国外项目管理模式

1,国外项目管理模式（代建制）,2,1.境外项目管理模式和监督管理经验,3,主要问题：1）需求/消费驱动或供应/投资驱动？2）管理咨询或甲方委托？3）第三方或二业主？4）项目管理模式或工务局模式？5)采购服务或采购制成品?6)金融工具或货币工具?,4,传统国内的承发包方式：,建设单位,筹建处,施工单位,建材单位,设计院,其他单位,5,传统模式特点：1）筹建处主导2）土建承包3）突出政府作用4）政府分工/政府群体5）单一形式的施工合同6）定额定价系统,6,英国模式,业,主,建筑师及工程师,估,算,师,总,承,包,合同及协调关系,协调关系,合同关系,专,业,及,工,程,承,包,单,位,7,英国模式特点：1）建筑师主导2）总承包3）突出专业人士作用4）顾问群体5）JCT家族合同6）清单包干定价系统（国际认证）,8,美国模式,业,主,设计单位,施工经理,合同及协调关系,协调关系,专,业,及,工,程,承,包,单,位,9,美国模式特点：1）业主主导2）直接分包3）突出施工经理作用4）一体化市场+施工组织5）自主合同6）价值工程系统（沃尔玛化）,10,香港模式,业,主,估,算,师,设计单位,管理承包,专,业,及,工,程,承,包,单,位,合同及协调关系,协调关系,11,香港模式特点：1）牵头发展商主导2）管理承包3）突出管理承包作用4）多元融资渠道5）JCT家族合同6）清单/单价混合定价系统（英美结合）,12,日本模式,业主,设计及施工,专业及工程承包单位,合同及协调关系,13,日本模式特点：1）企业主导2）设计及施工3）突出专业分包作用4）海外市场扩散5）伙伴合同关系6）企业定额定价系统（银行链条）,14,小结：1）内向视角（英美）或外向视角（日本）2）工业建筑或民用建筑,15,2.代建制管理模式案例分析,16,主要问题：1）市场切入点：图纸深度、采购形式、团队构成等2）风险分担：服务范围等于专业保险（professionalindemnity）承保范围,17,成都英特尔A7T7项目,业主-英特尔股份有限公司,项目地点中国成都,18,建筑面积约60,000m2的芯片基地,位于成都进出口加工区西区。本项目包括一幢两层厂房,一幢3层办公楼和一幢单层动力厂房,以及化学品仓库、污水处理、加气站、巴士站等。,成都英特尔A7T7项目,19,相关顾问公司,德国美施威尔(中国)有限公司(设计/采购/施工),成都第十一设计研究院有限公司(机电工程师),成都第十一设计研究院有限公司(结构工程师),项目简介,建筑总造价（一期）-人民币3亿元,建筑工期（一期）-2003-2005,成都英特尔A7T7项目,总建设投资-3.75亿美元,20,案例：成都英特尔,次合同,主合同,业主,工料测量师,第三方顾问,EPCM,承包商,设计院,土建及指定,分包,合同包,合同包,合同包,合同包,合同包,业主项目部参与公开竞争的承发包,正式合同关系,正式沟通渠道,监理,21,EPCM的服务范围：EPCM承包商是收取总价固定服务费的承包主体，全过程领导与项目承包范围内一切工程成本有关的设计、采购和施工管理进度计划安排/详细设计/国际采购/政府批准协调设计合同包和承发包策略分包商和供应商的预审/招投标/授标施工管理在施工阶段提供设计支撑服务质量保证/质量管理调试和验收安全管理/安全培训,22,工料测量师的服务范围：编制30%，60%，90%图纸的工程量清单造价估算与EPCM复核风险预留费用、设计方案假设、设计标准、计价依据、项目内容等问题参与设计、财务、采购、项目管理会议编制合同规划，包括勘探、临时工地用房、地下结构、上部结构、室外景观、绿化、合同结构等42个合同包与EPCM复核设计矛盾、图纸界面、计价标准等问题参与资格预审、评标和中标通知书的编制施工期间预审变更、编制中期付款证书、编制结算书,23,第三方顾问的服务范围：廉政要求安全要求（每百名员工每年工伤率低于0.4%）建厂标准（设计任务书的编写）财务控制进度控制,24,事前项目管理,25,事中项目管理,26,事后项目管理,27,小结：1）订单建筑业（订单-报价-合同）2）一次过风险划分（划分-转移-包干）3）对应业主职能（预控-预审-预警）4）专业角色的转换（论证-取证-举证）,28,3.代建制公司的运作方式,29,主要问题：1）应付外部环境：顾问团队（界面、流程）2）应付内部环境：功能部门（协调关系）,30,北京京广中心项目,业主合营单位新世界(中国)有限公司信兴投资(中国)有限公司香港建设有限公司,项目地点中国北京,31,目前北京市最高楼宇，北京京广中心负责管理12层合共236套间约20,000m2服务式公寓的精装翻新工作。主要翻新工作包括各单元的饰面翻新及更新机电设施及入口大堂改造，整项工程分三期进行，其间包括每期验收，清洁及搬迁租客等工作。,北京京广中心项目,32,相关顾问公司,崇艺设计顾问有限公司(室内设计师),远东工程服务有限公司(机电工程师),利比建筑工料测量师有限公司(工料测量师),项目简介,建筑总造价（一期）-人民币3亿元,建筑工期（一期）-2003-2005,北京京广中心项目,提供的服务,项目管理,33,项目管理,招投标代理,监理,业主,承包单位,直接合同关系,间接操作关系,项目架构图,34,设计协调：1）协助业主进行报建及报批的工作及组织有关会议,以业主名义对专业顾问发出有关的服务及工作的指示。2）召开及进行定期设计进度会议,商讨设计计划。3）定期编制及向业主提交有关设计管理和建造造价预算等各项事宜的进度报告。,35,招投标：1）协助业主准备一套预审资格准则,以便选择合格资格的、有经验的及适合的承包商对该工程进行投标。2）联同专业顾问制定一套招标程序及规则,以便选择、评选及接受投标单位对该工程提交之投标书。3）联同专业顾问准备一套全面招标计划,包括编制招标文件讨论稿,并将其提交予业主,以取得业主的批覆。4）安排施工合同招标,发放投标书。5）联同专业顾问评选所接收的投标书,并与投标单位召开及进行会议,以便澄清投标书的内容。6）向业主对接受或拒绝接收的投标书提出建议及推荐。,36,施工阶段管理：1）联同有关单位准备及编制一份详细的施工计划,其中须列明有关施工期限、主要日期、建筑分项工程的物料的订购日及交送日。2）联同专业顾问及承包商在有需要的情况下,适当地修改上述施工计划,使其配合最新的工程发展及进度。3）组织施工图纸会审及技术交底。4）协调有关施工单位的工作进度,并安排有关承包商、专业顾问及业主召开工程例会,以便商讨物料交送、工程进度、专业顾问的指引及指示、业主的指引及指示、工程技术变更、工程开支、工程计划及承包商索偿额外工作时间及费用等事宜。尽其所能地保证在任何时候该地盘均驻有足够的管理代表,履行在本合同下的义务及责任。5）联同专业顾问制定一套合约行政管理程序及规则,以便处理及协调承包商、专业顾问对图纸、材料、进度、样板等的审核。6）编写开工报告。,37,施工阶段管理：（续）7）联同专业顾问制定一套质量控制程序,以便改进该工程施工上的缺陷。8）每周向业主提交施工进度报告及记录并每月联同专业顾问向业主提交有关该工程进度、开支、质量控制、物料运送、施工变更及承包商索偿的书面报告。9）定期工地视察,检核承包商严格执行工程承包合同和技术规范、标准等,以确保该工程符合规范及合同要求。同时协调推动项目的顺利进行,并协助解决工程上的困难或问题。10）以业主名义对专业顾问的工作发出有关指示及指引。11）协助专业顾问准备及编制一个列明工程缺陷及其补救办法的清单。12）组织分项工程和工程的检查和验收(包括隐蔽工程的检查和验收)。13）负责施工现场签证。14）监督及管理承包商以维持该地盘的保安及安全。15）安排有关人员的交接培训,以使其明白及操作有关业主管理的设备及仪器。,38,竣工协调：1）组织竣工验收申请报告及参予工程验收。2）提交竣工验收申请报告。3）联同有关专业顾问及承包商,促使其对设施运作系统及其它机械及仪器进行使用前测试和检验,并协调上述设施及机械的检验。4）联同专业顾问准备及编制一份用于前检验中所发现的缺陷清单。5）在上述缺陷已被纠正后,安排及进行进一步检验。6）联同专业顾问准备及编制一份工程缺陷清单及其补救计划。,39,竣工协调：(续)7）在上述补救计划完成后,安排对补修工程作最后视察及检验。8）督促专业顾问及承包商须确保所有必要操作手册、图纸及指示已提交业主,并督促承包商整理并提交合同档和政府机关所需的技术档案资料。9）协助业主接收现场使用。10）于保修期间组织检查工程状况,参与鉴定质量责任,督促承包商回访,监督保修直至达到规定的质量标准。,40,小结：1）构筑沟通平台（信息中转）2）跨越制度障碍（市场关系）,41,4.代建制下专业项目管理公司的内控机制,42,主要问题：1）团队导向抑或部门导向？2）ISO9001质量管理体系3）品牌效应,43,表伟历信组织结构图,执行董事/董事,质量保证经理/质量保证副经理,常驻董事,项目董事,副董事/助理董事,小组组长/项目工料测量师,技术人员,内部质量检查员,顾问公司和承包商,行政经理,秘书和行政人员,项目特别职责,44,1、长驻董事董事会报告；在项目董事一层指令纠正措施；商定向业主提供的服务；在没有正式指令前开展项目；保持公司的质量标准；条查所有档案和记录；保证质量体系和商业目标的一致；由董事会安排的任何其它职责。为每个项目保持和配置适当资源；评估分包商/顾问；评估项目董事和质量保证经理的报告；审阅和批准措施手册、流程手册和技术手册的变更；审阅所有服务建议书；配置项目员工；新员工的培训和进修；委任承包商/顾问公司；委任副董事/助理董事；委任和解雇公司员工；,45,2、执行董事（应从长驻董事中挑选一人充任）向董事会汇报；长驻董事的权利和义务；批准质量措施手册、流程手册和技术手册；由董事会安排任何其它职责。,46,3、项目董事向长驻董事汇报；识别所提供的服务；向公司内部通报所提供的服务；提供所提供服务的进度表；评估小组表现；在管理层与业主和外部承包商/顾问公司联系；从业主取得反馈意见；如果没有委任副董事,则核实或签发函文件；如果没有委任副董事,则审阅收函文件；在长驻董事识别的范围内配置项目资源；在出现不符合内部通报的情况下,发出纠正措施指示；对不足的收函文件采取接受、拒绝或其他措施；将上述的任务全部或局部下放非一名副董事或助理董事；,47,3、项目董事(续)为保证不会重复质量事故而采取纠正措施；为防止不合格产品的出现而采取的预防措施；为改善质量管理体系和一般操作事务提出改善意见；由长驻董事安排的任何其它职责。,48,4、质量保证经理（管理代表）向长驻董事汇报；确保按质量措施手册、流程手册和技术手册的要求实现、维持和发展，确保它们是有效的；协调评价所有项目，以确保措施、目标和程序相符，确保它们是有效的；鼓励对质量控制的计划，而不是检查；协调保留有助于证明质量保证体系有效性的数据和文件；定期审查和评估全部的质量管理体系，确保其实施和有效性；给与质量管理体系相关的事项提供指示；建议完善质量管理体系；识别和记录与实际服务、提供服务的方法和、与质量管理体系相关的任何问题；协调发布对不符合、不正确措施的报告和调查；所有不符合不正确措施包括预防性措施以减少这些不符和事项；核实解决方法的实施,49,4、质量保证经理（管理代表）(续)追查任何缺陷或不满意情况，直到它们被纠正；协调对伟历信所有员工的质量培训；上述一些职责可能指派给内部质量检查员或小组长；由长驻董事委派的任何其它职责。,50,5、质量保证副经理（副管理代表）向质量保证经理汇报；在上述活动中帮助质量保证经理；上述一些职责可能指派给内部质量审查员或小组长；由质量保证经理委派的任何其它一些职责。,51,6、内部质量审查员向质量保证经理/质量保证副经理汇报；执行内部审查；报告不符合情况，赞同正确的或预防性措施；由质量保证经理/质量保证副经理委任的任何其它职责。,52,7、副董事向长驻董事/项目董事汇报；识别所提供的服务；评估所提供服务的内部通报；评估所提供服务的进度表；在管理层与业主和外部承包商/顾问公司的联系；从业主取得反馈意见；核实、签署、签发函文件；评阅收函文件；在项目董事识别范围内配置项目资源（分包尚和顾问公司）；在不符合内部通报的情况下（既有对内部，又有对分包商/顾问公司）；对不足的收函文件采取接受、拒绝或其他措施；坚持按时间表行事；在任何项目没有被委任小组长或PQS时，小组长/项目QS的职责应该被副董事执行；长驻董事/项目董事委任的任何其它职责。,53,8、助理董事向长驻董事/项目董事汇报；识别所提供的服务；评估所提供服务的内部通报；评估所提供服务的进度表；评估小组的表现；在管理层面上与业主和外部承包商/顾问公司联系；从业主处取得反馈意见；在项目董事最终签署之前核实、签署或签发函文件；评阅收函文件；在项目董事确认范围内配置资源（分包商和顾问）；采取正确措施；对不足的收函文件采取接受、拒绝或其它措施；坚持按时间表行事；在任何项目没有被委任小组领导或PQS时，小组领导/项目QS的职责应该被助理董事执行；由长驻董事/项目董事委派的任何其它职责。,54,9、小组组长/项目管理师向项目董事汇报；向职员和分包商/顾问通报在技术层面上与业主和外部承包商/顾问联系；在内部通报范围内，伟历信履约的管理；每天与项目董事、副董事或助理董事联系；建立项目文档和图纸资料；小组长可能指派给小组成员任务；在技术层面上与顾问联系；在层面上与承包商联系；保留项目文档和记录；调查所有档案和记录；保留时间管理记录表；由项目董事委任的任何其它职责。,55,10、技术人员向小组组长汇报；在规定时间内提供服务；草拟发函文件；保留项目文件记录和文档；受小组长指示后在技术层面上与承包商/顾问联系；保留时间管理记录表；由小组组长委任的任何其它职责。,56,11、技术资料员向小组组长/QAM/DQAM汇报；维护技术图书管理系统；保持测量仪器的精确度和准确度；由小组组长/QAM/DQAM/委任的任何其它职责。,57,12、行政管理人员向长驻董事汇报；分派任务量；委任项目工作数量；分析和填写时间表；建立和保持离岗记录；建立和保持病假记录；建立和保持项目量和费用量记录；购买和保持固定资产和消耗品；记录分任务、项目费用和行政文件；调整秘密金融记录；分发流动资金；由长驻董事委任的任何其它职责。,58,13、秘书和行政人员向行政管理人员汇报；文字处理；收发回函文件给长驻董事；传达电话；分发由长驻董事签发的文件；调整项目承包文件和行政文件；由行政管理人员委任的任何其它职责。,59,小结：1）技术创新服从于管理目标2）管理流程板块：生产、检查、改进和资源3）小组内形成质量管理流程4）咨询服务与业主需要保持一致5）内部分工的对接,60,5.英国皇家特许测量师学会项目管理服务内容,61,1、工地选择与其他专业顾问一道，就市场评估、结构、测量、土壤调查和估价等向业主建议。2、分析做初步可行性研究，向业主论证做详细可行性研究的必要性。3、代理、估价、资金、安置3.1与贷款方联系。3.2与土地所有者联系。3.3与资源调查和融资代理联系。3.4与房地产宣传、认购、估价、交易事务所联系。3.5与协调业主搬迁和安装的代理联系。3.6与负责租赁、维修、保险的代理联系。,62,4、法律服务4.1与法律事务所联系商议名称、租赁、契约、资金、财务协议以及其他涉及产权的法律事务。4.2全面理解合同，并指导专业顾问。5、任命专业顾问5.1向业主建议并推荐专业顾问。5.2审查并向业主建议专业顾问的雇用条件、费用、应承担的责任、担保。5.3建议业主审查专业顾问的专业责任保险，并安排其他的审查。5.4与业主共同商议决定何种建筑师的指令可以不经业主和项目总监的审批直接向下发。5.5就专业顾问的秘书的需求和任命向业主建议。5.6监督专业顾问、秘书、承包商的工作和职责的履行情况。,63,6、大纲、设计和质量控制6.1与专业顾问一道，准备设计大纲，并根据设计要求细化设计大纲。根据业主的授权，修改设计的内容，并发给专业顾问。6.2确定专业顾问、承包商、分包商的职责。6.3向业主报告专业顾问的设计方案。6.4向业主报告由专业顾问推荐的部品、图纸、规范，并提交审批。若需要，安排修改，再递交业主审批。6.5监督专业顾问与承包商一同审查设计中的施工可行性问题。6.6建立检查设计和指令的执行情况的程序，监督材料和工艺，达到设计的标准。6.7与专业顾问一道，就质量保证和缺陷保险向业主提出建议。,64,7、报告和会议7.1建立项目班子内部人员沟通渠道。7.2建立会议机制，拟定会议计划，包括召集、主持、出席、会议功能、会议频率、会议记录、信息发布等。7.3呈递业主需要的信息，并从业主处获得与项目有关的信息。7.4审查专业顾问的报告和记录。7.5召集并主持本项目的所有重大会议。8、计划8.1在专业顾问的协助下，制订项目全过程的总体计划，安排主要活动和确定关键工期。监督专业顾问的详细设计，并监督实施。8.2检查向政府有关部门的申请是否按项目总体计划的要求递交。8.3向业主变更建议及应该采取的措施，并获得批准。8.4与设计顾问一道，检查承包商的进度计划，若有必要，要求承包商提供其进度计划，并将其包括在总体计划中。,65,9、预算9.1监督专业顾问编制成本预算，并向业主呈递可行性研究报告，以供审批。9.2与专业顾问一道，制订总体成本计划，向业主提供有关成本变动的建议，并获得批准。10、经济和财务管理10.1根据相应设计和材料的使用就试运行费用、资金及全生命周期费用向业主提出建议。向业主提出能源使用费用的建议，安排合适的财务程序以便进行风险评价，和制订税务计划。10.2向业主建议正确处理保险、索赔等问题的程序，审查专业顾问要求的顾问费用的变更，并获得业主的批准。10.3审查专业顾问为标书的准备提供的充足、及时的信息。10.4当权力受到限制时，获得有关业主对成本变更的批准。,66,10、经济和财务管理(续)10.5定期向业主报告对最终成本的预测，包括成本变化和工期延误造成的成本变化，以及预计的竣工日期。10.6根据合同，监督专业顾问正确审查承包商的完成报表，确保其正确性。10.7与专业顾问一道，审查获得政府审批所需的费用，并安排其支付。10.8对专业顾问的费用进行审查和提出建议。10.9检查和建议与开发有关的付款凭证。10.10监督专业顾问所提供的决算，并获得业主批准。10.11安排业主获得有关税务方面事项的建议。,67,11、现金流量11.1与专业顾问一道，安排人员编制用于监督项目开支的现金流量图。11.2检查和建议业主的付款。根据现金流量图，授权支付到期的票据。检查督促业主在规定的时间内付款。12、地方政府部门审批和规划许可12.1协调和配合与规划部门的谈判。12.2与建筑师一道，检查规划申请报告的格式和内容。推进规划审批工作，安排项目班子对批复文件进行研究，监督专业顾问的工作符合规划的要求。12.3与专业顾问一道，研究政府的批文，看还需要什么报告，准备并呈递申请