刘柱毕业论文1.doc

论文答辩题目 论文题目：人力资源管理指导老师吴英学生姓名刘柱考号010111322XXX论文答辩题目1.2.3.答辩组评定成绩答辩委员（签名）：学生联系电话： 学 生 毕 业 论 文 专 业 现代企业管理 0101113XXX 指 导 老 师 吴 英 刘 柱 论 文 题 目 人力资源管理 评 语： 评分 指导老师签名 论文答辩评价：答辩组评定成绩及答辩委员签名：学生联系电话： 论现代企业的人力资源管理目录目录I摘要 II关键词 II一、人力资源在企业管理的地位1（一）人力资源在企业管理中的角色2（二）人力资源管理现状与发展解析3二、企业战略与人力资源战略规划5（一）企业战略与人力资源战略6（二）人力资源战略规划管理7三、组织发展与职位设计8（一）企业组织与职位设计概论9（二）职位结构设计10四、员工选聘与面试12（一）员工招聘13（二）招聘决策14五、职业生涯设计与管理15（一）职业生涯设计概述15（二）职业生涯设计基本原理16六、员工的培训体系的设计17（一）员工的培训与发展与员工培训体系18七、绩效管理体系19（一）绩效计划20（二）绩效沟通21八、劳动关系与劳动人员的流出22（一） 劳动关系 23参考文献24企业人力资源管理摘要：企业人力资源管理是指把企业员工工作为全部财富的一个重要组成，以一个整体来分析，使规划和分析，使其整体潜能得到全部发挥的管理活动。企业人力资源作为管理职能与生产管理、营销管理、财务管理一样，其重要性越来越明显，越来越受到企业的重视。部分世界经济的趋势是知识经济,因此企业必须重视知识资源的开发和利用,迅速将知识转化为直接生产力,知识生产力已成为经济发展的关键要素,知识经济是建立在知识和信息的生产、分配和使用之上的一种新型的富有生命力的经济,知识的价值和作用超过资本的价值和作用,知识是一切财富的源泉。知识经济的主体是企业,企业的核心竞争力是人力资本,人力资源管理即是为了实现既定目标对人力资本的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥、控制、监督、激励等一系列活动的总称。关键词：人力资源管理 战略规划 培训 绩效现代企业人力资源管理一、人力资源管理在企业的地位 （一）人力资源在企业管理中的角色 人力资源管理在企业管理中扮演着很重要的角色，它不是简单的人事管理，而已经上升到企业的战略管理，它包括人力资源规划、招聘、培训、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理等模块，贯穿于企业的每个环节，直接影响到企业的生存与发展。 目前很多企业已经逐渐意识到人力资源管理的重要性，知名企业的成功很多也是由于人力资源管理的完善成为其核心竞争力。但是不可否认还有一些企业对人力资源管理不是很重视，导致企业资源得不到合理的利用，企业效率很低，想要改变这种情况，需要管理者从观念上改变，不要把人力资源管理简单地等同于传统的人事管理，把它真正的提升到战略管理上来。人力资源管理是一个全员参与的管理，是系统性的管理，一定要定位准确，执行到位。（二）人力资源管理的现状与发展解析 人力资源治理系统的革命性变革出现在20世纪90年代末。由于市场竞争的需要，如何吸引和留住人才，激发员工的创造性、工作责任感和工作热情已成为关系企业兴衰的重要因素，人才已经成为企业最重要的资产之一。“公正、公平、合理”的企业治理理念和企业治理水平的提高，使社会对人力资源治理系统有了更高的需求；同时由于个人电脑的普及，数据库技术、客户/服务器技术，非凡是Internet/Intranet技术的发展，使得第三代人力资源治理系统的出现成为必然。第三代人力资源治理系统的特点是从人力资源治理的角度出发，用集中的数据库将几乎所有与人力资源相关的数据（如薪资福利、招聘、个人职业生涯的设计、培训、职位治理、绩效治理、岗位描述、个人信息和历史资料）统一治理起来，形成了集成的信息源。友好的用户界面，强有力的报表生成工具、分析工具和信息的共享使得人力资源治理人员得以摆脱繁重的日常工作，集中精力从战略的角度来考虑企业人力资源规划和政策。 （三）企业人力资源工作的重点 人力资源管理主要有六大模块，针对不同人有不同的要求，根据企业发展，个人认为作为一个企业HRM需要具备亲和力，熟悉劳动法，具备良好的沟通能力，同时要认识到人的心理需求，这就要对心理学也要有所了解，最基本的人力资源管理知识必须具备。高效的人力资源管理，看你能否分清主次，抓住重点。六大快都是重点，合理的定岗、定员、定薪，定岗的基础是工作分析，工作分析主要是做好工作说明书，为其他六块的前提，当然书本上还有别的就不多说，定员就是确定人员。定薪就是薪酬咯，你明白的包括保险。同时如何有效的建立激励机制需要把绩效考核做好。都是废话了，做了慢慢你就明白的，有些是自己参透的，不同企业有不同的人力资源管理方式，结合实际相信你可以做好高效管理。二、企业战略与人力资源战略规划 战略人力资源管理可以分成几个不同的组成部分，它们包括人力资源管理的哲学、政策、项目、实践和过程。在每个部分中都包含着战略人力资源管理所要实施的内容，它们之间通过组织的层级而相互联系，并成为一个整体。总之，它们的目的是更有效地利用人力资源以适应组织的战略需要。传统上，组织决定了其变化期间的企业战略需求，这种需求反映了管理在各个方面的整体计划，它包括生存、增长、适应和盈利等方面的计划。同时，以组织文化和组织特性为代表的内部特征和以国家的经济状况和产业因素为代表的外部特征都在不同程度上影响着上述需求的确定。然而，影响战略人力资源管理的最大因素不是上述的普遍特征，而是制定计划模式的改变。在早期，组织在制定战略发展计划的过程中，并没有考虑到人力资源管理方面的需求，战略人力资源管理的发展则导致了组织在制定计划模式上的改变，人力资源管理人员参与组织战略发展计划的制定。企业为了实施一项特殊的行动，通常将企业的需求转换为更具可行动的“企业的战略目标”，对于有些组织来讲，就是“企业的使命”。舒勒认为这种“企业的战略目标”能表达出一种更特殊的行动信号，从而开始影响企业中人力资源的哲学。舒勒的战略人力资源管理理论的内容舒勒从五个方面阐述了战略人力资源管理的活动。1、人力资源管理哲学。人力资源管理哲学是指组织如何看待它的人力资源、人力资源在组织成功中的作用以及如何对待和管理人力资源。通常，这种哲学都是原则性的，企业必须把这些原则转为具体行动并加以落实。同时，在解决企业与人有关的问题和实施以战略需求为基础的人力资源开发与实践中也是以这些原则作为指导的。2、人力资源政策。我们这里强调的人力资源政策不是指所谓的“人力资源手册”，即指导员工日常工作行为的指南，而是指以开发具体的人力资源计划和实践为目标的总体指导原则，这些计划和实践包括人力资源活动的每一个方面，如：薪酬、培训等。通过这些政策的实施，每一个业务单位都可以实施和组织人力资源管理政策相一致的具体的人力资源实践。3、人力资源计划。人力资源计划是由人力资源政策所决定的，它对于人力资源的活动来讲起着协调作用，并保证人力资源的活动从开始到结束都能朝着企业战略需求所要求的方向发展，这些活动一般是从组织的高层开始，逐步向下扩展或者从其他地方展开。人力资源计划可以通过组织战略变化活动的多种形式来加以实施、扩展和维持。这些组织战略变化的活动通常包括两个方面：一是它们从组织的战略计划和目标中获得推动力；二是它们把人力资源管理问题包含在人力资源计划内，而这些人力资源管理问题则是指主要和人有关的企业问题，这些问题需要通过组织的变化活动来加以解决和阐述。4、人力资源管理实践。一个人在组织中有三个方面的作用，即领导、管理和实践。在组织中，个体行为的每一个活动所发挥的作用都应该支持组织的战略需求。领导作用包括确定方向、联系员工、激励和促进员工发展以及实行一些必要而有用的变革。管理作用则是指我们通常所说的计划、组织、协调、指挥、控制等活动。实践作用就是传递服务和生产产品。实际上，在这些作用中，“做”是最重要的。虽然，我们把这几个作用分别称为：领导、管理和实践，但并不意谓着只有非管理人员才从事实践活动。组织在形成和实施战略目标时，常常必须考虑“谁”做“什么”的问题。在一些情况下，一些工作的责任是会发生转移的。在许多组织中，一线主管的工作常常是分配工作任务，然而，有调查发现这些工作中大部分却是由非管理人员承担的。无论是领导、管理或是实践，一旦员工的行为作用被确定，人力资源管理实践就可能影响到员工行为的绩效。当组织在人力资源管理实践的实施过程中，实践活动必须和组织的战略需求紧密相连。例如，一个公司如果要提高它的产品质量，从人力资源实践的角度考虑，它就必须加强其在团队参与和质量控制测量等方面的人员培训，以保证公司提高产品质量这一战略目标的实现。5、人力资源管理过程。人力资源管理过程是指人力资源活动的确定、形成和实施，它是重要的战略人力资源管理活动。对于所有战略人力资源管理活动来讲，要求人力资源管理活动必须保持一致性。这是因为这些活动过程影响到每一个员工的行为，如果他们之间不能保持一致性，就无法传递相同的信息，这些信息是指他们所期望得到的东西，也就无法提供成功实施企业战略需求所需的环境。所以，人力资源管理一致性要求对战略人力资源管理来讲是非常重要的。舒勒认为，如果人力资源管理过程能够和组织的战略保持一致，就能促进员工和组织绩效的提高。6、战略国际人力资源管理。随着世界的竞争性、不确定性和不稳定性的加剧，为了取得成功，许多企业必须参与全球性的竞争。由于新产品的开发成本和市场开拓成本过大，仅仅在像美国或欧洲这样一个大的市场中进行分摊是远远不够的。虽然有些产品和服务要和当地的客户、习惯以及常规相适应，但是，对与许多跨国公司来讲，在不同环境下运作的可能性从没有象今天这么大。这些跨国公司在参与全球竞争时，它们必须进行全球性的管理，把世界当成一个大的市场，同时，还要进行地区性的管理，把世界看成由众多分离和松散的市场所组成的结合体。在面临这种巨大的挑战和机遇中，跨国公司如何才能有效地参与这种竞争呢？对战略国际人力资源管理的研究可以很好地回答这个问题。这里所讲的战略国际人力资源管理是指跨国公司的战略活动所产生的人力资源管理的问题、作用、政策和实践，以及它们对这些公司国际战略目标的影响。这一定义是和在一个国家或在国内的人力资源管理定义相一致的。跨国公司的战略组成以及它们之间的关系对国际战略人力资源管理的影响日益增加。根据亨那特和法塔克的理论，跨国公司的战略组成中有两个主要的部分对战略人力资源管理具有影响，这就是内部单位的联系和内部运作。内部单位联系。由于跨国公司主要考虑的是在不同国家的有效运作，所以，它们更加关心的是如何管理它们的不同运作单位，具体讲就是这些单位有多大程度的差异，如何使这些单位成为一个整体并加以控制和协调。差异性和整体性影响到公司的绩效，因而是非常重要的。正因为如此，从差异性和整体性中进行选择也是一种非常重要的挑战。汉姆布瑞克和斯诺则把这种重要性和挑战看成是公司的一种战略。因而，国际人力资源管理也就具有了战略性。实际上，对于战略国际人力资源管理来讲，跨国公司内部单位的差异性和整体性问题就是对战略国际人力资源管理的问题、作用、政策以及实践的影响。内部运作。除了解决内部单位之间联系的问题以外，跨国公司也注意到了战略问题，并注重考虑这些单位的内部运作问题。每一个单位必须在当地地理环境、法律、政策、文化以及社会环境约束下运作，同时还必须尽可能结合公司和单位的竞争战略而更有效地运作。所以，对于跨国公司来讲，单位内部运作的考虑也同样具有战略性，并且在某种程度上，它们可能还会对跨国公司和战略国际人力资源管理产生重要的影响。（一）企业战略与人力资源战略 人力资源管理为企业实施可持续发展战略提供基本保证。人力资源管理为企业发展奠定基础。事在人为，业由人创，企业实施可持续发展战略，各项工作必然落实到全体员工身上。在实际工作中，企业出现这样或者那样的问题，究其原因，是人出现问题。于是，人力资源部肩负解决人的问题的使命，履行“张榜招贤，广纳人才，服务企业”引进员工、留住员工和优化员工的职责，对员工开展了一系列工作，如制订人力资源规划、开展人力资源成本会计工作、进行岗位分析和工作设计以及人力资源招聘甄选、教育培训、绩效考核、薪酬管理和福利社保设计等，使他们人尽其才，事得其人，人事相宜，从而保证企业有效深入推进可持续发展战略。人力资源部是企业执行、组织人力资源管理与开发事务最直接的职能部门，是企业妥善解决发展中问题的“源头部门”。人力资源部张榜招贤，广纳人才，让合适的人进合适的部门担任合适的岗位从事合适的工作，从源头上解决一切问题。否则，企业可持续发展便成为一句空话。 目前，“科教兴国”、“全面提高劳动者的素质”等国家方针和政策，实际上，谈的是一个国家、一个民族、一个社会的人力资源管理与开发。只有人力资源得到充分开发与利用，国家才能富强，民族才能振兴，社会才能进步。由此及彼，在企业管理活动中，只有引进有用人才、合理使用人才、科学管理人才、充分开发与利用人才，才能促进企业目标的达成和员工价值的实现；在员工发展规划中，有开发潜能、提高技能、适应社会、融入组织、创造价值、奉献社会等问题，这些都有赖于人力资源管理与开发。显然，加强人力资源管理有利于企业可持续发展。在人类拥有的全部资源中，人力资源是最宝贵的资源，最宝贵的资源自然是现代企业管理的核心。因此，不断提高人力资源管理与开发的水平，不仅是当前发展经济、提高市场竞争力的需要，也是一个国家、一个民族、一个社会、一个地区、一个单位日益兴盛的需要，更是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会和改造社会的需要！企业要充分认识到人力资源管理在发展中的战略地位和重要意义，要把人力资源管理与开发作为实施可持续发展战略的基础工程来抓，要把人力资源管理与开发作为实施可持续发展战略的先决条件来看待，离开了人力资源工作或者全体员工谈可持续发展是不切实际的空想，这是企业在实施可持续发展战略时需要特别注意的问题。 可持续发展是20世纪80年代提出的一个新的发展观，可持续发展理论的产生为人类世界的发展指出了一条环境与发展相结合的道路, 为环境保护与人类社会的协调发展提供了一个创新的思想模式，也为今后企业发展指明方向。（二）人力资源战略规划管理 人力资源战略：适应企业内外部环境的、基于提升人力资源核心竞争力的、企业人力资源管理的策略和规划。人力资源规划 ： 侠义：企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。广义：企业所有各类人力资源规划的总称。按期限分：长期（五年以上）、短期（一年及以内），介于两者的中期计划。按内容分：战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划。异同：人力资源规划。人力资源规划是进行企业人力资源的供需预测，并使员工供给和需求达到平衡的过程。一项有效的人力资源规划既能为企业发展提供充足的员工，同时又能防止冗员的产生。这是企业经营顺利进行的前提也是企业获取竞争优势的基本保证。 工作分析。通过搜集工作岗位的相关信息，明确界定每个岗位的责任、任务或活动。一份精确的工作说明书可以规范员工的生产经营活动。有利于最大地发挥每个岗位的功效，提高企业产出，从而增强企业的竞争力。 招聘。人是竞争的源泉，优秀的员工能提高生产效率，提供优质服务，降低生产成本。增加企业价值。因此，挑选和录用合格乃至优秀的员工是企业占据竞争主动地位的重要环节。许多企业都十分注重员工的招聘方式，以求最快最省地找到最合适的员工。比如，有的企业采用本企业员工举荐的方式招聘新员工，既能节省费用，又能快速地找到企业所需劳动者。 培训。培训分为岗前培训和在岗培训。岗前培训是对新员工进行职业教育，使其具有基本的职业素质；在岗培训是结合员工工作中的表现，进一步开发和提高其工作能力。良好的培训能提高员工生产效率。培养稀缺性人力资源，当企业员工的技巧、知识和技能与竞争对手截然不同时，就是一种有竞争优势的资源。比如美国摩托罗拉公司为了获得高于竞争者的优势。不惜以巨大的投资来培训最优秀的员工，被称为公司培训的“金本位”。 绩效考评。绩效考评能识别员工们由于缺乏能力而导致的任何绩效不足从而对症下药，制定绩效改进方案提高员工工作技能。此外，对于在考评中表现优秀的员工，企业给予晋升、加薪等多种方式的奖励，使员工产生满足感和成就感，进而进发出更大的工作热情。这一切都能带来员工工作绩效的增长，提升企业在市场竞争中的实力。 激励。激励的过程，实际上就是人的需要的满足过程，员工的表现受感情、情绪与态度的影响很大，他们在工作中产生的满足感会直接影响工作绩效。由于人的需要是多层次、多类别的，企业中的员工不仅受物质奖励的激励，而且也受各种不同的社会和精神因家的激励。因此应根据不同员工的不同情况，采取不同的激励方式，使合理的需求都能得到相应的满足，以充分调动员工的积极性，提高企业业绩。 员工的内部管理，员工内部管理过程是一个企业人力资源的精心组织过程当员工的才能在工作中被恰当地组合和运用用其所长避其所短时，员工的潜能得到了充分发挥，人力资源也就具有了竞争优势。(三)人力资源管理业务外包 人力资源管理外包-就是企业根据需要将能某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以降低人力成本，实现效率最大化。总体而言，人力资源管理外包将渗透到企业内部的所有人事业务，包括人力资源规划、制度设计与创新、流程整合、员工满意度调查、薪资调查及方案设计、培训工作、劳动仲裁、员工关系、企业文化设计等方方面面。三、组织发展与职位的设计（一）企业组织与职位设计概论 岗位设计的方法有多种，但其中心思想是工作丰富化，而工作丰富化的核心是激励的工作特征模型。工作特征模型的核心内容是：技能的多样性：也就是完成一项工作涉及的范围。包括各种技能和能力。 岗位设计的方法有多种，但其中心思想是工作丰富化，而工作丰富化的核心是激励的工作特征模型。工作特征模型的核心内容是：（1）技能的多样性：也就是完成一项工作涉及的范围。包括各种技能和能力。（2）工作的完整性：即在多大程度上工作需要作为一个整体来完成-从工作的开始到完成并取得明显的成果。（3）任务的重要性：即自己的工作在多大程度上影响其他人的工作或生活-不论是在组织内还是在工作环境外。（4）主动性：即工作在多大程度上允许自由、独立，以及在具体工作中个人制定计划和执行计划时的自主范围。（5）反馈性：即员工能及时明确地知道他所从事的工作的绩效及其效率。根据这一模型，一个工作岗位可以让员工产生三种心理状态即：感受到工作的意义，感受到工作的责任和了解到工作的结果。这些心理状态又可以影响到个人和工作的结果即：内在工作动力、绩效水平、工作满足感、缺勤率和离职率等，从而给以员工内在的激励，使员工以自我奖励为基础的自我激励产生积极循往。工作特征模型强调的是员工与工作岗位之间的心理上的相互作用，并且强调最好的岗位设计应该给员工以内在的激励。对工作特征的分析有利于清楚地理解怎样来提高员工的参与，在岗位设计的时候，应当考虑给员工一定的自主权力，提供附加责任，以增强员工的自尊心和被重视的感受。如果员工没有丝毫的自主权，就会引起对工作的冷漠和低绩效；工作设计过于简单，就会因为单调枯燥而产生厌烦，影响员工的身心健康。同时还要让员工感觉到该工作对于实现组织总目标的意义，从而产生成就感。员工如果不能参与一些比较完整的工作，就会缺乏对工作成果的骄傲感受，从而失去责任感。并且组织要对员工的过错绩效给予及时的反馈，才能正确引导和激励员工，使其不断改进自己的工作。总之，通过增加工作的多样性、完整性、重要性、自主性，改善员工的心理状态，强化员工对工作意义的体验，增强对工作结果负责的精神，进而增加工作激励和工作满意度，有效提高个人成就和工作绩效，达到激励员工的目的。 在知识经济时代，组织最重要的资源是员工的热情和忠诚。通过岗位的设计，把员工安排在相应的工作岗位上，让人与工作相匹配，满足员工各自独特的需求、技术、能力与个性要求，从而使员工的终生兴趣得以实现，提高了员工的工作生活质量，增加了留住人才机会。（二）组织结构设计 所谓组织结构设计，是指建立或改造一个组织的过程，即对组织活动和组织结构的设计和再设计，是把任务、流程、权力和责任进行有效的组合和协调的活动。 组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。组织设计虽然是一项操作性较强的工作，但它是在企业组织理论的指导下进行的。组织设计的基本原则 在长期的企业组织变革的实践活动中，西方管理学家曾提出过一些组织设计基本原则，如管理学家厄威克曾比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、马克斯韦伯等人的观点，提出了8条指导原则：目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则和明确性原则；美国管理学家孔茨等人，在继承古典管理学派的基础上，提出了健全组织工作的l5条基本原则：目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导原则。（三）组织发展与变革 我国的企业与组织正处于日益发展的高新技术、激烈竞争的全球化经济以及全面深化的改革开放环境。加入“世界贸易组织”，实施“西部大开发战略”，制订和贯彻“十五”规划等重大的战略措施，所有这一切，对企业组织提出越来越高的要求，只有不断进行有效的变革，才能适应新的不断发展的形势，实现现代化的宏伟目标。这不仅是指技术、体制等方面的改革，而且包括组织成员的思想上和心理上的变革。因此，组织的变革与发展成为管理心理学研究的重要内容。 组织变革与组织发展的概念 。组织变革是指对组织功能方式的转换或调整。所有的组织都会不断地进行一定的变革。组织管理部门需要不断调整工作程序，录用新的干部或员工，设立新的部门或机构，改革原有的规章与制度，实施新的信息技术，等等。组织总是面临各方面的变革压力，有来自竞争对手的、信息技术的、客户需求的各种压力。因此，组织变革已经成为管理的重要任务之一。组织变革可以大致分成三类。 （1）适应性变革。这是指引入已经经过试点的比较熟悉的管理实践，属于复杂性程度较低，确定性较高的变革，适应性变革对员工的影响较少，潜在的阻力较小。 （2）创新性变革。这是指引入全新的管理实践，例如，实施“弹性工时制”或股份制，往往具有较高的复杂性和不确定性，因而容易引起员工的思想波动和担忧。 （3）激进性变革。这是指实行大规模、高压力的变革和管理实践，包含高度的复杂性和不确定性，变革的代价也很大。 1960年代以来，管理心理学家和企业家都特别关注“有计划变革”，即从零散的变革活动，转向系统的、战略性的有计划变革，重视变革的理论指导和方法途径。由此，发展出一个新的管理心理学领域，即组织发展，简称为OD，这是组织发展的英文缩写。组织发展是指以人员优化和组织气氛协调为思路，通过组织层面的长期努力，改进和更新企业组织的过程，实现系统的组织变革。进行组织发展，往往要在一些专家的指导和帮助下，运用管理心理学和其他学科的理论和技术，以实现预定的组织变革计划和目标。组织发展比较强调正式的工作群体的作用，它的主要对象是工作群体，包括管理人员和员工。这一点不同于传统方式的组织改进活动，传统的办法集中于个别管理人员，而不是群体。全面的组织发展还包括群体间的相互关系以及整个组织系统的问题。 组织变革与组织发展有十分密切的关系，组织发展可以看成实现有效组织变革的手段。与组织变革和组织发展密切相关的另一个概念是组织创新，这是指运用多种技能和组织资源，创造出所在行业或市场上全新的思路、产品或服务。通过在人力资源管理、管理机构和体制等方面的有计划的组织干预活动，帮助管理人员计划变革，组织和促进各级干部与员工形成高度的承诺、协调和岗位胜任力，从而增强组织效能和员工综合胜任力。 组织发展与组织变革的区别在于，组织发展是目的，组织变革是手段。组织变革通常侧重解决组织内部或局部的或阶段性的不利于组织生存的问题；组织发展则更为侧重解决有关使组织得以永续存在和发展的问题。可以说组织发展是在组织变革的历史基础上的飞跃式反映，即如果说变革是组织整个生存期的量变，那么组织发展则是质变。四、员工选聘与面试（一）员工招聘 据人力资源管理规划和工作分析的要求，从组织内部和外部吸收人力资源的过程。员工招聘包括员工招募、甄选和聘用等内容。 在人力资源管理工作中具有重要的意义。招聘工作直接关系到企业人力资源的形成，有效的招聘工作不仅可以提高员工素质、改善人员结构，也可以为组织注入新的管理思想，为组织增添新的活力，甚至可能给企业带来技术、管理上的重大革新。招聘是企业整个人力资源管理活动的基础，有效的招聘工作能为以后的培训、考评、工资福利、劳动关系等管理活动打好基础。因此，员工招聘是人力资源管理的基础性工作。原则： 原则。谓因事择人，就是员工的选聘应以实际工作的需要和岗位的空缺情况为出发点， 根据岗位对任职者的资格要求选用人员。 公平公正原则。开就是要公示招聘信息、招聘方法，这样既可以将招聘工作置于公开监督之下，防止以权谋私、假公济私的现象，又能吸引大量应聘者。 公平公正就是确保招聘制度给予合格应征者平等的获选机会。 择优原则。争择优原则是指在员工招聘中引入竞争机制，在对应聘者的思想素质、道德品质、业务能力等方面进行全面考察的基础上，按照考查的成绩择优选拔录用员工。 效率优先原则。率优先原则就是用尽可能低的招聘成本录用到合适的最佳人选。（二）招聘决策 聘决策，是指企业中的最高管理层关于重要工作岗位的招聘和大量工作岗位的招聘的决定过程。招聘决策的意义任何企业都需要进行招聘决策，招聘决策的好坏直接影响以后招聘的步骤。 1适应企业的需要。 企业要发展一定要使人才流动起来，一定要吸引更多的人才来担任新增的工作。 2使招聘更趋合理化、科学化。 由于招聘决策影响其他步骤，一日失误，以后的工作就很难开展。 3统一认识。招聘是一件涉及企业未来发展的大事，只有最高管理层观点一致，才能顺利地完成招聘全过程。 4激励员工。有些大型企业，在人力资源部下分设员工招聘科，从事日常的招聘工作。但是大量的或重要的员工招聘一般均由最高管理层决定，招聘工作会给现职员工带来一种压力。一来新进员工会带来新的竞争，二来招聘的岗位为员工带来了新的挑战。 招聘决策的原则：1少而精原则。 可招可不招时尽量不招；可少招可多招时尽量少招。招聘来的人一定要充分发挥其作用，企业是创造效益的集合体，不是福利单位。 2经济性原则。 企业员工招聘是一项商业行为，一定要考虑少投入多产出、尽可能降低成本，但是有时一味地降低成本，反而不能起到良好的招聘效果，得不偿失，因此，把握好度很、重要。 3公平竞争原则。 只有通过公平竞争才能使人才脱颖而出，才能吸引真正的人才，才能起到激励作用。 4科学化原则。 员工招聘的基础是人力资源计划和工作分析，否则无法决定是否要招聘，招聘什么样的人力资源。 招聘决策的可分为以下几步： l用人部门提出申请。 需要增加人员的部门负责人向人力资源部提出需要人员的人数、岗位、要求，并解释理由。 2.人力资源部复核。 人力资源部应该到用人部门去复核申请，是否一定要这么多人员，减少一点人行吗?并写出复核意见。 3最高管理层决定。 根据企业的不同情况，可以由总经理工作会议决定，也可以在部门经理工作会议上决定。决定应该在充分考虑申请和复核意见的基础上产生。 招聘决策的主要内容企业员工的招聘决策应包括以下一些主要内容。 1什么岗位需要招聘?招聘多少人员?每个岗位的具体要求是什么? 2何时发布招聘信息?运用什么渠道发布招聘信息? 3委托哪个部门进行招聘测试? 4招聘预算多少? 5何时结束招聘? 6新进员工何时到位五、素质测评理论与方法（一）素质测评概述 评是指测评主体采用科学的方法，收集被测评者在主要活动领域中的表征信息，针对某一素质测评指标做出量值或价值的判断过程，或者直接从所收集的表征信息中引发与推断某些素质特征的过程。一、确定测量的目的和内容。据不同的测量目的确定具体的测量内容是人事测量的第一步。测量内容应根据所选拔岗位的任职素质要求，通常可以工作分析、职务说明为依据，针对不同职务、不同岗位、不同企业特征的特殊要求来确定所需要的测量内容。 二、确定测量的基本形式和测量工具。量的形式和工具根据测量内容的不同而不同。测量形式和工具的确定也是非常重要的一步。不恰当的测量方法会使测量结果不能满足测量目的，甚至会导致收集到虚假信息，误导决策的制定。 一般自陈量表（即基于自我评价的问卷）的动机测验题目表面效度（即从题目表面是否容易看出出题人的意向和答案倾向）过高。应聘者容易表现出较高的社会赞许性，即题目本身的答案反映了一般社会价值倾向，应聘者容易表现出反应偏差，投其所好，故可能不适合于在招聘考核中采用时，就可以采用隐蔽性比较高的投射测验（如主题统觉测验）来对应试者的动机进行评定。 三、测量的实施与数据采集。测量的实施过程中，要注意做到客观化、标准化，保证收集到的测量结果能够公平、真实地反映应试者的状况。在收集测量资料的同时，要注意将实施测量的过程中相关的信息及可能对决策产生影响的细节记录下来，作为决策的辅助材料。另外，对测量结果造成影响的特殊因素也应进行记录。 通常，要求测量的现场环境要空气通畅、新鲜，照明充足，温度、湿度适宜，干净整洁，安静，没有外界干扰，每个被测者的桌椅应尽可能舒适，并有足够的空间，尤其避免多个被试者同时应试时相互影响、干扰。 四、分析测量结果。测量结果的分析通常包括对测量结果的计分、统计和解释。使用者只需按照测验手册的说明进行操作即可。（二）素质测评方法 一、企管中的难题 对企业管理人员的素质测评一向是企业的薄弱环节。原因归纳起来主要表现在两方面:一是难以确定工作的量化标准作为考核的硬指标,比如如何考核一个人的工作能力,尤其是智能,仍缺乏简便易行的办法;二是受心理因素的影响,考核常受到人际关系和感情色彩的影响。 二、的难题 对企业管理人员的素质测评一向是企业的薄弱环节。原因归纳起来主要表现在两方面:一是难以确定工作的量化标准作为考核的硬指标,比如如何考核一个人的工作能力,尤其是智能,仍缺乏简便易行的办法;二是受心理因素的影响,考核常受到人际关系和感情色彩的影响。六、职业生涯设计与管理（一）职业生涯设计概述 指个人和组织相结合，在对一个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结研究的基础上，对自己的兴趣、爱好、能力、特长、经历及不足等各方面进行综合分析与权衡，结合时代特点，根据自己的职业倾向，确定其最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效的安排。由于职业选择，对一个人及社会都有极重大的关系。因此，政府及教育单位，对于青年人未来职业生涯的认识、规划、准备和发展，应极为重视，实施生涯教育。 一、职业认知及职业导向：从幼儿园或小学开始到初中是属于这个阶段，其主要工作是使学生对自己的能力、兴趣有所了解，开始意识到工作对个人的重要性、认识各种行业，以作将来选择职业的准备 二、职业试探：初中阶段的后期和高中阶段的初期都是职业试探时期。在这个时期，学生可以利用各种机会，试探一些自己认为有兴趣的工作，以便真正的了解自己的能力和兴趣适合那些工作。 三、职业生涯规划：根据在前两个阶段里对自己兴趣、能力的了解，以及对职业的认识，再辅以职业人员的咨商、辅导，学生可以制订一个职业生涯计划，以为将来职业生涯的依归。 四、职业准备：根据自己的职业生涯计划，学生可以选择适当的教育、训练机构来习得职业的技能，如果学生想从事的工作仅需职业学佼或专科学校的教育，他们就该进入高职或专科学校接受职业准备；如果学生有兴趣的工作需要学士或更高的学位，他们就该进入大学或更高的教育机构。五、就业安置与职业发展：学生职业准备阶段完成之后，学校及有关职业辅导机构，应辅导他们获得适当的职业。而在其就业之后，也应随时提供各种训练，以顺应技术的变化、工作的升迁、职业的转换。如图6-1职业发展圆锥图形。图6-1（二）职业生涯设计基本原理1清晰性原则：考虑目标措施是否清 晰明确？实现目标的步骤是否直截了当？ 2变动性原则：目标或措施是否有弹性或缓冲性？是否能依据环境的变化而调整？ 3一致性原则：主要目标与分目标是否一致？目标与措施是否一致？个人目标与组织发展目标是否一致？ 4挑战性原则：目标与措施是否具有挑战性，还是仅保持其原来状况而已？ 5激励性原则：目标是否符合自己的性格、兴趣和特长？是否能对自己产生内在激励作用？ 6合作性原则：个人的目标与他人的目标是否具有合作性与协调性？ 7全程原则：拟定生涯规划时必须考虑到生涯发展的整个历程，作全程的考虑。 8具体原则：生涯规划各阶段的路线划分与安排，必须具体可行。 9实际原则：实现生涯目标的途径很多，在作规划时必须要考虑到自己的特质、社会环境、组织环境以及其它相关的因素，选择确定可行的途径。 10可评量原则：规划的设计应有明确的时间限制或标准，一评量、检查，使自己随时掌握执行状况，并为规划的提供参考的依据。七、员工的培训体系的设计（一）员工培训体系 将员工个人的发展目标与企业的战略发展目标统一起来，满足了员工自我发展的需要，调动员工工作的积极性和热情，增强企业凝聚力。充分发挥培训对于企业的积极作用，建立有效的培训体系是达成这一目标的前提条件。 员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等，培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。建立有效的培训体系需要对上述几个方面进行优化设计。(1)培训机构企业培训的机构有两类：外部培训机构和企业内部培训机构。外部机构包括专业培训公司，大学以及跨公司间的合作(即派本公司的员工到其它企业挂职锻炼等)。企业内部培训机构则包括专门的培训实体，或由人力资源部履行其职责。企业从其资金、人员及培训内容等因素考虑，来决定选择外部培训机构还是企业内部培训机构。一般来讲，规模较大的企业可以建立自己的培训机构，如摩托罗拉公司的摩托罗拉大学和明基电通的明基大学等。规模较小的公司，或者培训内容比较专业，或者参加培训的人员较少缺乏规模经济效益时，可以求助于外部咨询机构。八、绩效管理体系(一）绩效计划 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而对于员工而言，则为绩效计划过程。 绩效计划的作用。计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的绩效指标的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，确保公司总体战略的逐步实施和年度工作目标的实现，有利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。 绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关键手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将股东的利益和员工的个人利益整合在一起，其价值已经被国内外众多公司所认同和接受（二）绩效沟通 绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈,并着力于寻求应对之策,服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。绩效沟通在整个人力资源管理中占据着相当重要的地位。绩效沟通是绩效管理的灵魂和核心，是整个绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能产生效果的环节，它包括绩效目标沟通、绩效辅导沟通、绩效反馈沟通和绩效改进沟通。如图8-1绩效沟通示意图。图8-1绩效沟通。绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的，问题展开实质性的面谈,并着力于寻求应对之策,服务于后一阶