岗位特点，区分岗位类别,分析各类别人员对报酬的诉求，选择合适的薪酬分配形式,业界常用的薪酬分配形式,确定各岗位薪酬结构,岗位价值评估，对各岗位在企业价值创造中的贡献进行排序,根据价值评估结果，划分薪酬等级，及薪酬序列,根据外部市场情况，微调薪酬等级及薪酬序列标准,结合薪酬结构，划分工资标准,完善薪酬管理制度,薪酬调查,14,.,思路示例,15,.,薪酬设计的工作计划,16,.,目录,XX薪酬体系设计的战略诉求XX薪酬体系现状理解XX薪酬体系设计的总体思路XX薪酬结构设计岗位类别划分薪酬模型选择薪酬结构确定XX岗位价值评估,17,.,通过分析不同人群的诉求，以应用相应的薪酬激励方式，最大程度发挥薪酬激励的作用,自我超越,尊重需要,社交需要,安全需要,生理需要,成长,归属,富裕阶段,小康阶段,温饱阶段,马斯洛需求层次理论,生存,马斯洛在1943年提出需求层次理论，其后广泛应用于企业管理的各个领域：处于底层的人群对薪酬的诉求：主要是保障基本生存，这部分人的薪酬一般要与周边生活成本挂钩处于高层的人群对薪酬的诉求：不仅能够满足其对高品质生活的追求，还要求薪酬能与其身份地位匹配,18,.,根据业界通常的做法，以及当前XX的人员规模，把现有岗位分为6类,19,.,自我超越,尊重需要,社交需要,安全需要,生理需要,成长,归属,富裕阶段,小康阶段,温饱阶段,马斯洛需求层次理论,生存,不同类别人才对薪酬的诉求及期望,20,.,各部门的岗位类别,XX岗位类别的划分,21,.,现行业界常用的薪酬分配方式,基本工资浮动工资加班工资奖金奖品津贴股权期权等,公共福利保险计划退休计划培训住房餐饮等,有薪假期休息日病事假等,感兴趣的工作挑战性责任感成就感等,社会地位个人成长个人价值的实现等,友谊关怀舒适的工作环境便利的条件等,本次薪酬设计范围,22,.,经济性报酬的具体表现,工资,奖金,福利,股权激励,薪酬体系,构成,决定因素,固定工资浮动工资加班工资,年终奖特别奖励,法定福利公司福利,股票增值权股票期权股票分红权,知识技能职责能力短期绩效长期绩效,员工对企业的价值企业中期绩效对企业的特殊贡献(例如:重大技术创新),年龄工龄对企业的价值,核心人才战略性能力个人长期绩效企业长期绩效,23,.,如何确定各类薪酬在总薪酬中的占比,基本薪酬,绩效薪酬,其它薪酬,高弹性薪酬模型,调和性薪酬模型,高稳定性薪酬模型,24,.,常见的薪酬表现形式,2、浮动工资月度绩效奖金年终奖销售提成项目提成股票分红全勤奖,3、福利各类荣誉奖保险（法定、公司）节假日体检工龄工资,薪酬分类,基本工资：参照最低工资标准的规定所确定的工资项目，其目的在于保障员工的基本生活。岗位工资：根据员工所在岗位的责任大小，技术、智力要求的高低，劳动量的大小和劳动条件的好坏而确定的。技能/职称工资：根据员工自身的学历、职称和工作经验情况确定的。加班工资：对超出正常工作时间之外所付出劳动的报酬。月度绩效工资：根据员工的岗位职责和月度实际完成工作任务情况而取得的考评激励工资。年终奖：指每年度末给予员工的奖励，是对一年来的工作业绩的肯定。销售提成：给予销售人员的奖励性薪资。项目提成：根据工作需要，将某些可由数人在短期内完成的、日常工作以外的重大或重要业务作为项目开发而设定的。全勤奖：为了鼓励和刺激员工的出勤积极性而设立的一种薪水制度。各类荣誉奖：为公司生产经营活动做出特殊贡献、付出超额劳动而给予的奖励。补贴：视岗位性质或需要为员工设立的津贴贴，如住房交通通讯补贴、餐补等。工龄工资：是根据职工参加工作的年限，按照一定标准支付给员工的工资。,薪酬定义,25,.,某设备制造企业的薪酬分配形式,优势薪酬构成比较细，考虑因素周全考虑了不同人群的差异需求，在结构上进行强化刺激考虑了岗位的差异劣势薪酬结构过于复杂，在操作中十分不便利，经常造成员工的误解未进行岗位价值评估，在操作中主观因素较多,26,.,另一制造企业的薪酬分配形式,简单易操作，易管理,27,.,参考业界实践，根据XX当前实际运营情况，设计XX薪酬结构,中高管采用年薪制，提升社会认同度增加加班工资，符合目前XX实际业务状况增加职务津贴，体现管理人员与普通员工的差异增加岗位津贴，体现特殊工种的差异，包括保密岗位增加年终绩效，中高管层面建议年度发放绩效奖（考虑业绩成果体现的周期）,此薪酬结构不包括各类荣誉奖项,28,.,各岗位推荐薪酬比例,29,.,目录,XX薪酬体系设计的战略诉求XX薪酬体系现状理解XX薪酬体系设计的总体思路XX薪酬结构设计XX岗位价值评估,30,.,岗位价值评估介绍,岗位价值评估是指通过设计评价模型，包括设计岗位评价指标体系和岗位评价标准，对企业各岗位完成岗位工作所对企业的贡献大小进行评估，并对各岗位的评估价值统计整理够进行排序，来评价各岗位价值的高低。,31,.,岗位评价的基本步骤,成立评估小组,岗位价值评估方法讲解,岗位价值评估数据处理,岗位价值评估数据应用,岗位价值正式评估,公司高管组成评估小组,顾问小组对评估小组进行培训,顾问小组对评估结果进行统计并根据市场工资水平进行调整,岗位价值评估结果与薪酬绩效进行挂钩,评估小组公平、公正的进行评估,？,32,.,专家组成员的选择及组建,一个好的专家组成员首先他必须能够客观地看问题，客观性是衡量职位评价工作好坏的重要指标：对整个公司的岗位有一个较为全面的了解在员工中有一定的影响力，使最后评价结果更具权威性专家组整体的构成应该考虑到各个不同部门的特点，对于工作性质和职能划分明显不同的情况，应该在专家组的人员构成上有所反应专家组的构成不能全部有由中、高层干部组成，必须适当考虑基层工作人员,33,.,专家组工作流程,专家小组成员的培训,选出进行岗位评估的典型岗位,正式打分,修订,专家组的成员虽然很了解公司的各个岗位，但因为所有的专家都没有经过专门的人力资源培训，所以需要项目组对专家组进行培训，以熟悉岗位价值评估的流程。,为避免浪费专家组时间，做最有效的劳动，专家组科学的、客观的选出典型岗位。,正式进行打分，注意事项请见下面PPT。,在打分结果出来以后，根据分析员的分析情况，部分岗位需要重新打分。,34,.,根据不同系列、层次的岗位特点，选出进行岗位评估的典型岗位,L,L1,L2,L3,L4,L5,高管层,高级经理,经理/专家,主管/专员,领班/组长,操作者,典型职位选择比例,100%,80%,60%,40%,20%,10%,职位数量,典型职位数量,5,20,75,150,250,500,5,16,45,60,50,50,25%,1000,260,示意,35,.,以美世的IPE评估法为蓝本,36,.,XX七因素分析法基本原理（权重分布）,37,.,XX岗位价值评估分数表,示例,38,.,XX岗位价值曲线图,如图