基于心理契约的员工激励机制构建

分类号C93单位代码120密级一般学号1050609014050本科毕业论文（设计）题目基于心理契约的员工激励机制构建专业人力资源管理姓名魏静静指导教师高东丽职称硕士答辩日期二一三年五月关于毕业论文的独创性声明本人在此郑重声明所呈交的学位论文是本人在指导教师的指导下，独立进行研究所取得的结果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。作者签名_日期_关于论文使用授权的说明学位论文作者完全了解延安大学有关保留和使用学术论文的规定，即本科生在校攻读学士学位期间论文工作的知识产权单位属延安大学，学生公开发表需经指导老师同意。学校有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件，允许学位论文被查阅或借阅；学校可以公布学位论文的全部或部分内容，可以允许采用影印、缩印或其他复制手段保存、汇编学位论文。保密论文注释本学位论文属保密范围，在2年解密后适用本授权书。非保密论文注释本学位论文不属于保密范围，适用本授权书。作者签名_日期_指导老师签名_日期_目录一、心理契约的内涵及形成机制2（一）心理契约的概念2（三）心理契约的形成机制3二、心理契约对员工激励的影响分析3（一）员工激励的含义3二）心理契约对员工激励的影响4三、构建基于心理契约的员工激励机制6（一）激励机制模型的构建6（二）构建基于心理契约的员工激励机制的策略7参考文献11谢辞121基于心理契约的员工激励机制构建摘要员工作为组织的骨干力量，其满意度直接影响着企业的绩效，为提高员工的满意度和忠诚度，就必须了解激励这一“软件”理念。员工激励是对员工付出成果的一种“奖励”，体现了组织对员工的信任和肯定，更是振奋员工“士气”的武器。而心理契约作为联接组织与员工的心理纽带，它影响到员工的工作满意度、对组织的情感投入、工作绩效以及员工流动率，最终影响组织目标的实现效果。它为员工激励提供了一种新的思路。本文从心理契约的概念、特点、形成机制出发，通过心理契约对员工激励影响的分析，明确构建基于心理契约的员工激励机制的重要意义，最后结合波特劳勒综合激励模型，构建基于心理契约的员工激励机制。关键字员工；心理契约；激励机制THEDESIGNOFEMPLOYEESINCENTIVEMECHANISMBASEDONPSYCHOLOGICALCONTRACTABSTRACTEMPLOYEESASAGROUPOFBACKBONE,THESATISFACTIONDIRECTLYAFFECTSTHEENTERPRISESPERFORMANCE,INORDERTOIMPROVETHEEMPLOYEESATISFACTIONANDLOYALTY,WEMUSTKNOWHOWTHECONCEPTOF“SOFTWARE“EMPLOYEESINCENTIVEISTHEACHIEVEMENTOFEMPLOYEESPAYA“REWARD“,EMBODIESTHEORGANIZATIONTOSTAFFSTRUSTANDAFFIRMATION,BUTALSOINSPIRINGEMPLOYEESMORALE“WEAPONPSYCHOLOGICALCONTRACTISPSYCHOLOGICALLIGAMENTBETWEENEMPLOYEEANDORGANIZATION,ITISFACTORTHATAFFECTEMPLOYEESWORKSATISFACTION,EMOTIONALANDINTELLECTUALCOMMITMENTTOORGANIZATION,JOBPERFORMANCEANDEMPLOYEETURNOVERRATE,INTHEENDITINFLUENCETHEREALIZATIONOFORGANIZATIONALGOALSTHESEULTIMATELYBOILSDOWNTOORGANIZEEMPLOYEEINCENTIVEEFFECTTHISARTICLEFROMTHEPSYCHOLOGICALCONTRACTCONCEPT,CHARACTERISTICS,FORMATIONMECHANISM,THROUGHTHEANALYSISONTHEIMPACTOFPSYCHOLOGICALCONTRACTONEMPLOYEEMOTIVATION,CLEARCONSTRUCTIONBASEDONTHESIGNIFICANCEOFPSYCHOLOGICALCONTRACTOFEMPLOYEESINCENTIVEMECHANISM,ANDFINALLYCOMBINEDWITHTHECOMPREHENSIVEINCENTIVEMODELOFPORTERLAWLERBUILDEMPLOYEEINCENTIVEMECHANISMBASEDONPSYCHOLOGICALCONTRACTKEYWORDSEMPLOYEEPSYCHOLOGICALCONTRACTINCENTIVEMECHANISM2近年来，随着全球化竞争趋势的蔓延以及与之企业相伴的企业结构重组、组织变革等全球大环境的影响，使得企业与员工所面临的不确定性日益增加，由此而带来的员工忠诚度，员工工作行为、态度等方面的问题引起了关注，组织已无法单靠经济性契约和制度性契约来激励员工以保证企业发展的稳定性，而心理契约作为联接组织和个体的情感桥梁，被认为是组织行为强有力的决定因素。企业员工能否有效的工作，是否对企业及其经营目标具有责任感、热情和忠诚，以及能否从工作中得到满足，在很大程度上取决于组织与员工心理契约的实现程度。基于心理契约的员工激励机制为组织的员工激励提供了新的思路，逐步成为组织变革时代企业获取竞争优势的战略手段。同时，基于心理契约的员工激励机制也顺应了现代企业管理倡导注重人的情感需要和柔性管理的要求，它从组织和员工这一整体视角出发，意在激发员工自身的主人翁意识，培养员工对组织忠诚的特质来激励员工，从而实现组织的良性发展，以此来实现组织和个人“双向承诺”的新格局。一、心理契约的内涵及形成机制（一）心理契约的概念心理契约这一概念是由美国心理学家施恩（EHSCHEIN于20世纪60年代正式提出的，他认为，“心理契约是个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合”1。由此可以看出，心理契约是一种信念的联合，是与组织和员工的假设、期望、承诺和共同的义务相关的，它可以创造态度和情绪，而态度和情绪又会导致和控制行为。到了20世纪80年代至90年代，研究者们对心理契约有了更为具体的定义,以莱文森LEVINSON等人为代表的心理契约的古典学派认为，心理契约是组织与员工双方对于相互之间责任与义务的期望2。这被称为心理契约的广义概念。而以卢梭ROUSSEAU等人为代表的ROUSSEAU学派认为组织作为契约关系中的一方，其作用在于提供了形成心理契约的背景和环境，但它本身是一个抽象的系统，并不像人那样具有形成心理契约的认知加工过程。因而他从员工角度对心理契约重新加以界定，认为心理契约是在组织和员工互动关系的情境中，员工个体对相互之间责任和义务的知觉和信念系统3。这被称为心理契约的狭义概念。总的来说，心理契约就是在组织行为过程中，员工和组织之间相互交换并认同的内隐的不成文的心理期望和承诺。它是一种已经被双方接受和认可的主观信念，包括组织和员工之间的相互心理期望、组织承诺、满意度、责任知觉等成分，这些主观信念影响着员工的行为态度，决定着组织对员工的激励和员工对组织付出努力的程度。（二）心理契约的特点1、主观性心理契约是员工和组织对于相互责任的认知，而不是相互责任这一事实本身4。只是一种主观的心理感受。显然由于个体差异，必将导致双方认知不一致。此外，与正式契约（劳动合同）相比，心理契约并没有明确规定双方责任的具体内容，因此，双方往往会根据自己对相互责任的主观理解，通过进一步的推测和判断来完善心理契约的内容，这样就导致双3方心理契约内容的不一致。2、互惠性互惠性是心理契约的重要概念5。如果互惠性的假设不成立，则很难把心理契约视为一种“契约”而继续发生作用。从根本上说，心理契约是一种隐含交易，即一方提供某种东西与另一方提供的某种东西进行交换。如果一方向另一方提供了某种东西却没有得到相应的回报，那么将不会构成心理契约。3、动态性和正式契约相比，心理契约的内容不是稳定的、一成不变的，它会随着时间和条件的变化处于一种不断变更和修订的状态。任何有关组织工作方式的变更，不论是物理性的还是社会性的，都会对心理契约产生影响。因此，随着人们在组织中工作时间的加长，心理契约覆盖的范围就越广，雇佣关系中相互责任与义务的隐含内容也会越多6。4、效能性施恩（SCHEIN指出，“虽然它并没有写明，心理契约却是组织行为中强有力的决定因素”。因此，在心理契约上的失信会付出与正式契约未履行一样的代价。研究者普遍指出，这种心理契约的违背和破裂有许多不利的影响，比如，员工的责任感和忠诚度下降、工作满意感下降等，体验到这种违约的人更倾向于离职，在极端情况下，员工还可能对组织实施报复，如消极怠工、偷窃和攻击行为等7。（三）心理契约的形成机制心理契约表现为员工目标与企业目标的协调性和适应性。经过一系列工作投入后，员工和企业在情感上形成了一定的默契，并产生依赖感和忠诚感。心理契约的形成主要包括4个环节，一是有关双方根据环境中相关信息和自身的情况，形成彼此权利和义务的知觉判断。二是双方在心理上将这一知觉判断转化成彼此的某些期望。三是当事人心理期望的表达和交流。四是双方认可彼此通过暗示表达出来的自己的期望，进而形成一致的心理契约。其中第三环节是心理契约建立的关键8。但是由于心理契约的动态性，如果心理契约双方所处情境发生变化，心理契约将会破裂，新一轮心理契约的缔结过程也将由此开始。二、心理契约对员工激励的影响分析（一）员工激励的含义激励就是借助能够满足员工期望的事物来激发工作动机，推动和引导人产生积极的工作行为的过程。本文所讲的员工激励是指在具体的组织行为过程中，作为组织如何去引导员工朝着有利于组织和员工心理契约的方向发展，如何满足员工的合理期望和需要，以使员工产生积极的、自愿的主观能动性，激发员工的内在潜力，使之尽最大的努力工作，达到组织所期望的目标。同时实现在员工和组织之间建构一个良好的心理契约关系的目标，4为员工和组织提供一个和谐健康的环境，达到员工激励的最大效果。二）心理契约对员工激励的影响1、从员工激励的内容来考察心理契约对员工激励的影响没有需求的人是不能引导管理的，想要成功实施激励，就必须了解什么东西能够使一个人采取某种行为。我们知道，作为不同个体的员工有着不同层次的各种需要，这些需要构成了他们当时行为的动机。如果缺乏（员工自认为很重要的）“需要”，员工就会从内心感到紧张、焦虑与不安，这些内在的体验调动员工个体行为的动机，去寻求某些具体的需要得到满足来减少或消除这种不安、紧张、焦虑的体验，从而使员工的内在心理能够回到平衡状态。而心理契约正以满足人的心理需求为出发点，因此，无论是心理契约的构建还是员工激励，首先都应该了解员工有哪些些具体的需要，使员工朝着这些“需要”的方向去努力建构良好的心理契约，才能做到真正意义上的激励。那么作为个体的员工究竟有哪些需要呢赫兹伯格的双因素激励理论告诉我们人们的基本需要主要有两类，一类是组织中属于工作本身之外的具有“保健”作用的需要，包括公司政策、监督管理、人际关系、工资报酬、工作条件等。这一因素尽管没有明显的激励作用，但是如果得不到满足则容易导致不满意的发生。另一类是属于工作本身内容的各个方面需要，包括成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任以及成长和发展的机会。如果员工的这些需要得到满足，心理契约因此而得到巩固，员工就会感到满意，将产生明显的、积极的激励作用。马斯洛的需要层次理论则认为人们通常的需要有维持最基本生存的生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要以及自我实现需要。阿德弗认为人有生存、交往和成长的需要。麦克里兰提出人们通常有成就、权力和归属的需要。成就需要是追求卓越、实现目标、争取成功的一种需要，权力需要是指对名誉、责任、影响力和控制他人能力的关注，归属需要是建立友好和亲密的人际关系的欲望。无论研究者怎样对需要进行划分，这些需要都构成了人们行为的内在动力，影响着人们的行为。与此同时，他们都试图通过找到个体的全部需要或者主导需要来确定个体行为的驱动力。如果从这个角度来分析心理契约对员工激励的影响，去满足员工个体内心对需要的期望，那么就能够使之产生内在的动机和激励的作用。显然，如果相对应的根据员工独特的个性特点或者依据员工所处“需要”的不同层级，去满足这些员工的具体需要，一个健康的心理契约就很容易建构起来，从而有效的激发员工行为和动力，产生最大的激励作用。2、从员工激励的过程来考察心理契约对员工激励的影响由前述可知，员工激励的内容是由不同层次的各种需要构成的，要想把心理契约作为员工激励的一种方式，就需要尽可能的满足员工对应层次的需要，建构适合员工的心理契约关系，才能达到员工激励的根本目标。但是，这些需要在组织行为过程中又是如何得到满足的呢心理契约在这个过程中又起着何种作用呢费斯廷格、韦纳等人的认知理论从个体对影响自己行为的事物的认知，或者个体对影响自己行为解释的角度来研究人的行为动机的产生和改变，认为个体有目的的活动是受个5体认知所支配的。从刺激到行为，要经过个体内部活动认知中介才能完成。刺激激活认知，认知可在自己被激活的同时又去激活情感，这样，在认知或认知和情感共同作用下便引发行为9。在这个过程中，认知担当了主导作用。人们将来的行为是由人们的信念系统以及他们对过去经历的行为结果所进行的认知分析影响的10。另一个方面就是归因。员工对自己或他人的行为作出解释，对他们收集到的信息经过加工进行理解，对内在的不公平感受和不好的情绪体验作出解释等，这些从内在心理活动去寻找原因的过程，在具体的组织行为过程中演化为心理契约形成和建构过程。他们经过认知归因对心理契约做出的行为反应，决定了员工激励作用的大小。综上所述，心理契约对员工激励过程的影响主要体现在认知归因上，认知决定作为个体的员工采取行动的内在情感、期望和态度等等，而归因决定内在情感的体验过程。因此，在员工激励过程中，心理契约是作为一个中介力量去促进员工激励的，并且已经成为控制员工内在心理活动（包括内在的认知、归因和体验）的有效的手段。通过心理契约的正面作用促使员工对以往的行为作出有利于自我的归因，减少认知失调的发生，维持态度与行为之间的平衡，从而去建构一个良好的、健康的、有利于员工和组织的心理契约，最终发挥最大程度的激励效果。要想利用心理契约对员工激励产生积极影响，需要把握好员工激励的实质过程，在满足员工内在心理期望和需要的过程中，了解哪些方式和手段与心理契约相关，哪些方面能够影响员工的激励。洛克的目标设置理论认为目标本身就具有激励作用，目标的设置是工作效率的主要源泉。组织应尽可能去设置清晰的、有一定难度但员工可达到的目标，它能够让员工明确他们在实现目标的过程中需要付出多大的努力，需要面对哪些可能的困难。这些信息的提供可能为员工和组织之间的关系带来清楚的认知和流畅的沟通空间，加强他们对目标实现的信心，有利于建构良好的心理契约和员工激励。斯金纳的强化理论认为外界的强化因素可以塑造个体的行为，如果一个人因为他的某种行为而受到奖励的正强化，那么他很可能重复这一行为；如果没人认可，那么这种行为发生的可能性就很小。如果招致负强化或者惩罚，他们通常会停止这种行为。这个理论为控制员工的有效行为的实施提供了有力的工具，组织可以通过制定硬性的规章制度或者通过强化训练的方法，使不利于心理契约的行为得以消除，保证有利于心理契约的行为得以顺利进行，以实现员工激励的最终目的。3、心理契约对组织的影响组织是心理契约产生的重要条件，它为心理契约和员工激励提供了互动空间，而心理契约又是联接员工和组织的心理纽带。因此，在了解心理契约对员工激励的影响后，还需要去了解心理契约对组织的影响，以此来分析心理契约在组织的特定环境中对员工激励产生的影响。具体来讲，心理契约对组织的影响主要体现在两个方面（1健康的心理契约将会明显的提高组织的效率甚至实现组织效率的最大化，使得组织更愿意（也有条件）为员工提供可观的薪资和发展空间。相应地，员工也愿意为组织更加卖力的工作。2心理契约的违背或破坏将会对组织带来消极的影响，因此，组织必须及时地相对应地做出分析后，通过采取疏导、纠正的间接方式或直接的对这种行为加以制止。6综上所述，心理契约是联接组织和员工的重要桥梁，它把组织和员工有机的结合在一起，使组织成为一个具有高度凝聚力的组织，从而顺利实现自己的目标。组织可以通过控制心理契约的积极措施来建构它与员工的良好关系，进而了解员工的需要，根据这些需要对员工进行有针对性的激励，使员工在工作中产生成就感和满足感，从而使组织与员工之间建立起的心理契约更加坚固和有力。而这种有利的心理契约反过来则会对激励的内容和过程产生影响，对员工形成有效的激励，最终让员工把全部精力集中在自己与组织相统一的目标上来，从而使心理契约对员工激励发挥着更为明显的作用，如此形成一个良性循环。因此组织要充分认识和了解心理契约，把握和利用心理契约，占据对员工激励进行控制的主导地位，最终让组织和员工实现“双赢”的结果。三、构建基于心理契约的员工激励机制（一）激励机制模型的构建心理契约是存在组织与员工之间的隐形契约，其核心是“员工满意度”11。组织对员工的激励要重视员工的心理期望，由此来影响员工的一系列行为选择。建立基于心理契约的员工激励机制，可以引起员工和组织双方对相互期望的重视，加强相互责任意识、自我约束和自我控制，从而有效整合各种激励手段，实现个人目标和组织目标的有效统一。因此，在借鉴前人研究的基础上，我们以心理契约的激励机制为主线，融入波特劳勒综合激励模型，建立员工激励机制的模型如下图1基于心理契约的员工激励机制该模型以“心理契约的建立努力工作绩效奖酬满意”为主线，运作过程主要分为四个阶段第一阶段，心理契约的建立阶段。这是员工激励的起点，组织和员工通过对相互间责任的认知和各自的预期进行心理协商，进而达成隐性共识，在此基础上对契约双方的行为形成无形的约束。该阶段缔结的是动态的心理契约，其内容会随着双方实际履行责任的情况而发生改变。第二阶段，心理契约的动力阶段。这一阶段，心理契约激发员工个体努力工作，深入理解个人角色，充分发挥其才能，以寻求目标的实现，组织根据与员工建立的心理契约履行其责任，为员工提供人力资源支持，如支持性的工作环境、对员工进行培训和开发，职业生涯规划等以满足其工作需求，从而促进目标的实现。员工能力素质个人满意组织心理期望个人心理期望心理契约的建立努力人力资源支持工作绩效组织满意履行承诺奖酬7和组织协作完成组织任务，取得良好的工作绩效。第三阶段，双方达到共同满意。这一阶段，员工达到预期的工作绩效，保证了组织目标的实现，使组织期望得到满足，组织将通过科学、公平的绩效评价体系评估员工的工作绩效履行其承诺，给予员工奖酬（包括内在的和外在的），满足其内心期望。第四阶段，满意反馈阶段。由于双方都获得满足，一方面，会使员工产生内在激励，从而促使其继续做出努力行为，组织也更愿意为员工提供人力资源支持，帮助其实现工作绩效，如此反复循环，达成共赢。另一方面，个人满意和组织满意也会影响个人心理期望和组织心理期望。根据弗鲁姆的期望理论，经过努力达到一定工作绩效，获得了奖酬，产生了满足感，这时会使期望值进一步增大，即在既有期望实现的基础上，员工又会对组织产生新的期望。个人满意影响个人期望，组织满意影响组织期望，在双方相互期望的基础上，双方会进一步巩固或修订彼此间的心理契约的内容，在心理契约的作用下，员工价值和组织价值实现了更高层次上的统一，而员工的激励也将进入到下一个循环周期。（二）构建基于心理契约的员工激励机制的策略从我们建立的激励机制运行的过程来分析，主要提出以下构建策略1、招聘中注重诚实信任心理契约的建立以个体与组织之间的相互期望为实现条件，因而，招聘成为组织构建基于心理契约的员工激励机制的开始。真实的向应聘者提供有效的信息是构建牢固心理契约的基础。招聘中组织对员工的诚实信任将反馈到员工对组织的忠诚度和信任度上，组织应把握好这一起始环节的员工激励策略。而“现实工作预览”是一种积极可行的途径12。即在招聘过程中招聘人员可以通过小册子、电影、录像带、面谈、上司和其他员工的介绍等多种方式给求职者传递真实的、准确的、完整的有关企业和职位的信息（包括积极和消极两个方面），让员工对未来将要加盟的企业和所要从事的工作形成一个比较精确、现实的以及平衡的评估，从而降低期望、现实冲击以及压力，提高新员工的忠诚度，降低新员工的离职率。从而促进员工与组织之间的相互接纳，使得双方建构一个满意的心理契约。2、有效培训，互补增值在当前激烈的市场竞争中，组织欲优胜生存，就必须拥有一支稳定且具备核心竞争力的员工队伍。而在日益开放的市场条件下，员工的就业机会更加广阔、物质诱惑也多种多样。在这种两难境地下组织为使员工更加忠诚于自己，必须增加互益性投资。即在员工入职后，组织应依人力资源要素有用原理，针对员工的兴趣、特长和组织需要，以动态的职业适应力为核心提供充分而有效的培训，提高员工可雇力；与此同时，培训带来员工职业能力的提高，使其有能力、也有责任回报组织，组织也会因业绩提升而有所受益。有效培训的这种互益特性，不仅可以创造充满活力和不断上升的组织氛围，而且有益于员工实现个人成长和职业发展的目标。这对于提高其对组织的忠诚度以及与组织建立合作伙伴关系有积极的促进作用。因此为实现员工和组织共同的发展目标，组织要充分认识员工培训的重要性，深入开展培训需求分析，全面及时展开培训效果评估，努力提高员工的培训管理水平，在这样一个平台之下，从培训层面实现基于心理契约的员工激励。83、科学的价值评价绩效管理工作绩效是员工获得报酬（内在和外在）的前提，因此，员工能否从工作中获得期望的满足，一定程度上取决于组织对员工的绩效管理方式。组织应重视绩效管理的模式，从员工的实际需求出发，通过建立与员工实际工作能力、态度、业绩等相挂钩的绩效管理系统，增强工作本身的激励性，从而将绩效管理同员工的实际工作结合起来，使员工切实看到这种“连体效应”，激发自身潜力，同时提高组织绩效。有效的绩效管理应该从员工的心理需求出发，与员工经常进行交流，分析员工工作的原因、动力以及对工作的期望，将员工的工作于组织的战略目标联系在一起，最终提高整个企业的工作效率，实现组织目标。将沟通贯穿于绩效管理的全过程是实现企业战略化目标的专业手法13。此外，在绩效管理过程中，还要建立并实施公平合理的绩效考核体系，从构建组织和员工之间良好心理契约关系出发，完善绩效考核申诉机制，及时将考核结果反馈给员工，并根据需要及时对其进行沟通和疏导，加强对绩效考核的宣传和培训，推进绩效考核制度公开化和透明化。从绩效的角度来激发员工的行为动机从而实现基于心理契约的员工激励。4、实施全面薪酬战略在当今这个知识经济时代，员工的薪酬不再是简单的收入分配问题，而是员工价值实现的一种形式，合理的薪酬制度不仅是吸引和留住人才的前提，也是人力资本不断增值的重要基础。全面薪酬战略的实施将让员工看到自身更多的价值和回报，更能体现组织对员工的尊重和信任，有力地加强员工对组织的服务与参与意识，更能实现组织与员工的共同成长。“全面薪酬战略”是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，它源自80年代中期的美国。所谓全面的薪酬，就是组织将支付给员工的薪酬分为“外在”和“内在”两大类。“外在薪酬”主要指为员工提供的可量化的货币性价值，比如基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，失业保险金、医疗保险等货币性的福利，以及公司支付的其他各种货币性的开支，如住房津贴、俱乐部成员卡、公司配车等等。“内在薪酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值，它是基于工作任务本身的报酬。如对工作的满意度、为完成工作而提供的各种顺手的工具、培训的机会、提高个人名望的机会、吸引人的企业文化、支持性工作环境、以及公司对个人的表彰、谢意等等。“外在薪酬”和“内在薪酬”构成完整的薪酬体系，比较而言，“内在薪酬”对员工具有更大的吸引力14。员工在他们的心理契约中对企业的期望和需求是全面的，其中既包括物质需求，更包括高度的精神需求，因而实施“全面薪酬战略”是实现对员工全面激励和有效管理的最优模式，这一薪酬体系的完善和发展必将大大提高激励效果。5、参与员工职业生涯管理组织的成长和发展永远处于一个动态的、不稳定的过程中，因此，企业与员工的心理契约也一直在波动。于是，在变革中很容易发生人心离散的现象。所以，此刻就需要组织参与到员工的职业生涯规划中去，将员工的个人职业发展纳入企业发展的轨道中，通过职9业生涯管理将员工个人的发展与组织发展有机地结合在一起，通过组织内生涯发展系统达到组织人力资源需求与个人职业生涯需求之间的平衡，实现企业发展和个人价值实现的双赢。在这个过程中，实际上也是心理契约的完善和调整。由此可见心理契约和职业生涯管理有一个互相强化的作用。因此组织可以通过恰当的参与员工职业生涯规划，及时掌握员工职业发展的动向，了解员工的需要、能力及目标，调和其存在于现实与未来之间的机遇和挑战的矛盾，加强个体管理，辅助以根据员工兴趣、特长和组织需要相结合的培训计划，充分开发员工的潜能，创造出企业与员工持续发展的良好氛围，从而调动员工的积极性和热情，提高员工的忠诚度，最终实现激励的目的。6、整合劳资关系满意的心理契约可以引导员工的行为朝着有利于合作关系的方向健康发展，自觉限制不利于或有损于合作关系的行为发生，起到了有效调节和激励的作用。组织应正确把握同员工的关系，组织对员工的尊重和信任在一定程度上会转化为员工对组织的贡献。组织应营造充满信任与亲密感的文化氛围，附着员工成长和取得业绩的期望。因为员工获得的承诺需要用自己将要付出的辛勤劳动并取得相当的业绩成果的诚信作保证，正所谓“互惠互利”，过高的期望或过多的投入都将导致交换关系的冲突，只有双方的心理期望吻合、知觉效果一致，达成了和谐的心理契约，才能形成融洽的关系和相互的信任。通过劳资关系的整合，使双方意识到自身的价值体现，实现真正意义上的双向发展和利益共享。在组织激励系统中，员工与组织之间的关系属于广义的社会交换关系，交换的内容表现为员工向组织提供的劳动、技能和身心投入以及对组织的热爱及忠诚等；组织向员工支付工资、奖金、福利等外在性的奖酬以及对员工的信任、关怀、提供个人发展机会等内在奖酬。而组织中的这种交换在很多时候并不能完全体现在明文规定的经济契约中，当经济契约这种以实态约束的协议无法满足组织和员工共同利益的实现，甚至会带来二者的“冲突”，使整个组织陷入两难的境地，人们不得不思考另外一种形式化解这场“危机”，基于心理契约的激励机制有效解决了这一难题，顺利实现了组织目标和和员工利益的共同成长，确保了二者