战略管理精ppt课件

.,企业战略管理StrategicManagement,井然哲上海财经大学,.,井然哲OFFICE:417TEL-MAIL：jing.ranzhe课程公共信箱：Email：totop1mba,.,中国传统战略管理的经典案例隆中对,“自董卓造逆以来，天下豪杰并起。曹操势不及袁绍，而竟能克绍者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，此可为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴、蜀，此用武之地，非其主不能守：是殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之国。高祖因之以成帝业；今刘璋暗弱，民殷国富，而不知存恤，智能之士，思得明君。将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤若渴，若跨有荆、益。保其岩阻，西和诸戎，南抚彝、越，外结孙权，内修政理；待天下有变，则命一上将将荆州之兵以向宛、洛，将军身率益州之众以出秦川，百姓有不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，则大业可成，汉室可兴矣。”隆中对,.,问题1：诸葛亮是如何进行战略分析的？其战略目标的内容是什么？问题2：诸葛亮的战略实施预计有几个步骤？问题3：诸葛亮的战略目标能否实现？原因是什么？问题4：根据案例，说明战略分析、战略制定和战略实施之间的关系。,.,问题1：诸葛亮是如何进行战略分析的？其战略目标的内容是什么？大环境：豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。机会1：荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴、会，西通巴、蜀，此用武之国，而其主不能守,此殆天所以资将军。机会2：益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士思得明君。竞争者分析：1、今操已拥百万之众，挟天子而令诸侯，此诚不可与争锋。2、孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。3、刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士思得明君。自身优势：将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴。战略目标：成就霸业，复兴汉室。,.,问题2：诸葛亮的战略实施预计有几个步骤？第一步，跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理。第二步，天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆以迎将军者乎？,.,3：诸葛亮的战略目标没实现原因是什么？隆中对的战略失误主要体现在三个方面：一是战略思想失略。隆中对的主导思想是“先战而后求胜”，把刘备集团引导到豪强争战的漩涡之中，不得不进行无休止的争战二是战略选择不利。隆中对指导刘备集团谋取的战略地域是荆州和益州。荆州是战略上的必争之地，也即是一个是非之地，刘备占据荆州之后导致刘备集团在战略上始终处于被动局面，最终得而又失，损兵折将；益州地处边远，地势易进难出，不足以制天下。诸葛亮从益州兴兵，六次出征六次皆失，自然地理条件是其失败的客观因素之一。三是战略执行不力。中国兵法强调集中兵力，以兵力集中之势，战胜兵力分散之敌。为使弱势变为相对的强势，要掌握战争中的主动权，调动敌人而不被敌人调动，使敌人的兵力相对分散，我方兵力相对集中，以集中兵力各个歼灭分散之敌。毛泽东评说的“关羽、刘备、诸葛亮三分兵力”。三分兵力使本已弱势的蜀汉政权兵力不得集中，国势分散，战而无功，最终灭亡。,.,问题4：根据案例，说明战略分析、战略制定和战略实施之间的关系。互为依托，联系紧密，缺一不可。战略分析是基础，宏观分析研判大势，行业竞争分析是塑造竞争优势的基础，这是知彼，企业内部分析是知己，知己知彼，方能百战不殆。战略制定市战略分析的总结和提升，也是战略实施的方向和指南，在战略分析的基础上制定企业的战略目标。战略实施则是战略制定的实现过程，也是为达到战略目标而开展的一系列活动，如果战略实施过程出现偏差，则会影响战略目标的实现，甚至导致失败。,.,世界上的每个人，每个公司，每个政府和每个社会都面临一个简单的抉择，要么重思未来，要么被迫重思未来。重思未来是个永无止境的过程。明天永远是一个活动着的靶子。这意味着，当我们完成了对未来的重思之后，还需要从头再来。罗文吉布森,战略是思考未来的工具,.,企业战略管理知识点,.,学习要点,一、战略管理概述二、外部环境分析三、内部环境分析四、环境分析技术与使命目标的确定五、公司总体战略六、经营单位战略七、企业并购与战略联盟八、企业国际化战略九、职能战略十、战略评价方法与战略选择过程十一、战略实施与控制,.,.,环境分析,战略制定,战略实施与控制,战略管理过程基本模块,.,引子,什么是企业企业是从事生产、流通与服务等经济活动的营利性组织，企业通过各种生产经营活动创造物质财富，提供满足社会公众物质和文化生活需要的产品服务，在市场经济中占有非常重要的地位。企业，“企”表示企图，“业”表示事业，企业顾名思义是企图事业，但专用于商业领域，表示企图冒险从事某项获取利润的事业，企业作为一种组织指“应用资本赚取利润的经济组织实体”。,.,引子,什么是管理管理是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。管理与经济辨异国内大经济小管理，国外反之经济造大趋势，管理建小气候。政府关注经济，企业重视管理。政策影响经济，内功决定管理。一般经济规律，权变管理措施。,.,什么是管理管理就是让人做事并取得成果。让：命令与启发。人：引/选/用/育/留。做、取得：措施手段。事：客观事物，主观选择。成果：需要兼顾多重伦理准则。领域：人、事、物，方针、方法、准则。特性：科学性-高效，艺术性-愉快，战略性-正确。,引子,.,MBA到底应该是什么？MBA=MasterofBusinessAdministration（工商管理硕士）MBA=ManagementBasedonpositive(mental)Attitude（心态积极）MBA=ManagementByAction（立即行动）MBA=ManagementByAdaptation（灵活适应）MBA=ManagementByAlliance（真诚合作）MBA=ManagementByAccident（例外管理）MBA=ManagementnotByyourselfAlone（不是“独行侠”）中国MBA特色：中国人文底蕴深厚，华人圈管理科学与艺术结合，形成专有竞争优势。,引子,.,战略管理是最高层次的管理理论,战略管理,职能管理：如财务、营销、人事、生产、研发等,管理基础：如管理数学、管理史、管理原理、管理心理学、管理思想等,.,战略管理是高层管理人员最重要的活动和技能,高层管理者中层管理者基层管理者,0,100%,能力分布,.,企业为什么要进行战略管理（SM）?,当今环境：竞争白热化、需求个性化、经济全球化、科技高级化、环境的变化，改变着创造价值的方式并对组织提出新的要求，使企业不可能简单地沿循旧路获取成功。因此，为了更好地适应日新月异的环境变化，获得长远发展，企业须进行战略管理。建立和保持持久竞争优势是战略管理的核心目的。,.,竞争优势：指一个企业能够以比别的企业更低的成本提供同样的价值（成本领先）或以同样的成本提供更高的价值（差异化），这个企业就相对于别的企业有了竞争优势。持久竞争优势：是指企业能够实施竞争对手难以复制或模仿成本很高的价值创造战略。迈克尔.波特,.,持续竞争优势对于任何企业都是一个挑战！,49,31,20,100,1912年世界100强,被收购、或破产,仍生存，但不再是世界100强,1995年仍是世界100强,.,实证研究结论：,实证研究表明，实施战略管理的公司业绩超过不实施战略管理的公司。成功的公司大多是选择并实施了正确战略的公司，如海尔，联想，通用电气，西南航空，宜家家居，通用汽车,.,我们为什么要学习战略管理？,大环境：中国已经进入战略管理时代学科地位：专业基础课学习目的：培养系统思维、大局观获得高层管理应具有的知识技能准备,.,中国已经进入战略管理时代,资料来源：管理世界2005.12；周长辉,.,什么是战略管理,战略管理是一系列决定公司长期绩效的决策和措施。包括环境分析、使命目标、战略制定、战略实施及控制。,.,第一章企业战略管理的概念与流派,企业战略管理的内涵,企业战略管理理论流派,战略管理的过程,主要内容,.,1.1.1企业战略的定义,企业通过确定自己的经营性质，并通过分析企业目前的产品和市场以及未来的产品和市场之间的内在联系，来把握企业运行的方向，寻找企业发展的使命。,企业的战略是一个决策模式，决定和提示企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针和计划等。,企业经营活动中，经营者可以在不同的场合以不同的方式赋予战略不同的意义。计划、计策、模式、定位、观念,企业战略的定义,安索夫,安德鲁斯,明茨伯格,考纲定义：企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境、为求得长期生存和不断发展而进行的总体性的谋划。,.,1.1.2企业战略管理的定义,企业战略管理是把企业的日常业务决策同长期决策相结合而形成的一系列经营管理业务。,安索夫,战略管理是制定一种或几种有效的战略，以达到企业目标的一系列决策和行动,格卢克,战略管理是通过指明企业长远发展方向，建立具体的业绩目标，根据有关的内部条件和外部环境，制定各种战略，进而执行所选择的行动计划，已达到业绩目标的过程,汤普森,企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实，并使企业使命最终得以实现的动态过程,斯坦纳,考纲定义：企业战略管理是一个动态管理的过程，战略管理活动的重点是制定和实施战略。它是对企业的生产活动实行的总体性管理是企业制定和实施战略的一系列管理决策与行为，其核心问题是使企业自身条件与环境相适应，求得企业的长期生存与发展。,.,1.1.3企业战略四要素,企业战略,协同作用,竞争优势,经营范围,资源配置,构成要素,.,1.1.4相关概念,愿景：根据企业使命，在汇集企业每个员工个人心愿基础上形成的全体人员共同心愿的美好远景。它能激发出强大的力量，使每个员工都渴望能够归属于一项重要的任务和事业。使命：说明企业的根本性质与存在的理由，说明企业的宗旨、哲学、信念、原则。它根据企业服务对象的性质提示企业长远发展的前景，为企业战略目标的确定与战略制定提供依据。目的：企业希望实现的一种广义的方向，具有最终的、长期的、无限的属性，他可以在持续不断的基础上增加新的内容。目标：在企业目的总框架中，为企业和员工提供的有完成时间的具体方向,.,1.1.5企业战略管理的本质作用,企业战略管理的本质作用：使管理者重视识别和利用机会；加强对业务活动的协调和控制；使重要决策与已建立的目标协调一致；更有效地分配时间和资源实现已确立的目标；将个人的行为综合为整体的努力；鼓励向前式思维，对变化采取积极态度,.,第二节企业管理理论流派1.2.1企业战略管理产生的历史背景,20世纪初到20世纪30年代大批量生产时代,主要精力放在提高内部生产效率企业实行控制性管理,20世纪40年代到20世纪50年代大批量销售年代,20世纪60年代,企业应付环境变化、满足市场多样性的要求成为重要问题。企业谋划未来发展，采取推断式的管理方式,市场需求变化很大，企业间竞争激烈，科技发展使企业面对更多突发事件；产生企业战略管理,.,1.2.2企业战略管理的演进过程和主要流派战略管理理论演进过程,主要观点：环境的变化可以预见、战略先由企业高层管理者制定，从上而下逐级制定。战略是设计、计划、定位和规范,主要观点：企业战略常常是在不确定的环境下搜寻、试错、学习和机遇综合作用的结果战略是摸着石头过河、逻辑渐进主义、自然形成的,明茨伯格提出战略整合概念，即“5ps”概念。迄今为止，比较全面和深刻的看法。,战略管理理论的演进过程,第一阶段理性主义,第二阶段非理性主义,第三阶段理性主义和非理性主义的整合阶段,.,1.2.2企业战略管理的演进过程和主要流派战略管理过程的学派,设计学派：认为战略是一个主观概念化的过程。战略制定原则是趋利避害，扬长避短，提出SWOT方法，强调企业高层人员应是战略家。计划学派：认为设计学派过于主观，但是继承了SWOT方法，并引进了以决策科学为代表的理性的数量分析方法。定位学派：创始人波特认为战略的制定使企业在产业中定位分析的过程。此后有两个发展，战略是一场不断定位、不断争夺的游戏；定位不仅要考虑产业的经济特征，还要考虑环境的文化、制度、外协等各方面因素。企业家学派:认为战略是企业家对企业未来发展的愿景。企业家发挥自己的个人影响力，用自己对企业宗旨的看法，为企业战略选择及行动提供了一定的空间，也保持了一定的应变能力。认知学派：企业战略制定是一个理性思维和非理性思维结合的过程。面对大量信息和数据，时间的限制，非理性思维可能发挥更大的作用。,.,1.2.2企业战略管理的演进过程和主要流派战略管理过程的学派,学习学派：认为战略是一个学习和自然形成的过程。权利学派：认为战略的形成是一个权利谈判及平衡的过程。文化学派：认为战略的形成是一个基于企业成员共同信念和理解的社会交往过程。环境学派：认为环境对企业战略的制定至关重要，企业必须适应化境，并在此过程中找到自己生存和发展的位置。因此战略的形成是一个反应过程。整合学派：认为企业战略应从两方面去定义，一方面战略在一定时期需要稳定，形成某种需要从多个角度认识的构架；另一方面战略变革穿插于一系列相对稳定的战略状态之间，因此战略构架也是变革的。,.,1.2.2企业战略管理的演进过程和主要流派整合学派的5Ps模式,战略是解决一个企业如何从现在的状态达到未来位置的问题，战略主要为企业提供发展方向及途径。,计划Plan,战略是对竞争对手造成的一种威胁，战略的真正目的壁挂不是自我膨胀，而更像一种挫敌战略。,策略Ploy,制定战略必须了解决定企业行为模式的企业发展史；选择战略时要充分考虑企业的原有的行为模式。要认识到改变企业行为模式的难度。建立在行为模式的战略可以抵御各种突发威胁和诱惑。,模式Pattern,制定战略充分考虑外部环境，企业战略的重要内容确定自己在行业中的定位和达到定位所应采取的各种措施。,定位Position,制定战略必须了解决定企业行为模式的企业发展史；选择战略时要充分考虑企业的原有的行为模式。要认识到改变企业行为模式的难度。建立在行为模式的战略可以抵御各种突发威胁和诱惑。,观念Perspective,.,1.2.2企业战略管理的演进过程和主要流派战略管理内容的学派,行业结构学派企业战略选择在很大程度上取决于选择一个有吸引力的行业；同行业的大多数企业一般都控制基本相同的资源，实现基本相同的战略；企业战略管理者都是理性的，根据利润最大化的原则作出决策。战略资源学派核心观点：企业及企业的战略优势都建立在（而且应该建立在）他所拥有的一系列特殊资源以及资源使用方式上。取得竞争优势的战略资源应该具有价值性、优越性、独特性、占有性,.,1.2.3企业战略管理理论发展趋势,新世纪战略管理研究出现了两方面的重要特征：注意理论研究的动态化外部环境的动态化：更注重企业外部环境不连续变化时的战略管理理论的研究。战略管理内容方面的动态化：更注重企业愿景、动态竞争、虚拟企业、柔性组织、跨国公司、战略联盟、知识管理、网络系统等不同内容之间的相互联系和互相适应。强调从实践中学习的思想注重从实践中学习并运用于实践。,.,1.3战略管理的过程,企业外部环境分析,企业内部条件分析,确定企业战略目标,确定企业战略方案,确定企业使命与愿景,企业战略方案的评价和选择,确定企业职能部门的策略,企业战略的实施和控制,企业战略管理过程,.,案例-新旧“7S”理论概述,美国管理学家理查德帕斯卡尔和安东尼阿索斯在1981年出版的日本企业管理艺术一书中提出了著名的“7S”模型，即指一个企业的发展受战略（Strategy）、结构（Structure）、制度（System）、人员（Staffs）、作风（Style）、技能（Skills）、最高目标（Superordinategoals）这七个因素的影响，并认为日美企业管理的区别就在于美国企业多注重前三个“硬”因素，而日本企业对后四个“软”因素的重视使之在经济管理上取得了更大的成功。该模型一直得到理论界和实业界的广泛赞同。然而,在过去的十几年里，由于受到经济全球化和技术创新浪潮的推动，企业之间的竞争范围不断扩大，激烈程度不断升级，节奏也日益加快。竞争的巨大压力迫使企业从各个方向上寻求营造竞争优势的新途径。,.,案例-新旧“7S”理论概述,在这样的大背景下，新的管理理论不断产生，以适应和指导新时期的企业行为。其中达维尼提出的新7S分析方法颇有新意，对于企业的战略实践有着很强的启发意义。达维尼（RichardA.DAveni）是在研究竞争环境变化过程中短期竞争优势和持久竞争优势的关系时，提出的超强竞争（hypercompetition）理论。他认为，今天的企业处在超强竞争的环境下，这是一种优势迅速崛起并迅速消失的环境，不是一家企业或公司就可以建立起永恒的竞争优势（因为每次的企业互动都会改变竞争的本质)，而是必须通过一连串短暂的行动来建立一系列暂时的竞争优势，而每一项行动又必须通过一连串短暂的行动来建立一系列暂时的竞争优势，而每一个行动又必须结合竞争对手的特点来策划和评判。战略目标将是打破现状，而不是建立稳定和平衡。,.,案例-新旧“7S”理论概述,在此基础上，新7S模式是透过市场的破坏，发现并建立暂时的优势，维持企业的动能。它们是：（1）更高的股东满意度；（2）战略预测；（3）速度定位；（4）出其不意的定位；（5）改变竞争规则；（6）告示战略意图；（7）同时和一连串的战略出击。思考题：对比新“7S”模式与原“7S”模式，分析两者之间的区别和联系？,.,第二章组织的愿景、使命和战略目标,组织的愿景,组织的使命,组织的战略目标,主要内容,.,2.1.1组织愿景,企业愿景（sharedvision）是指组织成员普遍接受和认同的组织的长远目标。企业愿景阐述了人们希望达到什么目标，使他们就所能达到的理想的未来状况形成的概念。,.,2.1.2企业愿景的表述构成要素,企业愿景的表述构成要素有以下九个：企业的用户。企业的产品和服务。企业技术。企业生存和发展。企业的价值观念及基本信念。企业的自我意识。对企业员工的关心。企业的公众形象及社会责任。,.,2.1.3企业愿景的作用,唤起人们的希望，激发潜力,改变成员与组织之间的关系,激发人们的勇气去做任何为实现愿景所必须做的事,企业愿景的作用,有效协调企业内部关系,实现骄人的业绩,.,2.2.1企业使命,企业使命就是阐明企业的根本性质与存在的目的和理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。使命陈述：描述了企业的主导产品、市场和核心技术领域、反映了企业的宗旨和价值观。,.,2.2.2企业使命的界定,企业使命界定应遵循的原则,建设优秀企业文化,确定企业的经营领域,.,2.2.2.1确定企业经营领域,企业经营领域5个决定因素：企业的使命。企业领导人的偏好。企业内外环境要素。企业的资源。企业的管理能力。,.,2.2.2.2确定企业经营领域应注意的问题,企业经营必须看成一个顾客满足的过程而不是一个产品生产的过程。,进行以下分析：谁是企业的顾客？顾客在哪里？顾客买什么？我们的企业会变成什么样子？,跳出企业原有产品或经营领域的局限，根据企业所处的外部环境及内部条件决定企业的经营领域。对经营领域数目进行调整，实事求是地估计自己企业的实力，不能盲目扩大。,确定企业经营领域应注意的问题,要用市场导向来确定企业经营领域,从顾客和市场需要出发确定经营领域,找到最能发挥本企业特点的经营领域,.,2.2.3使命表达,使命表达应遵循的基本原则使命表达不宜太细，也不宜太粗。业务范围不宜太宽，也不宜太窄。国内一些著名企业的企业使命表达：,.,2.3组织的战略目标,战略目标的概念：是指企业在一定时期内沿其经营方向所预期达到的理想成果。战略目标的特征：挑战性。可度量性。系统性。相对稳定性及动态性。战略目标的制订：调研-拟定-评价论证-选定,.,案例：平安保险的使命,中国平安保险集团股份有限公司是一家以保险业为主，融证券、信托、投资为一体的综合性金融服务集团，是我国第一家国有控股的股份制保险公司，也是中国第一家有外资参股的全国性保险公司。在世纪之初平安保险又将争创“世界500强400优”视为自己的理想目标。平安吸收了中国优秀传统文化和西方现代管理思想的精华，形成了广为外界赞誉的企业文化。,.,案例：平安保险的使命,平安的企业使命是：对客户负责，服务至上，诚信保障；对员工负责，生涯规划，安家乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。平安倡导以价值最大化为导向，以追求卓越为过程，做品德高尚和有价值的人，公司形成了“诚实、信任、进取、成就”的个人价值观，和“团结、活力、学习、创新”团队价值观，平安为员工描绘的远景和抱负是：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。,.,案例：平安保险的使命,请根据案例背景材料回答以下问题：（1）哪些话描述了平安的生存目的？你认为平安的企业生存目的描述是否值得改进的地方？如果有请你用一句话来为平安描述生存目的，你如何描述好？（2）在平安的企业使命中，哪些内容勾画了企业的经营哲学？（3）哪些话是对企业愿景（未来展望）的描述？企业的战略目标是什么？,.,案例：平安保险的使命,参考：（1）企业生存目的：对客户负责，服务至上，诚信保障。不足之处：过于笼统。用一句话概括：化解风险，祈祷平安。（2）对员工负责，生涯规划，安家乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。（3）愿景：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。战略目标：争创“世界500强400优”。,.,第三章组织的内外环境分析,组织内外环境分析,组织的资源与能力分析,组织的竞争机会与能力的识别,主要内容,.,3.1组织的外部环境分析3.1.1组织的宏观环境分析,宏观环境分析,社会文化环境,政治环境,.,3.1.1组织的宏观环境分析,政治环境分析企业的政治环境指制约和影响企业的各种政治要素及其运行所形成的环境系统。对企业影响十分明显，其他影响企业生存和发展的社会因素也会受政治因素的影响而产生不同的影响。政治环境对企业影响的共同特点：直接。国家政治环境直接影响企业的经营状况。难预测。企业难以预测国家政治环境的变化趋势。不可逆转。政治因素会是企业产生迅速明显的变化，企业一般难以驾驭。,.,3.1.1组织的宏观环境分析,经济环境分析：社会经济结构经济发展水平经济体制宏观经济政策技术环境分析：社会科技水平社会科技力量国家科技体制国际科技政策科技立法,.,3.1.1组织的宏观环境分析,社会文化环境分析：社会环境分析。国家社会阶层的形成与变动、执政党的状况、人口的地区性流动、人口年龄结构的变化、社会中权力结构、人们的生活方式及工作方式的改变、就业状况、城乡差别、社会福利、社会保障、廉政建设、社会道德风气、公众对国家的信心等。文化环境分析。需要了解文化的具体知识，而且需要具有敏感的感受力，体会到人们的价值观及人生意义，借此作为制定战略的重要依据。,.,3.1.2组织的行业结构分析,行业竞争的五种力量模型(图3-1),行业中现有企业间的竞争,新进入者的威胁,替代产品的威胁,买方的讨价还价能力,供应商的讨价还价能力,.,.,3.1.2组织的行业结构分析,竞争对手的选择与分析：竞争对手分析的目的：预测竞争对手的反击行动。预测竞争对手的防御能力。选择战场。行业的吸引力。销售利润率或销售额增长率相关市场分析。行业市场集中度。“集中”指的是行业垄断程度高低。行业的市场细分。战略组分析。,.,3.1.3外部因素评价矩阵,外部环境评价矩阵（ExternalFactorEvaluationMatrix，EFEM）是一种总和评价企业外部环境中机遇与威胁的方法，建立的步骤如图3-2：一个企业面临外部环境的总加权分数最高为4.0，最低为1.0，平均总加权分数为2.5。4.0表示企业能够对外部环境的机会和威胁作出最佳的反应。1.0说明企业无法利用外部环境的机遇，也无法规避外部的威胁。,.,图3-2外部因素评价矩阵建立步骤,.,战略环境要素评价模型示例,.,3.2组织的资源和能力分析3.2.1组织的战略与文化分析,企业文化：企业全体员工在长期的经营与发展过程中培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。企业战略与企业文化的关系：优秀企业文化是企业战略制定获得成功的重要条件。企业文化是战略实施的重要手段。企业文化与企业战略必须相互适应和协调。（图3-3）,.,图3-3企业文化与企业战略相适应的关系,第一象限是指企业实施一个新战略，企业的战略要素变化不大，且与原有文化保持一致；第二象限是指企业战略要素发生很大的变化，但与企业原有文化有潜在的一致性。第三象限是指企业战略要素变化不大，但与原有文化不一致；第四象限战略要素发生很大变化，并与原有文化很不一致。,企业战略要素的变化,企业文化的变化,大,小,大,小,.,3.2.2组织的资源条件分析,分析内容企业资源观企业竞争资源源于企业的异质资源；持续性的竞争优势源于企业的不可模仿性；异质资源的获取与管理主要来自于学习；企业资源的概念和分类企业资源可分为有形资源、无形资源、人力资源三类；企业的资源按其发挥的不同可分为一般意义上的资源和战略资源；战略资源具有价值性、稀缺性、异质性和不可完全转移性，是企业竞争优势的重要来源；企业资源强势与弱势分析在资源分析中确定资源中的强势和弱势，对下一步确定企业的竞争优势有重要意义；,.,3.2.2组织的资源条件分析,价值链分析价值链的概念企业的每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但有互相联系的经营活动构成创造价值的过程，即价值链；价值链分析的作用通过价值链可以分析企业内部条件，从而找出对顾客最有价值、企业最有优势的活动，对其加以改进提高，可以调高企业竞争力；,.,内部物流,生产制造,外部物流,市场营销,服务,采购,技术开发,人力资源管理,企业基础职能管理,利,润,利,润,支持活动,基本活动,.,3.2.2组织的资源条件分析,价值链分析需要注意的问题价值链分析的基础是价值；一条基本价值链可以进行再分解；虽然同一产业内企业具有相似的价值链，但竞争对手的往往有所不同；价值链并不是一些独立活动的集合，而是相互依存所构成的系统；联系不仅存在企业内部，而且存在企业的价值链与供应商、顾客的价值链之间；并不是每个环节都创造价值，而是存在某些特定的价值活动即“战略环节”。,.,3.2.2组织的资源条件分析,组织内部因素评价矩阵内部因素评价矩阵（InternalFactorEvaluationMatrix,IFEM）是对内部环境因素进行综合分析的方法，总结企业各职能领域的优势和劣势。该矩阵需要通过直觉建立，对矩阵中各因素的理解显得尤为重要。建立矩阵的五个步骤如图3-3,.,图3-3建立内部因素评价矩阵的步骤,利用1-10（1最弱10最强）给每种内部要素进行评分。,.,3.3组织竞争机会与能力的识别3.3.1SWOT分析法,SWOT分析法是一种结合内外部环境要素进行综合分析的战略选择方法。SWOT法是通过将特定的外部因素与内部因素进行匹配组合，形成四种战略组合：SO（优势与机会)战略、ST（优势与威胁）战略、WS（劣势与机会）战略、WT（劣势与威胁）战略，如表3-2所示,.,表3-1SWOT分析的主要内容,.,表3-2SWOT矩阵,.,80,案例,列维（Levi）制衣公司中化国际,.,81,SWOT分析在列维（Levi）制衣公司的应用,.,82,中化国际根据SWOT分析确定战略,.,83,.,84,.,85,.,86,根据SWOT确定战略,.,3.3.2组织竞争优势确定方法,企业资源、能力及竞争优势之间的关系（图3-4）：如果一家企业具有强大的可支配资源，经过很好的协调、组织及管理，就可形成企业的某种竞争优势，反之，会使企业在竞争中受伤，利润水平下降。资源强势与弱势分析（图3-5）,.,图3-4企业资源、能力与竞争优势之间的关系,企业外部环境的各项因素,企业战略,竞争优势,企业资源的组织管理,企业资源,有形资源物质资源财力资源,无形资源技术知识商誉文化,人力资源专业技能交流和相互影响能力创新能力,.,图3-5企业资源强势与弱势分析,资源强势的表现形式具有某项技能与专门技术宝贵的有形资源，无形资源、人力资源良好的组织管理能力具有某种特殊的竞争力企业与合作者建立了能够提高竞争力的战略联盟,企业资源强势与弱势分析,资源弱势的表现形式缺乏有重要意义的技能或专门技术缺乏有重要意义的有形资源、无形资源、人力资源企业在关键领域中的竞争能力正在削弱或丧失,.,3.3.3组织竞争地位的确定方法竞争态势矩阵,竞争态势矩阵分析方法是通过不同企业的关键成功因素进行评价比较，确认企业相对于主要竞争对手的竞争地位、面临的机会与风险大小，为企业制定竞争战略提供依据。竞争态势矩阵中关键战略因素包括内部和外部两个方面的因素，其中以内部因素为主。具体建立步骤见图3-6：,.,图3-6竞争态势矩阵的建立步骤,.,3.3.4组织核心能力的确定方法,核心能力：企业发展过程中逐渐形成的、使之超越同类企业在竞争中取得可持续生存与发展的具有独特性的能力，即企业配置相关资源的知识和经验。企业资源与能力的关系：资源是企业形成与运作的基础与前提，从而也是企业能力发挥作用的基础和前提。企业若不具备合理配置资源的独特的知识和经验，即使拥有优势的资源条件，也难以形成持久的竞争优势。企业核心能力、核心产品及最终产品之间的关系：企业比作一棵大树，核心能力相当于树根，核心产品相当于树干、最终产品相当于叶、花、果。,.,.,何谓核心竞争力？简单地说，就是企业在经营过程中不易被竞争对手效仿的、能带来经济效益和社会效益的独特的能力。有的经济专家将其称为“偷不走”(指别人模仿你很困难)、“买不来”(指这些资源很难从市场上获得)、“拆不开”(指企业的资源、管理和能力有互补性，分开就不值钱，合起来才有效)、“带不走”(指资源的组织性，拥有身价高的人才也不意味着有核心竞争力，整合企业所有资源形成的竞争力，才是企业的核心竞争力)。因此可以说，核心竞争力是企业所有能力中最根本、最重要、最关键的能力，是对企业生存和发展最具影响的竞争力。,.,3.3.4组织核心能力的确定方法,核心能力的特点：不可交易性、独特性、提供顾客特殊利益、延展性及多样性、动态性核心能力的识别：企业应以是否具有占有性、耐用性、转移性、和复制性四个特点来评价企业的核心能力。支撑持续竞争优势的核心能力的特征为，低占用性、低转移性、低复制性。核心能力的培育：内部培育核心能力，通过协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派来实现。外部交易促进核心能力的形成和发展。外部交易通过内部资源整合，将其吸收并予以发展，才能成为企业真正的核心能力。,.,案例：“老牌”企业的竞争,海清啤酒成功的在中国西部一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂，不仅在该市取得了95%以上市场占有率的绝对垄断，而且在全省的市场占有率也达到了60%以上，成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大。C市100公里内有一金杯啤酒公司，3年前也是该省的老大。然而，最近金杯啤酒因经营不善全资卖给了一家境外公司。金杯啤酒在被收购后，立刻花近亿的资金搞技改，还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量。但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那块板就是营销。为一举获得C市的市场，金杯不惜代价从外企挖了3个营销精英，高薪招聘20多名大学生，花大力气进行培训。,.,案例：“老牌”企业的竞争,省内啤酒市场的特点是季节性强，主要在春末和夏季及初秋的半年多时间。一年的大战在4、5、6三个月基本决定胜负。作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒没有选择正面强攻，主要依靠直销作为市场导入的铺货手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了，并且成功地推出了1月18号C市要下雪的悬念广告，铺还有礼品附送。覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标。但是，金杯在取得第一轮胜利的同时，也遇到了内部的管理问题。该公司过渡强调销售，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁，甚至上行下效不捞白不捞。公司让部分城区经理自任经销商，白用公司的运货车，赊公司的货，又做生意赚钱，又当经理拿工资。库房出现了无头帐，查无所查，连去哪儿了都不知道。,.,案例：“老牌”企业的竞争,面对竞争，海清啤酒在检讨失利的同时，依然对前景充满信心。他们认为对手在淡季争得的市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来；而且海清的分销渠道并没有受到冲击，金杯公司强入零售网点不过是地面阵地的穿插。如今，啤酒销售的旺季，也就是决胜的时候快到了，您认为海清啤酒应该怎样把对手击退，巩固自己的市场领导地位呢？,.,问题,（1）运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。（2）如何评价金杯啤酒的竞争战略？（3）海清啤酒应采用什么用的战略？,.,分析,（1）海清啤酒面临的环境1、优势S：产品市场占有率高，有一定的生产加工能力；2、劣势T：销售队伍不太雄厚，市场没有细分，产品没有特色；3、机会O：拥有很高的客户群，产品在当地拥有一定影响力；4、威胁W：来自金杯啤酒的竞争压力。（2）如何评价金杯啤酒的竞争战略？1、营销是竞争主要弱点，加强营销是提高竞争力的核心和关键；2、在竞争中急功近利，缺乏长远和全局战略考虑；3、竞争战略没能针对啤酒销售特点；4、主要弱点：忽视建立稳定的销售渠道。（3）海清啤酒应采用什么用的战略？1、公司层：市场渗透战略；2、竞争战略：差异化战略；3、职能层：整合营销，不同目标市场开发差异化产品；针对金杯加强促销。,.,第四章公司层战略的选择,专业化与多元化战略,一体化战略,国际化战略,主要内容,联盟、并购与重组战略,.,4.1公司发展战略与方式,企业选择发展战略需要从战略维度和战略方式上选择，战略维度选择分为;产业维度，空间维度。战略方式上有自我发展，兼并收购、战略联盟三种方式。如图4-1所示,国内战略,国际战略,专业化战略,多元化战略,空间战略,产业战略,发展战略,图4-1发展战略类型与方式的组成,.,4.1专业化与多元化战略4.1.1专业化战略,专业化战略：企业把所有的资源和能力集中从事某种核心业务，通过核心业务的发展，建立起竞争优势和市场地位。度量企业专业化程度公式为：专业化率（SR）=相关联率（RR）=,.,4.1.1专业化战略,SR95%，企业为单一产品型，高度专业化。70%SR95%,企业为主导产品型，中度专业化或高度多元化。SR70%,企业为低度专业化，或高度多元化。当RR70%,为相关多元化；RR70%为非相关多元化。,.,4.1.1专业化战略,专业化战略的分类：根据企业生产的产品种类的多少及企业涉足的行业或市场数量的多少，企业发展战略分为四类（表4-1）：,.,4.1.1专业化战略,选择专业化战略的条件（图4-2）：,.,4.1.1专业化战略,专业化战略的优势与劣势（图4-3）：,优势企业定位清晰；容易对行业技术和需求的变化作出反应，开发出具有竞争力的产品；容易在差异化和成本方面建立优势；方便高层管理者对核心业务进行直接管理；容易提高企业的品牌形象,专业化战略的优势与劣势,劣势不宜分散风险；限制企业进一步发展的空间；无法预料某些市场变化而导致企业产品的竞争力下降；难以创造出长期的专业化经营战略的核心产品；在发生经营危机时，缺乏灵活而难以退出；,.,4.1.2波士顿矩阵,波士顿矩阵（见图4-4）：即BCG分析法，通过把客户生产经营的全部产品、业务组合或经营单位作为一个整体进行分析，解决客户相关经营业务或单位之间现金流量的平衡问题。波士顿矩阵建立的前提：所有的公司有两个以上相互独立的经营单位组成。企业的相对竞争地位（以相对市场占有率表示）和业务增长率（市场增长率表示）决定了企业采用何种战略。企业的相对竞争地位越强，其获利率越高，产生的现金流就越大；市场增长率越高，表明企业获取更多的市场份额的机会越大。,.,图4-4波士顿矩阵图,明星,瘦狗,现金牛,问号,市场增长率,相对市场占有率,.,4.1.2波士顿矩阵,公式：,图4-2中的圆圈表示一个经营单位，圆圈面积代表经营单位的相对规模，公式如下,.,4.1.2波士顿矩阵,波士顿矩阵中的经营单位定位（图4-5）：,.,4.1.2波士顿矩阵,表4-2不同经营单位的特点及应采取的战略,.,4.1.2波士顿矩阵,波士顿的分析步骤：将公司分为各种不同的业务部分或经营单位；确定每个经营单位的市场增长率；确定该经营单位的相对规模；确定该经营单位的市场份额；绘制该企业的整体经营组合图；确定每一个经营单位在企业整体经营组合中的地位选择适宜的战略；,.,4.1.2波士顿矩阵,波士顿矩阵的局限性：一些情况下，波士顿矩阵的假设可能是不全面的。市场占有率并不能同投资回报画上等号，另外资金是企业的主要资源在一些企业也是不成立的。实践中，企业要确定市场增长率和相对市场份额是比较困难的。运用中有很多困难，即使波士顿分析出的最佳经营组合，但是需要变革根深蒂固的企业文化是非常困难的。仅仅靠市场占有率和市场增长率来评价是不全面的，还需要技术等指标。,.,4.1.3多元化战略,多元化战略：企业同时在两个以上行业从事生产经营活动，并向市场提供多种基本经济用途不同的产品或服务的企业发展战略。多元化战略的分类：相关多元化战略和非相关多元化战略多元化战略的优势与劣势（图4-6）,.,图4-6多元化战略的优势与劣势,优势获得更多的市场机会，丰富产品组合结构降低或规避经营风险能够利用各种资源为市场提供多样化产品或服务实现各部门人员流动提高企业效率提高资源配置效率,多元化战略的优势劣势,劣势管理难度大资源分散影响核心能力的培养,.,4.1.3多元化战略,选择多元化战略的动机如表4-3,表4-3企业多元化战略的动机,.,4.1.3多元化战略,为实现多元化目标，企业应围绕以下五点创造条件：多元化企业必须拥有一个超越于具体业务的企业战略，是企业战略更加强调未来愿景和总体控制。在企业层面拥有一个强调组织学习呢牢固与创造性的核心竞争力。拥有一个竞争性的企业愿景与具备筛选功能的业务模型，做到“多而不乱”。具有较强的凝聚力和控制力的企业文化。具有扩展经营项目的实力（资金、技术、人才等）。,.,4.2一体化战略,一体化战略：企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。一体化战略的理论依据：市场内在化原理。设施的不可分原理。协同效应原理。一体化战略的类型：纵向一体化战略和横向一体化战略,.,4.2.1纵向一体化,纵向一体化：也成垂直一体化，指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间实现一体化。纵向一体化的分类：物质流动的方向-前向一体化和后向一体化（图4-7）前向一体化：企业和用户企业之间的联合后向一体化：企业与供应企业之间的联合,.,图4-7一体化模型,原材料,制造商,企业,终端客户,配销,后向一体化,前向一体化,.,表4-4纵向一体化的优势,.,表4-5纵向一体化的适用情况,.,4.2.2横向一体化,横向一体化：指生产相似产品的企业只有同一所有权的控制下，兼并或与同行业竞争者进行联合，以实现扩大规模、降低成本、提高企业实力、增强竞争优势。适用于企业在激烈的竞争情况下。,.,表4-6横向一体化的适用情况、优势、劣势,.,4.3联盟、并购与重组战略,企业在实现专业化、多元化和国际化的过程中，可以采取以下三种方式（按照企业和其他企业的合作程度划分）：自我发展战略联盟兼并收购（横向并购、纵向并购和混合并购）,.,4.3.1自我发展、联盟、并购战略,自我发展：是许多企业发展的主要方法，又称有机增长，指公司依靠自己的实力进入新业务或新地区市场。战略联盟：两个或多个企业为了实现特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的共担风险、共享利益的联合行动。具有边界模糊，关系松散、机动灵活、运作高效等特点。并购：是兼并和收购的统称，企业最常用的一种发展方式。兼并是指对等的合并，两家企业新创立一家企业，即“A+B=C”。收购指一个企业作为收购者收购另一家企业的行为，即“A+B=A”。,.,表4-7三种战略的适用情形,.,表4-8三种方式的优势与劣势,.,4.3.2重组战略,重组战略是指公司对其业务构架或财务体系进行改变的战略。重组战略包括：精简收缩杠杆并购（管理层并购（MBO）、职工并购（EBO）、公司整体并购）重组战略的结果（图4-8）,.,图4-8重组战略及其结果,精简,收缩,杠杆并购,高昂的债务成本,强调进行战略性控制,债务成本降低,劳动成本降低,更大的风险,经营业绩改善,经营业绩滑坡,人力资本损失,短期结果,长期结果,重组的方式,.,4.4国际化战略4.4.1国际化战略的动因,国际化战略的动因：本国政策的限制及国外政策的吸引。产业发展需要的搞研发投入，要求企业必须依靠更大的市场才能获得规模经济性。企业自身发展的动因，企业通过国际化可获得更多的新客户、获得更多有价值的自然资源或其他关键资源、发挥企业现有资源和能力方面的优势，或者到达降低成本的优势，或者达到提高差异化的优势。,.,4.4.2国际化战略的条件和分类,国际化战略与全球化战略的区别：选择少数几个国外市场开展经营的企业，采取的是国际化战略。全球化战略在多个国家内开展经营，每年积极向更多的国家开拓市场。国际化战略的分类（按照企业国际化战略的特征）：多国战略全球战略,.,4.4.2国际化战略的条件和分类,国际化战略的适用条件：多国战略适合于存在多国竞争的产业条件。在不同的国家市场上存在不同的顾客需求，一国的市场竞争与其他国家的市场竞争没有联系，竞争对手也不相同，不存在统一的国际市场，采取多国战略目标是争取国内市场的领导地位。全球战略适合于存在全球竞争的产业条件。各国的市场竞争条件联系密切，参与竞争的对手相似，存在一个统一的国际市场，企业在一国的竞争地位受到在其他国家的竞争地位的影响，企业的总体优势建立在世界范围的经营基础之上。目标争夺世界领导地位。,.,4.4.3实现国际化战略的途径,为了实现国际化战略的竞争优势，企业通过以下三种主要途径：在各国之间布局活动，实现较低的成本及较高的产品差异化。在各国的经营单位之间有效转移具有竞争价值的资源和能力。以国内企业所不具备的方式协调各种分散的活动。,.,案例-亚信渐悟并购整合之秘,案例背景尽管并购