管理学计划精ppt课件

.,第二讲计划工作,.,本讲结构,计划工作概述目标和战略决策,.,第三章计划工作概述,第一节计划工作的意义第二节计划的种类与程序第三节计划工作的原理,.,第一节计划工作的意义,计划工作的概念计划工作的任务计划工作的性质,.,计划工作的概念,计划工作是指制定计划，也就是根据实际情况，通过科学地预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标，以及实现目标的途径。,.,计划工作的内容愿景架构=核心理念（保持不变）+未来前景（因时而变）核心理念=使命+价值观,我是谁？-使命我的处世原则是什么？-（核心）价值观我要到哪里去？-愿景目标我如何到那里去？-实现途径,.,核心理念界定,使命：组织在赚钱之外存在的根本原因，深层原因不是具体的目标，商业战略如果公司不存在了，会有什么损失？为什么公司现在存在和存在下去是重要的？,.,核心价值观组织长盛不衰的根本信条，少数几条（36）一般性指导原则不能与特定的文化或作业方法混为一谈，也不能为了财务利益或短期权益而自毁立场最关键的不是拥有什么样的核心价值观，而是是否拥有核心价值观,.,核心理念的几个要点,不需要创造或制定核心理念，只能去发现核心理念理念的制定不是来自于对外部环境的观察，而是来自于内在审视理念必须是真实可信的，是真正认同的不是“我们应该拥有什么核心理念”，而是“我们真正拥有什么核心理念”,.,核心理念起的作用是引导和激励，而不是作出区分重要的不是核心理念的内容，而是核心理念的真实性、纪律性、一贯性重要的是对内部的人有意义已有激励作用，而不需要让所有的外部人为此感到振奋,.,不要混淆核心理念和核心理念的“宣言”一个公司可能有很强烈的核心理念，但未必有正式的宣言阐明核心理念不是一个文字游戏一样的核心理念可以有不一样的表述重点是抓住实质抓住精髓，而不是为了载入史册写出咬文嚼字的完美宣言,.,不要混淆核心理念和核心能力核心能力是一个战略概念，重在公司的优势核心理念重在你代表什么和你为什么存在,.,一旦你弄清了核心理念，你可以改变除此以外的任何东西,.,计划工作的性质,目的性首位性普遍性效益性创造性,.,第二节计划的种类与程序,计划的种类计划的工作程序计划工作的方法,.,计划的种类,按计划的形式分,预算：以数字或货币表示的规划,规划：主要的、辅助的,程序,规则,政策：主要的、次要的,战略,目标,使命,.,计划形式,使命（mission）使命是社会对该组织的基本要求，各种有组织的集体活动，都应当有一个使命。使命表明组织是干什么的，应该干什么。目标（objective）目标或各项具体目标是在使命指导下提出的，它具体规定了企业及其各个部门的经营管理活动在一定时期要达到的具体成果。战略（strategy）战略是为了回答使命和目标而对发展方向、行动方针以及资源配置等提出的总体规划。,.,计划形式,政策（policy）政策是组织在决策或处理问题时，用来指导和沟通思想与行动的方针和明文规定项目（programme）项目是战略目标的具体展开预算（budget）预算作为一种计划，是以数字表示预期结果的一种报告书,.,计划形式,程序（procedure）程序规定了如何处理那些重复发生的例行问题的标准方法。规则（rule）规则是针对具体场合和具体情况允许或不允许采取某种特定行动的规定。,.,计划的种类,按职能分类例如可以按职能将某个企业的经营计划分为销售计划、生产计划、供应计划、新产品开发计划、财务计划、人事计划、后勤保障计划等。按时间期限分类按时间期限，可以将计划分为短期计划、中期计划和长期计划。,.,计划工作的程序,估量机会,确定目标,确定提供条件,拟定可供选择的方案,评价各种备选方案,选择方案,拟定辅助计划,编制预算,.,第四章目标和战略,第一节目标的含义与性质第二节目标管理第三节战略分析第四节战略设计与战略选择第五节战略制定的原则,.,第一节目标的含义与性质,目标的性质目标的作用,.,目标的性质,突破性目标和控制性目标目标的纵向性目标的网络化目标的多样性目标的时间性目标的可考核性,.,目标的作用,指明管理工作方向激励作用凝聚作用考核主管人员和员工绩效的客观标准,.,第二节目标管理,目标管理的由来目标管理的概念与特点目标管理的基本过程目标管理的局限性,.,目标管理的由来,目标管理（managementbyobjectives，MBO）是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为基础，形成的一套管理制度。1954年，德鲁克在管理的实践一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。我国从1978年开始，伴随着推行全面质量管理，在一些大企业中试行目标管理方法。,.,目标管理的提出,怎样才能帮助每一个人都清楚地了解自己应该做什么以及怎样才能做得更好？（会做：在观念、思维、智力上提高解决问题的能力）怎样才能保证所有人的工作都为实现企业的共同目标有所贡献，同时又能尽最大的努力做好工作呢？（愿做：在心理上具备主动追求更好的愿望。）经验主义学派的管理大师德鲁克观察到：随着组织规模的扩大，组织内个人之间、部门之间矛盾、冲突的客观存在并有行动上各自为政、各行其是的可能，带来整体利益受到损害的风险,.,传统管理模式遇到的挑战,传统管理模式用统一指挥命令和严格的直接监督解决局部与整体的利益矛盾。严密的监控加剧冲突、增加管理成本。下属员工在传统模式中逐渐丧失了工作的积极性和主动性。高层管理人员的协调工作量大，处理日常运作的事务占用了太多的精力，难以静心考虑企业经营的大政方针。,.,目标管理的概念与特点,目标管理是参与管理的一种形式强调“自我控制”促使下放权力注重成果第一的方针,所谓目标管理就是指组织的最高管理层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。,.,目标管理5大基本思想,1、企业任务必须转化为目标，管理人员必须通过这些目标对下级进行管理，从而保证企业总目标的实现。目标有定量和定性两种，譬如销售额、利润、回款率，工作现场清洁、搞好规章制度建设,.,2、目标管理是一种程序，即上下各级管理人员会同起来制订共同的目标，并进行目标分解。3、每个人的分目标都完成了，企业总目标才能完成。4、管理人员和工人自我指挥、自我控制。5、企业管理人员依据分目标对下级进行考核和奖惩。,.,目标管理的过程：,目标管理是一个制定计划（确定工作目标和行动方案）实施（采取行动）检查、总结、改进下一个目标，这样一个循环、进步、提高的过程。目标管理意味着由上而下地建立一个完整的分级目标体系，围绕着实现各级目标开展活动的管理方式，使每一个员工的工作都目标明确并能支持上一级的目标实现。,.,.,目标设置理论,目标应该具有挑战性并能够达到。能够实现且具有一定难度的目标会给企业带来更好的绩效。为什么这样确定目标方案?这种方案能否实现？怎样实现？成本代价大小？成果效益如何？是否最佳最优？制定分段目标：山田本一的经验人们的普遍心理：为实现某一个目标工作到一定时间和程度，如果总是看不到绩效或成果，将会产生焦躁不安和厌倦心理。直接管理人员对下级工作的支持是完成目标的关键，不是用目标来威胁下级而是向下级说明工作的要求,.,目标管理的特点,1、目标明确、量化考核2、逐级授权、参与决策3、自我激励4、绩效回馈5、成果导向与过程管理的统一,.,目标明确、量化考核,整体目标应该体现企业的宗旨与发展战略制定的任务目标应适当高于现实状况体现发展性，以起到激发工作热情的鼓励作用，同时又要保证其实现的可能性，避免目标过高屡屡落空挫伤积极性。将任务目标层层分解，并转换为明确的多层次指标体系，可定量考核与比较。如：降低日常运营成本7%；顾客等待时间不超过3分钟；顾客投诉率低于1%；,.,目标举例,.,注意：,一定时期内的主要目标不要太多确定目标完成的时间与形式选定的目标对于公司的成功具有重要性以活动的最终结果来表述目标,.,目标管理的典型步骤,1。制定组织的整体目标和战略。2。在经营单位和部门之间分配目标。3。各单位管理者和上级一起设定本部门目标。4。部门的所有成员参与设定自己的具体目标。5。管理者与下级共同商定实现目标的行动计划。6。实施行动计划。7。定期检查进展情况，并向有关单位和个人及时反馈。8。基于绩效的奖励将促进目标的成功实现。,.,目标管理的局限性,宣传得不够没有讲清指导方针目标难以确定目标期限短不灵活的危险,.,第三节战略分析,战略的重要性外部环境分析企业的内部环境分析,.,战略的重要性,对一个企业来说，战略是为了实现企业的使命和目标对所要采取的行动方针和资源使用方向的一种总体规划。制定战略是组织战略管理的一个主要环节，是一项极端重要又非常困难的工作，应当遵循一定的程序，进行系统分析，并充分发挥想像力和创造性，以及依据一定的原则。制定战略的核心是要正确地提出和回答问题。,.,战略管理过程,.,外部环境分析,一般环境分析一般环境分析又简称为PEST分析，即政治与法律因素（politicalandlegal）经济因素（economic）社会文化因素（socialandcultural）技术因素（technological）,.,外部环境分析,行业环境分析,潜在替代产品的开发,企业间竞争,供应商议价力量,购买者议价力量,潜在新竞争者的进入,五种力量分析示意图,.,外部环境分析,竞争对手分析竞争对手的长期目标和战略分析技术经济实力和能力的分析经营状况和财务状况分析领导者和管理背景分析,.,48,SWOT分析法的基本目的是根据企业经营所面临的强势、劣势、机会和威胁四个要素来选择公司战略。,企业的内部环境分析SWOT分析法,劣势w,优势s,机会o,威胁t,降低弱势型战略：*产品开发战略*加强管理,防卫型战略：*改变产品或市场*榨取*撤退,积极发展型战略：*集中型战略,回避威胁型战略：*开发新的细分市场*进入新地区*一体化战略*多元化战略,.,第四节战略设计与战略选择,战略设计与展开战略选择战略实施,.,战略实施,战略实施碰到的首要问题是组织保证。“战略决定结构”应作为战略实施阶段所依据的原则，不同的战略要求不同的组织结构与之相适应。不同的战略不仅要求不同的技能和组织结构，也要求企业的文化能够与之相适应。,.,第五节战略制定的原则,以社会需求为出发点把握时机扬长避短出奇制胜集中资源量力而行,.,战略层次,.,公司层战略与SWOT,.,业务组合分析BCG矩阵,.,各方格含义,.,战略含义,.,比较理想的经营业务组合是：有较多的“金牛”和“明星”保证收入；同时有一定量的“问号（幼童）”作为今后发展的准备，极少量的“瘦狗”不至于拖企业后腿，以保证企业有较好的现金流量平衡。,.,产品生命周期曲线,.,产品生命周期各阶段及相应战略,.,事业层战略选择,总成本领先战略差别化战略专一化战略,波特指出，企业应根据自己的情况，主要采取某一种类型的战略，并全力以赴，而不应当徘徊其间，丧失特色。,.,总成本领先战略（CostLeadershipstrategy）：在保证质量和服务的前提下，保持在同行企业中总成本最低的地位来取得竞争优势。可通过扩大生产批量、技术创新、降低采购成本、低人工成本、提高运作效率减少管理费用等途径实现。如沃尔玛、西南航空公司、杜邦公司、邯钢,.,成本领先战略的风险：,风险之一就是成本优势的基础经常有被竞争对手夺走的可能。劳动力成本低或技术优势被替代等。第二个风险就是过于集中。由于过于注意降低成本，而忽略了顾客需求的重大变化。第三个风险是虽然为客户提供了价格低廉的产品，但在产品性能或服务方面却远远落后于采用差异化战略的领先对手。最后一个风险是此战略易于模仿。两个或者更多的公司都可能成功地使用这种方法，最后这些公司只能以一场毫无利润的价格战而告终。建立在核心能力上的低成本才能具有持续性优势。,.,差异化战略（Differentiationstrategy）在质量、服务、技术、商标形象等多个方面有意识地创造与众不同的特色，让顾客感受到区别于竞争对手的差异而取得竞争优势，利用差异化带来的较高价格和收入弥补制造差别的追加成本的经营战略。实现方式很多：设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其它方面的独特性不寻常的特性、快速的技术革新和技术领先、与众不同的品位、工程设计和表现，等等。特色的选择必须有别于竞争对手，并且足以使溢价收益标新立异的成本.产品的差异可以来源于许多途径,.,风险,第一个风险就是客户可能并不看重您所创造的差异性。对于以技术为导向的组织来说，这是一个主要的风险。第二个风险是公司产品的差异性随着时间推移而逐渐变得相对客户不那么重要第三个风险公司虽然在创造明显优势方面取得成功，但成本很高，客户有可能不愿意为这种优势支付额外的费用。第四个风险是公司可能会无法继续投资以维持其差异性优势。,.,目标集聚战略（Focusstrategy）集中力量主攻某个特定的顾客群、某特定产品、某个细分市场或某个地区市场，利用高度专业化实现更高的效率、提供更好的服务取得竞争优势的战略。该战略的前提：公司能以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内竞争的对手。结果是：公司要么实现了标新立异，要么实现了低成本，或者两者兼得。此战略是否可行取决于细分市场的规模和增长潜力是否足以支撑业务的长期发展。对小企业有特殊意义。,.,风险,竞争者可能集中在更加狭窄的目标市场，使原集中者不再集中。狭窄市场中的顾客需求可能与整体市场中的顾客需求逐渐趋同，从而使目标集聚战略的优势减弱或消失。,.,以上三种战略可以混合使用。如既是差异化战略的领先者同时也是成本领先者。竞争战略中最根本的就是差异化，成本领先和目标集聚也体现为一定的差异化。,.,决策在管理中的普遍性,.,决策的定义,根据自己的愿望（效用、价值、目标、结果）和信念（预期、知识、手段）选择行动的过程。（Hastie，2001）,.,决策制定过程,.,分配权重,.,备择方案分析,.,备择方案分析,.,制定决策的三种方式：理性，有限理性，直觉全面理性假设：,.,全面理性有限理性最优原则（最大期望效用理论）满意原则（前景理论：人的认知局限性）有限目标欲望水平搜索方法效益准则,.,框架效应对问题的表征形式会影响人的决策,Tversky和Kahneman（1981）“亚洲疾病问题”实验：想象美国正准备对付一种罕见的亚洲疾病，预计该疾病的发作将导致600人死亡。现有两种与疾病作斗争的方案可供选择。假定对各方案所产生后果的精确科学估算如下所示：情景一：对第一组被试（N152）叙述下面情景：如果采用A方案，200人将生还。如果采用B方案，有1/3的机会600人将生还，而有2/3的机会无人将生还。情景二：对第二组被试（N=155）叙述同样的情景，同时将解决方案改为C和D：如果采用C方案，400人将死去。如果采用D方案，有1/3的机会无人将死去，而有2/3的机会600人将死去。,.,框架1中，72%选择方案A，表现出风险规避倾向框架2中，78%选择方案D，表现出风险寻求倾向,.,应用：怎样公布好消息和坏消息？,芝加哥大学行为科学教授塞勒(RichardThaler)提出了四个原则：（a）如果你有几个好的消息要发布，应该把它们分开发布。比如假定今天你老板奖励了你1000块钱，而且你今天在一家百货商店抽奖的时候还抽中了1000块钱，那么你应该把这两个好消息分两天告诉你妻子，这样的话她会开心两次。根据前景理论，分别经历两次获得所带来的高兴程度之和要大于把两个获得加起来一次所经历所带来的总的高兴程度。还比如，在你给人送两件以上生日礼物时，不要把所有礼物放在一个盒子里，应该分开包装；若你是老板，给人一次性发5000元，不如先发3000元，再发2000元。（b）如果你有几个坏消息要公布，应该把它们一起发布。比方说如果你今天钱包里的1000块钱丢了，还不小心把你妻子的1000块钱的手机弄坏了，那么你应该把这两个坏消息一起告诉她。因为根据前景理论，两个损失结合起来所带来的痛苦要小于分别经历这两次损失所带来的痛苦之和。比如开会收取会务费时，务必一次收齐并留有余地，若有额外开支一次次增收，虽然数量不多，会员仍会牢骚满腹。（c）如果你有一个大大的好消息和一个小小的坏消息，应该把这两个消息一起告诉别人。这样的话，坏消息带来的痛苦会被好消息带来的快乐所冲淡，负面效应也就少得多。（d）如果你有一个大大的坏消息和一个小小的好消息，应该分别公布这两个消息。这样的话，好消息带来的快乐不至于被坏消息带来的痛苦所淹没，人们还是可以享受好消息带来的快乐。具体情况具体分析：如果悬殊过大应分开；悬殊不大应该整合。,.,心理账户（Thaler，1985）,情况1你想去看一场戏剧，并花10美元购买了门票，但到剧院门口却发现门票丢了。剧院座位没有标记，你也不可能找回丢失的门票。你愿意再花10美元购买一张门票吗？情况2你想去看一场戏剧，门票为10美元，但到剧院门口却发现丢了10美元。你仍然愿意花10美元购买一张门票吗？,.,情况1中，46%被试愿意，54%被试不愿意情况2中，88%被试愿意，12%不愿意,.,小到商家，大到政府都可以利用心理账户理论来为自己服务。每到逢年过节，大小商家都会进行各种各样的打折、促销活动。为什么呢？因为逢年过节，很多顾客都会有各种过节费或者年终奖之类的“额外收入”，这些钱很多就直接流入了顾客的“消费账户”，即使没有奖金或者相应的福利，顾客也会因为节日的缘故而为自己的消费账户“充值”，这时候，顾客的“消费账户”都是饱满的，因此，这时候“掏顾客的腰包”就很容易，精明的商家当然不会错过这样的机会。,.,再比如，一个政府现在想通过减少税收的方法刺激消费。它可以有两种做法：一种是减税，直接降低税收水平；另外一种是退税，就是在一段时间后返还纳税人一部分税金。从金钱数额来看，减少5%的税和返还5%的税是一样的，但是在刺激消费上的作用却大不一样。人们觉得减收的那部分税金是自己本来应该得的，是自己挣来的，所以增加消费的动力并不大；但是退还的税金对人们来说就如同一笔意外之财，刺激人们增加更多的消费。显然，对政府来说，退税政策达到的效果比减税政策要好得多。,.,直觉是什么,获得一