第6章战略管理

.,第六章战略管理,重点内容：战略的特征不同层次的战略类型战略管理工具（BCG矩阵）,.,第一节战略性思考一、战略的概念战略：组织的总体目标和保证总体目标得以实现的一系列方针、政策、活动的集合体。生存和发展。,.,二、战略的构成1.范围组织和环境间的相互作用;经营范围;竞争市场。2.资源部署分清主次，充分利用。3.竞争优势范围及资源配置4.协同作用整体效用大于各个部分之和。,.,三、战略的特征1.全局性:总方针2.长远性3.抗争性4.稳定性:不间断的过程，规划、执行检查、调整5.假设性:假设结论，假设性方案,.,四、战略管理的重要性1.明确方向，上下齐心2.合理配置资源3.增强意识4.扬长避短，取得竞争优势,.,五、战略类型1.公司层战略（Corporate-levelstrategy）2.经营层战略（Business-levelstrategy）或竞争战略（Competitivestrategy）3.职能层战略（Functional-levelstrategy,.,战略经营单元1,战略经营单元2,战略经营单元3,营销,制造,人力资源,研究与开发,财务,多业务公司战略关系,经营层战略,职能层战略,多元化经营公司,公司层战略,.,第二节战略管理过程,战略分析,战略选择,战略实施,战略评价,.,一、战略分析阶段对环境分析，识别：市场机会、威胁，关键成功要素；自身优势、劣势，确定核心竞争力。1.确定宗旨与使命1）整合不同观点。2）从顾客、市场出发确定业务类型。3）真正顾客及其需求。4）适时调整。5）发掘市场。,.,2评估内部环境1)创造或维持竞争优势的强势。2)核心竞争力，如资产、技术等。3)劣势及阻力。3分析外部环境Porter的产业分析模型，5种力量分析,.,潜在进入者、新进入者威胁,产业竞争对手现有公司间的争夺,买方,供方,替代品,买方侃价实力,替代品服务的威胁,卖方侃价实力,.,二、战略选择阶段优势、劣势与机会与威胁相配合，与环境适应。SWOT分析：Strength、Weakness、Opportunity、Threat1.SWOT四因素互相联系和转换2.优势应与机会对应3.弱点对威胁来说很脆弱4.利用优势克服威胁,.,三、战略实施阶段1.组织保证2.最高管理层的领导能力3.中层和基层管理者执行计划的主动性四、战略评价阶段跟踪检查，明确实现情况2.对战略方案进行调整,.,第三节公司战略总体发展战略，主体战略确定组织业务类型，多项业务中的重点取舍。,.,一、公司战略的基本类型稳定战略、增长战略、紧缩战略1.稳定战略、维持战略1)情况：（1）市场地位稳定（2）缺乏资源（3）环境适应（4）未来不明,.,2)类型：（1）无变化战略（2）维持利润战略（3）暂停战略（4）谨慎实施战略,.,2.增长战略、发展战略、扩张战略集中战略、一体化战略、多元化战略。1）集中战略企业集中于一个产品、一个产业、一个市场、一种技术积极扩张。,.,2）一体化战略分为：横向一体化、纵向一体化、混合一体化横向一体化，即收买或合并同类企业或业务。纵向一体化：前向一体化和后向一体化。前向一体化是对下游产业加以收购与合并；后向一体化对上游产业与业务进行收买或合并。,.,一体化战略示意图,.,3）多元化战略相关多元化、不相关多元化影响因素：内部有剩余资源主营业务利润增长缓慢现有行业衰退,.,3.紧缩战略,转向战略放弃战略清算战略是在危急情况下使用的一种战略,.,4.组合战略,.,第四节业务战略（经营层战略）确定如何进行竞争，是对竞争方式方法的选择；强调竞争优势的协同作用一、考虑内容：各业务单位需做的贡献。确定竞争方式（领导、追随、挑战？）各部门如何支持协同业务单位内资源的利用,.,二、适应战略模型Miles,Snow提出管理的基本任务：组织内部的相互关系应与环境保持一致性，应使其使命和目标与机会和威胁相适应。,.,1.适应性战略,.,1）探索性战略(prospectorstrategy)追求创新，不断推出新产品或进入新市场2）防御性战略(defenderstrategy)在原有产品线、市场上增加顾客群或维系已有顾客群。3）分析性战略(analyzerstrategy)小心进入新市场，或提供核心产品群和寻求新契机。4)反应者战略（reactorstrategy）,.,三、竞争战略Porter成本领先战略、差别化战略、集中化战略。,.,竞争优势类型,战略目标范围,广义目标狭义目标,整个产业特定部分,价格比其他组织低,差别性被顾客认同,以组织市场为目标，低价策略，赢得竞争优势,不同产品性能、系列、渠道、服务，形成优势,把人、财、物集中投入特定市场争取竞争优势,成本领先战略,差别化战略,集中化战略,价格集中,差别化集中,特定市场价格优势取胜,特定市场差别化优势取胜,1.迈克尔波特三种竞争战略的关系,.,2.成本领先（Costleadership）战略通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度。,.,1）竞争优势：（1）形成进入障碍（2）降低替代品的威胁（3）保持领先的竞争地位,.,2）应注意的问题（1）产品和服务不能低档次（2）技术变化可能使竞争优势化为乌有（3）可能会受到低劳动力成本和汇率变动等冲击（4）易遭到竞争者的模仿（5）易忽视顾客需求的变化,.,3.差别化(Differentiation)战略提供与众不同的产品和服务，形成竞争优势。特殊的功能、高超的质量、优质的服务、独特的品牌等。,.,差别化战略的作用：1）形成进入障碍顾客很高的特色忠诚度2）降低顾客敏感程度对价格的敏感3）增强讨价还价能力很少的选择4）降低替代品的威胁特色产品和服务,.,4.集中化战略（FocusStrategy）经营重点放在特定目标市场，为特定的地区或特定的购买者提供特殊的产品或服务。细分市场（消费品）：消费者收入、教育程度、消费心理、家庭规模等。,.,第五节职能战略一、市场营销关注：产品组合、市场地位、分销渠道、销售推广、定价问题、公共政策4P产品(Product)、价格(Price)、渠道(Place)和促销(Promotion)4C顾客(Customer)、成本(Cost)、便利(Convenience)、沟通(Communication),.,二、财务借贷、分红政策、资产管理、资本结构三、生产战略生产率的提高、生产计划、厂址定位、政府管制四、研究开发产品开发、技术预测、专利和许可证五、人力资源人事、劳资关系、人员发展、政府规章,.,第六节战略管理工具一、BostonConsultativeGroupBCG发展矩阵,明星,问题（幼童）,(现)金牛$,瘦狗,市场增长率,市场相对份额,高,低,低,1.0,10%,.,横轴:与市场中最大竞争对手的市场份额之比。相对市场份额高，竞争地位强，处于领先地位；反之，竞争地位弱，处于从属地位。纵轴：指某项业务前后两年市场销售额增长的百分比。,.,1“幼童”业务新业务，需要大量资金投入支持发展增长。努力使其成为“明星”，还是采取放弃策略？2“明星”业务相对市场份额较高，带来较高利润。市场发展很快，需要增加投资保持与市场同步。,.,3“金牛”业务市场稳定成熟，企业具有较高市场占有率。可获得高额利润和现金回笼，成为其他业务的资金来源。4“瘦狗”业务不能维持自身发展，改进很难，可采取收缩或放弃战略,.,5经营发展战略（1）把“金牛”业务作为企业近期利润和资金的主要来源，但不重点投资。（2）将资金重点投放到有希望的“幼童”或“明星”业务上，有选择地抛弃“瘦狗”类业务和无望的“幼童”业务。（3）如果公司没有现金牛业务，发展缺乏现金，如果没有明星业务，未来发展缺乏希望。,.,二、行业吸引力竞争能力矩阵（GE矩阵）,1)行业吸引力取决于外部因素，如市场容量、市场增长率、行业竞争结构、进入壁垒、行业盈利能力等；2)竞争能力取决于企业内部的各项可控因素，如市场占有率、制造和营销力量、研究与开发力量、财力、质量与管理素质等。,.,行业吸引力,强中弱,竞争实力,高中低,.,.,三、产品生命周期策略1形成期、成长期、成熟和衰退期,成长,成熟,衰退,形成,市场份额,时间,.,2不同时期的战略（1）形成期战略强化宣传；高价格；向经销商让利（2）成长期战略价格竞争；宣传差别化；开拓新市场；改进技术（3）成熟期战略产品差别化；强化服务；开发新市场；降低成本（4）衰退期战略开发新产品；替代衰退产品；退出该市场。,.,3延长产品生命周期战略（1）附加新功能数码相机、摄像机、录音、U盘（2）开发新用途Internet商业应用（3）开发新市场电视机农村销售,.,第七节战略管理新趋势一、核心竞争力(CoreCompetency)1.概念对组织未来发展起关键作用的因素。多项产品开发共享的某种关键性技术或技能;某项独一无二的资源或系统;竞争对手无法拥有的销售网络或供货渠道。,.,核心竞争力的一些表现：1、成本2、规模3、技术4、发明5、销售渠道、贸易方式6、服务7、网络8、文化,.,二、战略联盟1.概念两个或两个以上的组织优势互补而建立的一种战略合作伙伴关系。2.战略联盟对象同一价值链上的供应商，可以是外包厂商；可以是银行；可以是产品销售的批发零售商；也可以是竞争对手。,.,3.战略联盟建立的过程1）寻找联盟对象；2）签约；3）分歧阶段；4）磨合阶段；5）适应阶段,.,4.战略联盟中五个关键层面的整合1）战略整合2）战术整合3）操作整合4）人际关系整合5）文化整合,.,案例福特公司的战略选择,(一)早期发展战略福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品轿车而取得的。在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。第一年，就销售了10000多辆。1927年，福特公司又推出了A型轿车，集中了流行的车体款式和富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，在1932年，福特公司又推出了V-8型汽车。1917年，开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年，收购了林肯汽车公司。,.,(二)一体化战略1塑料生产部门供应百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。2福特玻璃生产部门供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其他汽车制造商供应玻璃。3电工和燃油处理部门为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其他部件。,.,(三)福特新荷兰有限公司福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于1978年1月1日成立。福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合而组成的，后者是从Sperry公司收购来的农用设备制造商。,.,(四)金融服务集团福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽车顾客提供贷款。在20世纪80年代，福特公司利用这个部门积极从事复合多样化经营。在1985年它收购了国家第一金融有限公司。在1987年后期，它收购了美国租赁公司，它涉及企业和商业设备融资、杠杆租赁融资、商业车队租赁、设备运输、公司融资和不动产融资。,.,(五)其他行业福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门。到1920年，这个部门围绕着密歇根福特世界总部建立了59个商用建筑。由这个部门所拥有和它管理的设施及土地的市场价值估计有十多亿美元。,.,(六)调整战略在福特公司的发展史上，曾经被迫实行子几次调整战略。在第二次世界大战后，福特公司以每月几百万美元的速度亏损。亨利福特二世重组了公司并实行分权制，这使公司迅速恢复了元气。被许多美国公司采用的最富戏剧性的调整战略是福特公司在20世纪80年代早期所完成的。从1979年到1982年，福特公司的利润亏损额达511亿美元。销售额由1978年的420亿美元下降到1981年的380亿美元。不必说，福特公司陷入了严重的危机。,.,(七)放弃战略多年来，福特公司不得不情愿地放弃它的某些经营单位。例如，在1989年10月，福特公司和一投资商签署了卖掉它Rouge钢铁公司谅解备忘录。福特之所以卖掉这家公司是因为它不想担负实现其现代化的成本。估计在其实现现代化的几年中，每年实现现代化的费用为1亿美元。福特公司做出的其他放弃决策包括：在1987年和1986年，分别把化工业务和漆料业务卖给了杜邦公司。,.,(八)收购和合资经营战略1989年11月2日，福特公司以25亿美元收购美洲豹私人有限公司，以作为消除它在汽车市场上的一个弱点的手段：即产品缺乏在豪华轿车市场上的竞争。豪华类别的一些竞争轿车有丰田公司的凌志IS4(X)，本田阿库拉传奇和宝马三个系列。在1989年，豪华轿车的需求是250亿美元，预测到1994年能增长到400亿美元，这个增长速度比整个汽车市场的增长