企业战略的规划与编制(实际操作)ppt课件

企业战略的规划与编制（实际操作）,.,1.企业战略相关概念2.企业战略制定的过程3.战略信息的收集与分析4.战略主题/目标确定及展开的相关表单,课程提纲,.,1.企业战略相关概念,.,“战略”，顾名思义就是战争中对抗各方制胜的谋略。自有人类以来，有国家、民族之间的战争以来，就有了战略。,因此，“战略”有以下含义：1.背景：战略只产生于对抗的环境中。2.目的：战略的任务是在你死我活的战争中，保证我方取胜，即生存与发展，而非灭亡与萎缩。3.主体：战略不是某一方的专利，每个对抗主体都有自己的战略，战略有高低、明暗之别。4.活动：关键活动有二，即谋划和行动。企业战略就是商战中竞争各方制胜的谋略。,1.1战略的概念,.,1.2企业战略的起源和发展,.,战略展望和业务使命战略展望是公司未来的一幅前进蓝图公司前进的方向，公司意欲占领的业务领域，公司计划,设置目标体系：战略目标和财务目标目标体系是跟踪公司业绩和进度的标尺,制定战略完成目标战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）,执行和实施制定的战略提高公司的战略和组织能力，进行预算，建立激励制度，塑造企业文化，建立领导制度,业绩评估和调整监督周围环境的变化，进行适当的调整,发展的能力,1.3企业战略管理的五要素,.,公司战略,经营战略,职能战略,三个层次,制定者,董事会、首席执行官、首席执行官,负责领域,通常涉及范围,与其他层次战略的关系,对公司的财务绩效及非财务目标负责，如提升公司形象和履行社会责任,在很大程度上反映股东和社会关注的焦点。如通过组合投资方法管理其业务，和制定长期计划（一般为5年）来拓展公司独特的竞争力,最高层次决策。多元化公司经营领域，设定经营目标，制定跨经营领域和跨职能部门的战略,业务经理和公司经理,把公司战略的方向和意图转变为各个业务部门或者战略业务单位的具体目标和战略,决定公司如何在选定的产品市场领域中进行竞争，明确并确保公司在该领域的细分市场中的良好前景,起到承上启下的作用。单一业务公司往往是公司战略与经营战略合一的,产品经理、地区经理和职能部门经理,实施或执行公司的战略计划，重点在于“把事情做好”，强调在生产和营销系统、客户服务质量、特定产品和服务等方面在提高公司的市场份额上的有效性和效率,制定诸如生产、作业、研发、财务、营销和人力资源等方面的年度目标和短期战略,战略决策层次的底层,1.4企业战略的典型层次,.,集团总体战略,轮胎公司战略,服装板块公司战略,制药公司战略,集团层,职能层,研发战略,财务战略,营销战略,人力资源战略,生产战略（工厂战略）,二级公司层,例：红豆集团战略管理的三个层次,注：服装板块公司包含6个二级公司,房地产公司战略,.,2.企业战略制定的过程,.,第一种是高度集权型：高层领导拿出方案，由基层去贯彻，没有上下互动的过程，有点儿像部队打仗，服从命令听指挥。第二种是高度分权型：基层拿方案，然后汇总到高层，但是没有形成总体发展方案，各自想怎么发展就怎么发展。第三种是自下而上型：方案首先由基层提交高层，经过集中以后反馈基层，基层再反馈高层，最后形成统一的方案。第四种类型是自上而下型：企业高层先拿方案，向基层征求意见，基层把意见反馈上去，经过集中后再下达贯彻。这种上下互动过程非常重要，它是使企业上下同欲的重要保证。,2.1企业战略制定的几种方式,.,2.2企业战略管理的主要过程,监测与评审,考核与调整,制定年度经营计划,公司和部门年度经营计划,.,例：战略制定与部署过程,回顾与总结,内外部环境分析,明确机会、威胁、优势、劣势,集团高层讨论分析形成集团战略,三级工厂应用SWOT矩阵分析确定战略主题和目标,二级公司汇总各三级工厂的战略，评审讨论后形成二级公司战略,战略制定过程结束,集团发展规划部汇总各二级公司的战略,战略制定依赖于全过程中每一阶段的结果是否良好，如果前期的调研分析工作没有做好，就很难提出恰当的课题，确定中肯的方针目标。战略制定的基础是相关信息的收集，企业里如果没有人研究信息就做不好战略。,2.3战略制定过程的关键点,.,三年规划期,1、并不是所有方面都是可以预测的2、并不是三年内都是可以预测的3、即使可预测，其准确性也是问题,解决问题的法宝：预测+假设+定期调整,预测半年,假设二年半,战略评审与调整,滚动制定新三年战略,2.4战略分析和预测的局限性：,最终客户,零售商/分销商,公司股东（成本/利润，业务量）,其它利益相关者：合伙人雇员.,公司成功的标准是“令利益相关者满意”,关键成功因素,2.5确定行业的关键成功因素,.,在明确了行业关键成功因素，并充分分析了企业内外部环境之后，识别出企业的优劣势及面临的机会和挑战，通常可运用SWOT矩阵针对对企业的未来发展有长期的、全局的、根本性影响的问题，按照轻重缓急进行分析，得出多个战略选择，再由决策层最终确定出企业总体的战略主题。,2.6战略的确定,.,2.7战略分析选项：SWOT矩阵模型,.,18,潜在内部优势:充足的财务资源成本优势规模效益智力技术企业文化营销能力,潜在外部机会:额外客户群垂直整合多元化,潜在内部弱势:发展方向不明晰设施落后管理人才缺乏市场形象不强经销渠道不畅成本高,潜在外部威胁:低成本的外国竞争对手替代产品的销售增长法规要求客户或供应商的讨价还价能力提高不利的需求变化,SWOT分析需要关注的方面,.,目标设立的“聪明”（SMART）法则,Specific:明确而具体的Measurable:量化可测的Achievable:可以通过努力而实现的Realistic:实实在在，可以验证和观察得到，非假设的Timed:有时限的,2.8战略目标的制定,目标是指主题所确定的活动在一定期限内要达到的水平或应取得的成果，通常要用量化的指标表示。,.,2.9战略管理工具平衡记分卡,是由哈佛大学的罗勃特.卡普兰教授和波士顿的顾问大卫.诺顿在1992年共同开发完成。将企业绩效分为财务、顾客、内部流程、及学习成长四个部分。它不仅是一个指标评价系统，更主要的是一个战略管理系统，是企业进行战略执行与监控的有效工具。,.,要使股东满意，必须实现哪些财务目标,财务方面,要实现这些财务目标，必须满足客户的哪些需要,要使顾客和股东满意，哪些内部业务流程是至关重要的,要实现这些目标，必须为组织配备什么样的人员,内部流程方面,学习成长方面,顾客方面,驱动因素,结果,平衡记分卡框架说明,.,平衡计分卡中所包含的平衡关系,结果与驱动因素之间的平衡,财务指标和非财务指标的平衡,企业的长期目标和短期目标的平衡,组织内部群体与外部群体的平衡,.,2.10战略规划的制定,要研究为实现战略目标必须进行哪些活动，以及完成活动计划应做哪些工作；并确定这些活动进行的时间周期及所需要配置的各种资源（包括人、财、物）；将工作分配给各个相关单位，同时设定项活动的绩效监测指标及评价尺度；并确保这些指标协调一致，并涵盖所有关键的领域和相关方。,.,未来三年内竞争对手会怎么做怎样的战略调整才能进行有效反击如何提升核心能力，应制定怎样的职能战略如何推进企业转型，应制定怎样的业务战略,战略愿景战略目标,国家宏观政策对行业的影响竞争对手的分析和成功经验我们具备的竞争优势和差距我们产品的目标市场和用户需求,重大行动计划时间表具体活动的负责单位,资金需求人力资源需求,公司在本战略期内向什么方向发展及解决什么关键问题,公司上个战略期目标完成情况取得的成就与存在的主要问题分析,2.11公司战略规划的主要内容,.,某公司质量子规划,一、公司质量现状,目录,十一五规划期间质量工作成效,二、20092015年质量规划,质量发展形势分析,公司战略与目标要求,职能工作目标,产品实物质量水平,三、工作思路与重点工作,队伍建设,四、资源需求,质量管理体系建设,质量与可靠性技术建设,质量保证手段建设,2.12职能子规划的内容,【案例】,职能工作指导思想,年度计划要确定下一年要采取的具体行动。要有清晰的时间安排。明确谁来为计划中的每项“行动”负责。计划中的每项“行动”必须有一个或一个以上的具体、直接的目标作为行动的结果。,年度经营计划把一般战略和总体战略转变为“行动”，它包括四个方面：,2.13规划的展开年度经营计划,.,战略规划三年期滚动示意图,据此制定2011年的年度计划,据此制定2012年的年度计划,据此制定2013年的年度计划,据此制定2010年的年度计划,.,3.战略信息收集与分析,.,3.2战略信息收集与分析的流程,1.明确要收集哪些方面的信息,2.明确各方面信息来源及收集、分析的方式,步骤,责任人,3.收集信息,4.分析收集到的信息，提出初步的分析结论,5.依据收集到的信息，讨论分析结论的合理性,6.提交最终的战略分析结论，并将收集到的战略信息作为附件同时提交,7.依据分析结论，构建SWOT矩阵，组合分析,8.依据收集到的信息，讨论战略分析的合理性,科立特卓越绩效推进组,二级公司下属职能部门工厂指定人员,二级公司下属职能部门工厂指定人员,二级公司下属职能部门工厂,二级公司战略发展部,二级公司战略发展部,集团高层战略会议预备会卓越绩效推进组（临时）,二级公司卓越推进组,9.依据二级公司战略目标和方案，构建集团总体战略,集团高层战略会议（协调）,宏观环境经济社会政治技术生态,行业环境进入壁垒供应商能力购买者能力替代品的能力竞争对手能力,经营环境竞争者债权人客户劳动力供应商,企业,3.1内外部信息的收集与分析,预测变化、分析影响！,.,3.2PEST分析模型,PEST分析是企业用来检阅其外部宏观环境的一种方法，是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法。如图所示：,.,32,潜在市场新入者,供应商,买方,替代者,行业竞争者,供应商的讨价还价能力,新入者的威胁,买方的讨价还价能力,替代产品或服务的威胁,现有对手的竞争力,3.3行业竞争的五力模型,.,.,3.4宏观与行业环境分析注意点,1.相关性：确定具体环境因素时，应选择那些与所经营业务的过程及其结果有相关性的方面。2.不同一性：如公司产品配套行业不同，产品定位所面临的“行业”环境可能是不一样的。3.信息质量的关注点：来源（权威性）。4.所收集信息的形式：行业权威部门的统计报告、专业机构的调查报告、内部收集后推测出的数据等。5.分析结论的关注点：近三年的状况；未来三年（甚至于每年）的变化趋势。6.分析结论的表达方式：就五种力量，分别以文字说明判断性的结论（越来越多/少、好/坏、增长/降低、宽松/严格、难/易等，或没有变化），言简意赅！7.特别提醒：关注行业关键成功因素。,.,3.5确定行业关键成功因素（KSF）,1、确定企业战略目标；2、识别所有的成功因素：主要是分析影响战略目标的各种因素和影响这些因素的子因素；3、确定关键成功因素。不同行业的关键成功因素各不相同。即使是同一个行业的组织，由于各自所处的外部环境的差异和内部条件的不同，其关键成功因素也不尽相同；4、明确各关键成功因素的性能指标和评估标准。,.,.,竞争对手,谁？,做什么？,什么强？什么弱？,市场策略是什么？,产品策略是什么？,价格策略是什么？,3.6竞争分析,企业应该密切关注主要的直接竞争对手，尤其是那些与自己同速增长或比自己增长快的竞争对手，必须注意发现任何竞争优势的来源。一些竞争对手可能不是在每个细分市场都出现，而是出现在某特定的市场中。因此不同竞争对手需要进行不同深度水平的分析，对那些已经或有能力对公司的核心业务产生重要影响的竞争对手尤其要密切注意。,3.7主要竞争对手信息的收集和分析,.,竞争产品的文献资料。内部报纸和杂志。竞争对手的历史。广告。行业出版物。公司官员的论文和演讲。年度报告销售人员的报告。,竞争对手情报来源：,3.7.1主要竞争对手信息的收集和分析,顾客提供的信息。供应商提供的信息。专家意见。证券经纪人报告。行业研究报告。雇佣的高级顾问。网络中有关行业及竞争对手的相关资料。,.,建立竞争对手资料数据库对大量收集到的竞争对手资料应建立完善的竞争对手分析数据库，以便充分、及时地使用。应当收集的数据包括以下内容：竞争对手或潜在竞争对手的名字；作业场所的数量和位置；每个单位的人员数量和特征；竞争对手组织和业务单位结构的详细情况；产品和服务范围情况，包括相对质量和价格；按顾客和地区细分的市场详情；沟通策略、开支水平、时间安排、媒体选择、促销活动和广告支持等详情销售和服务组织的详情，包括数量、组织、责任、重要客户需求的特殊程序、小组销售能力和销售人员划分方法,3.7.2主要竞争对手信息的收集和分析,.,竞争对手资料数据库市场(包括重要客户需求的确认与服务)的详情，顾客忠诚度估计和市场形象；顾客忠诚度的估计和相对市场形象有关研发费用、设备、开发主题、特殊技能和特征的详情，及地理覆盖区域有关作业和系统设备的详情，包括能力、规模、范围、新旧程度、利用情况、产出效率评价、资本密集度和重置政策；重要顾客和供应商的详情；职员数量，生产力，工资水平，奖惩政策；在竞争对手组织内部关键人员的详情；控制、信息和计划系统的详情。利用这个数据库，可以分析和评价竞争对手未来的战略行动，并提出指导企业获得和保持竞争优势的建议。,.,对大量收集到的竞争对手资料应建立完善的竞争对手分析数据库，以便充分、及时地使用。应当收集的数据包括以下内容：要评价主要竞争对手的相对优势和劣势，必须对它们的战略进行分析和评价。大多数大企业都是多元化经营的，因此需要在多个层次上对竞争对手的战略进行评价，主要关注的层面是：营销战略、研究和开发战略、生产作业战略,3.7.3主要竞争对手战略,.,异质性,价值优越性难模仿性不可交易性难替代性,核心能力是企业独特的竞争能力,有利于企业效率的提高,能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。同时,它也给消费者带来独特的价值和利益。一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的,即其他企业所不具备的(至少暂时不具备),是企业成功的关键因素。核心能力的异质性决定了企业之间的异质性和效率差异性。核心能力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成,深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印,其它企业难以模仿。核心能力与特定的企业相伴生,虽然可以为人们感受到,但无法像其它生产要素一样通过市场交易进行买卖。由于核心能力具有难以模仿的特点，,因而依靠这种能力生产出来的产品(包括服务)在市场上也不会轻易被其它产品所替代。,3.7.5企业核心