《平衡记分卡的应用》PPT课件

,平衡記分卡與專案經理,平衡記分卡概念平衡記分卡的應用完善專案管理量測系統專案管理辦公室PM流程成熟度模型及協作,教學大綱,平衡記分卡概念,專案績效量測,專案利害關係人期望,Intangible,tangible,落後指標領先指標,稽核需求控制需求,專案績效量測,專案成功與專案管理成功?,利害關係人對專案績效需求,組織績效需求,顧客績效需求,社會績效需求,外部利害關係人績效需求,組織績效需求,我們如何量測成功,何謂成功,專案控制,績效溝通程序,績效監控程序,專案成功與專案管理成功,差異專案成功:專案目標作業(產品)達成的程度專案管理成功:維護及強化一個專案目標作業價值專案管理效率的程度專案管理的成功無法彌補下列問題組織選擇去解決錯的問題:專案贊助人、個人的動機、粗略的專案定義及專案設計早期常把PM成功之成功與結果混為一談Time,Cost,andQuality近年發展出較廣的定義範疇管理、利害關係人管理、溝通管理、因果關係、及經驗學習期待與產出結果與產品(tangible/intangible)的一致性專案管理成熟度與能力成熟度,專案願景,建立明白清楚的專案願景讓所有專案團隊成員瞭解成功的圖像讓利害關係人及專案團隊朝成功方向邁進願景說明要被轉為特殊的任務說明願景如何實現任務說明需清楚定義專案目標及具體目標作業之後詳細描述專案組成、方法及流程來實現專案價值,何謂平衡記分卡,1990KPMG的研究機構NolanNortonInstitute贊助HBS一個研究計畫-未來組織績效衡量方法。目的在於找出一個超越以財務會計量度為主的嶄新績效衡量模式。由哈佛教授羅伯.柯普朗(RobertKaplan)與諾頓研究所最高執行長大衛諾頓(DavidNorton)根據個案研究結果，在1992年所發表的策略管理工具。除保留過去衡量績效之財務量度外，引進驅動未來財務績效的驅動因素：顧客內部流程學習與成長,平衡係指從四個構面(Frame)發展完整之衡量工具。除了包括領先及落後之指標，同時亦考慮內部及外部之判斷標準平衡記分卡是一個溝通，而非控制之工具。此工具最大用途在於建立及溝通事業管理之重要因果關係。如果增強作業人員的技能，那麼品質和服務必能提升。如果提升品質和服務，那麼準時交貨比例將能改善。如果改善準時交貨比例，那麼必能增加顧客忠誠度。如果增加了顧客忠誠度，那麼資產報酬率定能提高。,何謂平衡記分卡,MultipleChoiceQuestionandtheansweris.,b“Stakeholder/Customer”arethosewhoweultimatelyserveandwemustmeettheirneedsandrequirements.Thisisourfinalendresultwithinthescorecardmodel.,BalancedScorecardstellyoutheknowledge,skillsandsystemsthatyouremployeeswillneed(learningandgrowth)toinnovateandbuildtherightstrategiccapabilitiesandefficiencies(internalprocesses)thatdeliverspecificvaluetothemarket(customer)whichwilleventuallyleadtohighershareholdervalue(financial).“HavingTroublewithYourStrategy?ThenMapIt”byRobertS.KaplanandDavidP.Norton-HarvardBusinessReview,平衡記分卡與策略地圖的重要意義,哈佛商業評論,平衡記分卡為近七十五年來最具影響力的管理思維。,財星雜誌評論,世界1000大的企業中，有55實施平衡記分卡績效卓越。,國內學術界,國內EMBA最熱門的二堂課之一。(BSC&六標準差),平衡記分卡目的建立關鍵績效指標KPI(KeyPerformanceIndicator)公司約4050個KPI(需丟棄鬆散的多數，掌握關鍵少數)指標所衡量的，是替企業創造競爭優勢，使顧客滿意與經營突破的因子績效衡量、管理溝通、策略溝通的管理工具以策略為聯繫橋樑，指標是連結一連串的因果關係指標是策略導向、市場導向、重點導向、未來導向,百分之九十的企業無法有效執行策略,僅有5%的員工瞭解企業的營運策略,60%的組織沒有將預算與策略連結,85%經營團隊每月投入低於一個小時的時間討論策略,企業願景障礙,企業營運障礙,學習障礙,人力資源障礙,僅有25%管理者的獎金是與策略連結,資料來源:fortune雜誌,企業為何需要平衡記分卡,策略的回饋與學習,規畫、設定指標校準策略行動方案,澄清並詮釋願景與策略,將高層次的策略量度，分解成營運層次的特定量度。記分卡同時也鼓勵事業單位與企業總部的管理階層進行對話，討論短期的財務目標，構築長期經營策略與績效。溝通，是記分卡成功的要素。,溝通並連結策略目標及量度,平衡記分卡的作業流程,平衡記分卡的展開模式,平衡記分卡的四個展開步驟,策略地圖&BSC展開後各項要素架構,出自”STRATEGRMAPS策略地圖”P.100圖2-10,策略議題,策略目標,衡量指標,目標值,行動方案,預算,平衡的意義,外部過去短期落後,內部未來長期領先,財務,顧客,流程,學習成長,整合性策略管理體系的架構藍圖,SWOT&五力分析,平衡記分卡,策略因果IfThen描述,策略行動方案,日常營運流程,高階策略管理會議,訂出行動方案優先順序分配預算以執行,績效評估激勵獎酬因果關係假設測試,.實施成效檢討,差異分析,前提假設測試分析結果,重新思考策略形成,修正平衡記分卡,策略形成系統,策略具體行動化系統,策略執行系統,策略學習與回饋系統,C1提昇顧客滿意度,IP4營運管理卓越,學習與成長面,財務面,顧客面,內部程序面,F1營收利潤成長,組織文化：創新小組/查核小組/教育訓練小組深入每一環節,進行組織差異診斷及修正,F2營運目標達成,IP3提昇員工滿意度,IP1知識平台建立及知識移轉,IP2強化執行力,L1專業能力提昇,L2企劃能力提昇,L3多元商品開發能力,C2提昇公司形象,C3加強策略聯盟,IT基礎建設：網路+軟體佈建導入電子報,據點電腦+單槍投影機佈建完成,進行使用者教育訓練,L4據點主管營運管理能力,.F11現有週邊商品利潤維持,.F12創新服務商品利潤成長(車輛相關的週邊商品),.F21總營收36億,.C11差異化商品及服務,.C12強化顧客服務管理,.IP11強化資料庫應用,.IP32建構滿意的工作環境,.IP12成功個案分享,.L11專業能力/戰力提昇,.L12教育訓練排定及推行,F=財務面C=顧客面IP=內部程序面L=學習與成長面,短期(一年內完成,後續維護)中長期(一年內不會著手進行)短中長期(在短期內開始做,且在一年內無法完成,並於不同階段做到不同程度),策略地圖展開及其因果關係範例,.F21稅前淨利2500萬,.C21新RVI據點設立,.C22消費者口碑建立,.C31加強供應商與下游廠商提供滿足客戶商品,.IP31良好的生涯規劃及培育,.IP21PDCA檢核機制建立,.IP22多元商品推動流程,.IP41管理模式化獎懲明確,.L21企劃能力教育訓練,.L22成立創新小組,.L31商品開發能力,.L32供應鏈管理流程設計,.L42學習型組織建立,.L41管理才能教育訓練,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,平衡記分卡與專案經理,寶貴的溝通工具因果關係建立，聯結至組織的經營策略及願景公司部門需創建部門記分卡聯結至公司目標雇員及專案創建記分卡聯結至部門目標級聯關係組成企業策略執行成效個人作業績效專案交付貢獻業務支援部門作業成效專案經理與業務經理溝通平台如何做可支援或提高企業經營績效,平衡記分卡應用效益,當所有衡量項目資料被收集及整理後，便可以計算不同價值驅動因子間之強度關係。例如如果高實施成本和豐厚的利潤水準之間的關係是弱關係，可以推斷該專案實施，其產出的成果難以由其他(例如，財務績效)績效衡量項目中衡量出。,平衡記分卡的應用,公司應用平衡記分卡方法,卡普蘭和諾頓（2001）概述的一個典型的公司如何應用平衡記分卡方法：每個組織應用它的方式不同一般應用流程特性他們都有強有力的領導從上而下推動平衡記分卡的應用。他們將企業策略轉化成平衡記分卡。他們向下建立企業重要策略與作業的業務部門和支援部門間級聯關係。他們將策略與每個人的日常工作連結，藉由設置個人短、中、長期目標來強化企業策略的執行績效，並規劃實現預期的目標的獎勵措施。他們將平衡記分卡整合納入組織的內部流程，建置融入於規劃及預算管理的過程，並開發新的高效率及高效能報告及管理會議架構。應用關鍵便是發展記分卡，此記分卡建置於因果關係上，包括完整的績效元素，且各元素有相對績效衡量項目連結如表1.1所示。,典型部門平衡記分卡範例,典型部門平衡記分卡範例(續),專案記分卡方法,最低級別之單獨的專案，專案績效利用平衡記分卡來衡量。專案和組織的目標之間建立連結如表1.2所示,平衡記分卡衡量元素,內部流程面向整齊地映射到傳統的三重約束上使用很多傳統的衡量項目(如此書所載）。例如我們可以清楚地說明使用ISO10006:2003標準的品質約束。此標準提供了專案品質管理的指導。它是適用于不同複雜性的、規模不同、時程長短不同及不同的環境中或各類產品生產及包含各式流程之專案。,ISO10006:2003標準,國際標準的專案品質管制基於八項品質管制原則：以客為尊領導用人流程方法系統方法管理持續改進事實方法決策互惠互利的供應商關係這些特性定義請參酌表1.3,FedEx案例,聯邦快遞應用三個主要的衡量指標。客戶價值創造指標目標是要了解當前未得到滿足的客戶值，然後使用技術滿足需要。最終，系統產生資訊應存儲以備日後分析用。績效支援目標是創建適當的工具讓前線員工使用聯邦快遞的龐大的資料庫中的資訊提高他們個人的績效。個人業績以位置和地理單元累計，並最終匯集為企業層級的統計資料。這些統計資訊可呈現在每個公司中的桌上電腦螢幕上面營業目標達成讓員工和管理層獎勵機制與企業和客戶的目標做一連結。這些指標，形成聯邦快遞的平衡記分卡的基礎聯邦快遞企業”人、服務、利潤”理念，指導所有決策,完善專案管理量測系統,完善的績效測量和管理系統,績效量測和管理系統需要一理論架構需要明確和一致的績效量測架構，所有專案經理和工作人員瞭解此一架構，且此架構支援目標達成。同時相關結果需要收集。有效的內部和外部溝通是成功的績效量測的關鍵雇員、流程所有者、終端使用者和利益相關者的有效溝通是成功開發和部署專案管理-層級績效評價和管理系統的關鍵。結果之責任制必須清楚地分配及清楚的交代定義專案經理必須清楚地交代何謂成功並確保工作人員瞭解他們的責任來實現此目標。績效量測系統必須為決策者提供情報，不僅只是資料匯集績效量測應連結至策略目標和目的，並提供即時、相關和簡潔資訊供各級的決策者使用，來評估實現預定的目標的進展情況。這些衡量項目應產生效率資訊例如資源（人、硬體、軟體等）轉換為商品和服務效率，與既定計畫目的間比較，及活動與作業達成計畫目的效用。,完善的績效測量和管理系統(續),補償、獎勵及表揚，應與績效量測連結績效評估和獎勵需要與專案成功建立關聯，即透過財務與非財務獎勵做為績效講勵。這種聯繫讓員工更為明確甚麼活動或工作對於企業重要。績效量測系統應該是正面的、非懲罰性的最成功的績效量測系統不是“是非認知”系統而”學習系統”，協助識別哪些作業是朝正確方向須持續，及改善和哪些作業須更正或替換。應與員工、客戶和利益相關者公開分享朝計畫承諾進行之結果及進展績效量測系統資訊應公開和廣泛地與員工、最終使用者、利益相關者、和供應商共享使用。,平衡記分卡架構應用,如果使用得恰當，平衡記分卡方法提供了一個架構，來實現這些目標。“恰當”為實現目標的關鍵。平衡記分卡不是所有的專案管理問題的靈丹妙藥。未實施得當不但未能解決績效問題，也不會提高專案、業務單位和企業策略間的契合關係。要恰當使用平衡記分卡，就必須認真規劃和執行。,專案管理辦公室,專案管理流程,企業專案特性,一個特定的專案僅為任何給定的時間點典型的組織內實施的多個專案之一。一個特定專案可能是一個特定的計劃的很多專案其中之一。而計畫通常事關公司的策略例如”成為一個電子書的經銷商”。在我們的電子書範例中，可能有數個相關的專案連結至此目標。一個專案可能是開發一個Web網站可以發售電子書。另一個專案可能是開發將列印書籍轉換成電子書的軟體。,企業專案特性(續),多數組織有數個的正在進行計劃進行中這些均屬於企業之其一或多個策略實現之行動。有些企業有數百個專案進行中，且正在進行專案均處於不同階段。因此需要投資組合管理提供業務和技術管理於所有這些計畫及其專案，如圖1.3所示。投資組合管理要求組織一次管理多個專案，因此創建幾個棘手的問題（杜利、拉普頓和奧沙利文2005年）；其中較受重視的議題如表1.4所示。不僅每個專案需要來衡量，作為一個組合亦應進行整體的評估，表1.5為組合管理內部流程衡量指標及標準範例。,組合專案管理,組合專案重要議題,內部經營流程組合相關衡量指標範例,PMO職責,投資組合管理通常於專案管理辦公室(PMO)執行PMO是定義和維護組織流程標準PMO致力專案執行時之標準化實現PMO是在實踐專案管理和專案執行時紀錄文檔、指導和衡量標準的來源好PMO將基於公認的行業標準方法建立企業專案管理原則越來越多，影響力行業認證計畫如ISO9000和瑪律科姆波多裡奇國家品質獎（見附錄）如SarbanesOxley政府監管要求和經營流程管理技術如採用平衡記分卡推動組織建立標準化流程。如果公司從投資的角度看管理專案著重於價值、風險、成本，和效益關係增加價值降低成本，這是投資組合管理的主導原則。,內部流程代表性績效指標,現在很明顯的PMO的主要重點是標準化。為此目的，PMO須建立完善績效衡量系統。以下衡量標準提供內部流程代表性的衡量指標：專案需求書提交、批准、延遲，和拒絕總數專案需求書被投資組合管理組於第一回合專案需求書核准流程批准的總數（提供的專案需求的品質指標）專案需求書被投資組合管理組於第二及以上回合專案需求書核准流程批准的總數（為詳細的專案規劃時間提供努力及投資回報的基準）流程時間和成本透過投資組合管理調整專案資源分配(全部專案、專案取消、專案延遲及專案的核准)資源利用：每個人力資源百分比利用率（超過100%,，80%至100%，80%以下，專案人員不足，員工相關的風險）取消啟動的專案（專案績效、降低投資組合的資金，降低優先和風險增加）,PMO的設立,PMO不是在行業中的普遍存在的如果組織想要認真地提高績效並標準化專案管理績效評估，建議採用PMO架構PMO本身即是一個專案，其中包括三個步驟收集建冊分析管理,設立PMO步驟,應建立所有倡議的完整清單資訊如專案的發起人和擁護者、利益相關者、與企業目標的策略契合、估計費用，專案效益等均須收集建冊。一旦清冊完成和驗證完成，清冊上所有專案應被分析。應成立一個督導委員會，此會須深入瞭解組織的策略目標和策略的優先序，並將專案對映於總體策略地圖上此分析步驟的輸出是產出一個專案優先序的清單優先順序建立是根據評估督導委員會所訂定的準則不同的組織會有不同的準則例如其一公司可能會決定，成本效益比決定優先序，某些公司可能會考慮戰略的重要契合。在分析步驟應創建平衡記分卡。記分卡要微調在訂定優先序階段，實際上在管理步驟中使用。投資組合管理不是一次性的事件。它是一個不斷的過程，必須管理專案必須根據不斷變化的優先序和市場情況不斷重複評估。,標準化特定專案之管理流程,有兩個主要專案管理方法體系。專案管理機構的知識體系(PMBOK)，即在美國最為普遍，此一體系認為所有典型專案均包含五個基本過程組：啟動、規劃、執行、控制和監測，和結案。PRINCE2，從英國發展出的專案管理，並在50多個其他國家流行，PRINCE2定義各種不同的子進程，但組織這些到八個主要流程：開始專案、規劃、啟動、指導專案、控制一個階段、管理產品製造、管理階段邊界和關閉專案。PRINCE2和PMBOK均包括一套流程和關聯的子過程。這些可以用來制定相關標準體系，如表1.6中所示。由於PMO是個的專案協調中心，負責專案管理相關的所有東西，因此專案管理平衡記分卡應為此部門轄管的範圍。,專案管理流程成熟度模型(PM)2及協作,專案管理成熟度模型,PM2模型確定並定位一個組織相對於其他組織專案管理水準(KwakIbbs2002)。不同的專案管理過程成熟度模型，他們均發展自卡耐基梅隆大學軟體工程研究所為提高軟體發展流程的品質所產出CMM(能力成熟度模型)。PM2模型定義了五個步驟，如圖1.4中所示。,專案管理成熟度模型(續),不少組織仍徘徊在第一級(AdHoc)第二級計畫級別之間此層級，僅應用一些非常基本的專案管理技術，通常為使用的一些專案管理工具(例如，MicrosoftProject)。此類別公司通常專案管理的應用局限於部分特定的專案經理和整個公司未規範專案管理標準化流程。建立PMO會迅速加快企業專案管理技術的發展，當績效衡量和管理加入流程便已達第4級。努力提高績效的公司，會不斷持續的學習成長，此時已達第五級。此級別公司會建立其對等中的其他公司作為與自身比較之標竿公司。,PM2,在PM2模型中關鍵流程、組織特徵和重點領域均被定義，如表1.7所示。每個成熟度級別有一組關鍵專案管理流程和集中的關鍵領域的特點當映射到四個平衡記分卡四個軸度，PM2成