《华为培训资料》PPT课件

2020/5/5,1,学习阶梯,两星期后仍能记忆的资料百分比,（10%）,参与的性质,语言接收,（20%）,（30%）,（50%）,（70%）,（90%）,被动,视像接收,接收/参与,行动,阅读,聆听,观看图片,观看电影、展览、示范等,参与讨论、演讲,演出、模拟真实个案、实际行动,主动,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,2,期望,Q1:对今天课程的期望？列举希望解决的实际问题。,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,3,课程目标期望,学习如何采用结构化和规范化的方法，来管理项目，赢得客户满意度。,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,4,课程目的,了解项目管理过程了解项目管理知识领域将项目管理知识运用到项目中,没有革命的理论，就不会有革命的运动。-列宁,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,5,课程安排,第一天上午总体介绍项目管理过程第一天下午项目综合管理项目范围管理第二天上午项目时间管理项目成本管理,第二天下午项目质量管理项目人力资源管理第三天上午项目沟通管理项目风险管理第三天下午项目采购管理职业道德小结,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,6,励志简单道理,从前，有两个饥饿的人得到了一位长者的恩赐：一根鱼杆和一篓鲜活硕大的鱼。其中，一个人要了一篓鱼，另一个要了一根鱼杆，于是，他们分道扬镳了。得到鱼的人原地就用干柴搭起篝火煮起了鱼，他狼吞虎咽，还没有品出鲜鱼的肉香，转瞬间，连鱼带汤就被他吃了个精光，不久，他便饿死在空空的鱼篓旁。另一个人则提着鱼杆继续忍饥挨饿，一步步艰难地向海边走去，可当他已经看到不远处那片蔚蓝色的海洋时，他浑身的最后一点力气也使完了，他也只能眼巴巴地带着无尽的遗憾撒手人间。又有两个饥饿的人，他们同样得到了长者恩赐的一根鱼杆和一篓鱼。只是他们并没有各奔东西，而是商定共同去找寻大海，他俩每次只煮一条鱼，他们经过遥远的跋涉，来到了海边，从此，两人开始了捕鱼为生的日子，几年后，他们盖起了房子，有了各自的家庭、子女，有了自己建造的渔船，过上了幸福安康的生活。一个人只顾眼前利益，得到的终将是短暂的欢愉；一个人目标高远，但也要面对现实的生活。只有把理想和现实有机结合起来，才有可能成为一个成功之人。有时候，一个简单的道理，却足以给人意味悠长的生命启示。,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,7,Q2:什么是项目？项目具有什么特点。,项目,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,8,项目是为了提供一个独特的产品或服务而暂时承担的任务。项目的特征是临时性和唯一性。,目标导向合作完成相关活动限定的期限一定程度上的唯一性,临时性,唯一性,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,9,项目vs.操作,项目临时性和唯一性达成目标并关闭,操作连续性和重复性持续保持业务运作,两者的共同点由人执行有限的资源计划、执行和控制,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,10,项目管理就是对有关项目活动的知识、技能、工具和技术的运用，以达到项目需求,项目管理是集成的努力和活动。如果某一活动失败，这一部分通常会影响其他的部分；这些交互作用常常在项目目标之间取得平衡，一部分绩效的提高可能需要牺牲另一部分绩效为代价；成功的项目管理，需要主动地管理这些交互的活动，以提高整个项目的绩效；项目管理通过使用启动、计划、实施、控制、收尾等过程完成；,按项目管理：将很多连续性的操作当作项目，以便用项目管理的方法来管理。,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,11,成本、质量、进度三者的相互关系,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,12,制约项目成功的因素,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,13,项目当事人（parties）和项目干系人（stakeholders）,项目当事人是指项目的参与各方。如业主、投资方、贷款方、承包人、设计师、监理,通过合同和协议联系在一起。项目干系人:项目的利害关系者。,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,14,项目干系人,项目干系人：积极参与项目或其利益在项目执行中或成功后受到积极或消极影响的组织和个人。主要的项目干系人：顾客、项目经理、执行组织、项目发起者。内部的和外部的、业主和资金提供者、供应商和承包商、项目班子成员及其家庭成员、政府机构和媒体、市民和社会团体整个社会。,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,15,PMI与PMP,ProjectManagementInstitute.(PMI)项目管理协会/目前世界上最大的、由研究人员、学者、咨询顾问和项目经理组建的全球性专业机构。ProjectManagementProfessional.项目管理专业人员始于八十年代初,由PMI组织认证有10万会员，5万名通过PMP认证,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,16,什么是PMBOK,ProjectManagementBodyofKnowledge(PMBOK)PMBOK是项目管理知识体系PMBOK是项目管理专业知识的总论PMBOK导引是公认的项目管理知识和实践的入门性读物由PMI初版于七十年代末，正式中文版于2002年12月出版,5组过程，9大知识领域,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,17,PMBOK项目管理两条主线,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,18,项目三坐标管理的概念,项目管理的三坐标管理体系项目的进度管理是项目能否按期实现的基本保证项目的费用管理是对实现项目所需要的经费进行合理有效的管理，使得项目的费用支出与进度相协调项目的质量管理是使所实施的项目达到设计质量及技术指标的关键，是项目得以顺利完成的基础.,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,19,目标管理(MBO,ManagementbyObjective)被公认为是PeterF.Drucker对管理实践的主要贡献。目标管理的精髓是需要共同的责任感，依靠团队合作。,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,20,项目管理的成熟度,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,21,几个问题,什么是项目，其特点是什么？,谈恋爱是不是项目，为什么？交警的交通管理是不是项目？为什么？,OK，休息,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,22,几个问题,什么是项目，其特点是什么？,谈恋爱是不是项目，为什么？交警的交通管理是不是项目？为什么？,思维莫僵化！,项目管理流程,五大流程组,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,24,项目管理流程,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,25,启动流程,识别项目的需求确定项目的目标定义项目干系人的期望值描述基本的项目范围选择基本的项目组成员,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,26,SWOT分析,SWOT分析：优势、弱点、机会、威胁StrengthsWeaknessesOpportunitiesThreatsSTEEP因素：社会、技术、经济、生态和政治Social,Technological,Economic,EcologicalandPolitical.,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,27,项目任务书,明确项目经理项目的目标确认需要交付的产品或服务由管理层、项目发起人和用户签署,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,28,计划流程,在质量，时间和资源中取得平衡，从而进一步明确范围活动清单和次序进度表预算风险分析管理计划（成本、时间、范围、风险管理计划等）得到相应的项目干系人批准的项目计划,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,29,计划流程,范围定义,范围计划,资源计划,活动定义,成本估算,活动时间估计,活动顺序,成本预算,进度表编制,项目计划编制,核心流程,范围管理,时间管理,成本管理,风险管理计划,风险管理,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,30,实施流程,保证执行计划所需的资源领导团队和团队成员开会监控项目进展，衡量绩效及与项目干系人沟通识别并解决问题化解冲突,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,31,实施流程,项目计划实施,核心流程,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,32,控制流程,识别计划的偏离采取矫正措施以使实际进展与计划保持一致接受和评估来自项目干系人的项目变更请求必要时重新调整项目活动必要时调整资源水平得到授权者批准后，变更项目范围调整项目目标并获得项目干系人的许可,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,33,控制流程,执行情况报告,综合变更控制,核心流程,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,34,收尾流程,承认功绩和成果得到最终项目干系人的认可合同终结项目经验教训的最终定稿和包含项目组成员在内的项目干系人一起评估项目过程/成果撰写项目总结报告关闭项目办公室，解散项目组,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,35,收尾流程,合同终止,管理收尾,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,36,Q3:5大流程在项目的生命周期里的投入水平如何？5大流程之间的互动关系。,项目管理流程,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,37,鱼群模型,结束阶段,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,38,项目管理流程关注什么？下面两张图的体会。,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,39,几个问题,PM的五大流程是什么？,请描述计划流程的核心流程。,项目管理9大知识领域,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,41,1项目综合管理,项目综合管理,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,42,项目综合管理,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,43,项目综合管理：项目计划开发,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,44,项目计划,项目任务书范围陈述（范围计划编制）成本基线（成本预算）项目进度表（进度表开发）WBS工作分解结构（范围定义）组织计划编制管理计划-范围管理，进度管理，成本管理，质量管理，人员管理，沟通管理，风险管理，采购管理等,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,45,项目综合管理：项目计划执行,一般管理技能产品知识和技能工作授权体系执行状况评估例会项目管理信息系统组织程序,工具和技术,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,46,项目综合管理：综合变更控制,项目计划执行情况报告变更申请,输入,变更控制系统配置管理执行绩效评估补充计划编制项目管理信息系统,工具和技术,项目计划更新纠正措施经验教训,输出,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,47,变更控制系统,一系列正式的、文档化的程序，它定义了正式的项目文档变更的步骤。变更控制系统包括文档工作、跟踪系统和必要的授权改变的批准层次。变更控制委员会CCB-changecontrolboard紧急情况,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,48,配置管理,成文的程序，用来进行技术和行政指导及监督，其目的是要：识别某一工作项或系统的功能和物理特性，并形成文件。控制这些特性的变化记录并报告变化及其实施状态对工作项和系统进行审计，对其是否符合要求进行鉴定,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,49,启发心智小短篇滴答摆一下,有这样一则寓言：一只新组装好的小钟放在两只旧钟当中。两只旧钟“滴答”、“滴答”一分一秒地走着。其中一只旧钟对小钟说：“来吧，你也该工作了。可是我有点担心，你走完3300万次后，恐怕便吃不消了。”“天哪！3300万次。”小钟吃惊不已。“要我做这么大的事？办不到，办不到。”它非常失望的站着。另一只旧钟见了说：“别听他胡说八道，不用害怕，你只要每秒钟滴答摆一下就行了。”“天下哪有这样简单的事！”小钟高兴地叫起来。“只要这样做，那便当极了，好，我现在就开始。”小钟很轻松地每秒钟“滴答”摆一下，不知不觉中，一年过去了，它摆了3300万次。在一个大目标面前，我们常常会因目标的遥远和艰辛感到气馁，甚至怀疑自己的能力。而在一个小目标面前，我们却往往会充满信心地完成。有些急功近利的人，一开始就给自己订下大目标，天长日久，当他发现目标离自己仍很远时，就常常会自卑而放弃努力。其实，每一个大目标都可以分成无数个小目标，你实现了每个小目标，你认认真真做好了每一件事，大目标也就离你不远了。如果你在为你的愿望和梦想感到悲观失望时，那你就读一遍关于那只小钟的寓言：走完3300万次的目标就是每秒钟“滴答”摆一下，道理竟是那么简单。,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,50,2项目范围管理,项目范围管理,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,51,项目范围管理的任务，是确保项目全部包含且只包含那些必需的工作，以成功完成项目。,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,52,项目范围vs.产品范围,项目范围说明交付产品所必需的工作按项目计划衡量,产品范围说明要交付的产品按需求衡量,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,53,启动是正式批准一个新项目或现存项目可以进入下一阶段的过程,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,54,约束条件和假定是需要重点关注的,约束条件就是那些制约项目管理班子可选项的因素。当项目在合同形式下执行时，其合同条款通常成为约束条件。,假定是为编制计划的目的而被认为真实、现实或确定的因素。假定通常涉及一定的风险,如：事先确定的交付时间，预算，人员安排等,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,55,范围计划,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,56,范围描述是项目干系人对项目范围的基本认知,项目未来决策的成文的基准，用于判断项目或阶段是否成功完成随着项目进展，项目范围陈述可能需要根据项目范围的变更而进行修改或细化。范围描述一般包括：项目目标：确定项目成功完成所必需满足的定量标准。必须（至少）包含成本、进度和质量的衡量标准不量化的标准（如“客户满意度”）有较高的风险。项目产品项目论证项目交付件,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,57,范围定义是将主要项目交付件分解为更小、更易于管理的组件，以便提高成本、项目周期和资源估计的准确程度，定义绩效衡量和控制的基线，有利于定义清晰的职责分配。,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,58,工作分解结构（workbreakdownstructure）,在工作分解结构最底层的项经常被称为工作包这些工作包也可以再分解。活动定义工作分解结构词典工作包描述计划日期成本预算人员安排,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,59,范围确认,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,60,范围变更控制,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,61,范围变更控制,一系列正式的、文档化的程序，它定义了正式的项目文档变更的步骤。变更控制系统包括文档工作、跟踪系统和用于授权变更的批准层次。变更控制委员会紧急情况,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,62,医生的绝招,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,63,Case1,练习1,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,64,休息10分钟,项目管理,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,65,3项目时间管理,项目管理,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,66,项目时间管理,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,67,活动定义：活动定义就是确定为完成在工作分解结构中规定的交付件或半成品而必须进行的具体活动，并将其文档化。（写出所有的活动，不要多了，也不要少了）,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,68,活动排序是确定各活动之间的依赖关系，并形成文档，为进一步编制切实可行的进度计划提供输入。,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,69,依赖关系,强制性依赖关系所做工作中固有的依赖关系硬逻辑关系,可自由决定的依赖关系由项目管理队伍确定，基于“最佳实践”首选的逻辑关系优先的逻辑关系软逻辑关系,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,70,活动持续时间估算,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,71,估算技术,类比估算法自上而下的估算用以前类似项目的实际历时为依据估算当前项目的历时。经常在项目详细信息有限的情况下使用（如在项目的早期阶段）。它是一种专家评定的形式。,基于定量的时段对每类工作的度量（如图纸数量、电缆米数），可以通过工程/设计的办法来定义，再乘上生产率（如每张图纸所需的小时数、每小时的电缆米数），可以用以估计活动时段。,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,72,进度表开发,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,73,进度计划,甘特图：显示活动的开始和结束日期和历时，也可以显示依赖关系。相对容易阅读，经常用于向管理层汇报。,里程碑图：同甘特图类似，但只显示主要交付的开始或结束日期，和关键的外部界面。,网络图：显示活动的开始和结束日期以及依赖关系。,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,74,技术改造项目,某技术改造项目工作分解结构,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,75,甘特图,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,76,进度计划开发步骤,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,77,进度开发工具：MSProject,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,78,主要的调整办法,赶工成本和进度的权衡成本增加,快速跟进平行工作返工，风险增加,资源平衡导向器：原因：资源约束方法：将稀缺资源首先投入到关键路径上的活动风险：项目历时变长,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,79,进度控制是对造成进度变化的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展，确定进度已发生变化，当变化实际发生和正在发生时，对这种变化实施管理。,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,80,关键路线法(CPM),（1）关键路线定义（2）确定关键路线,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,81,最早开始和最早结束时间,1、最早开始时间（earlieststarttime,ES)是指某项活动能够开始的最早时间。2、最早结束时间(earliestfinishtime,EF)是指某项活动能够完成的最早时间。EF=ES+工期估计规则：某项活动的最早开始时间必须相同或晚于直接指向这项活动的最早结束时间中的最晚时间。,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,82,最迟开始和结束时间,1、最迟结束时间（latestfinishtime,LF)是指为了使项目在要求完工时间内完成，某项活动必须完成的最迟时间。2、最迟开始时间（lateststarttime,LS)是指为了使项目在要求完工时间内完成，某项活动必须开始的最迟时间。LS=LF-工期估计（LS和LF通过反向推出）规则：某项活动的最迟结束时间必须相同或早于该活动直接指向的所有活动最迟开始时间的最早时间。,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,83,网络计划技术正向计算,正向计算目的：计算最早时间方法：根据逻辑关系方向：从网络图始端向终端计算第一个任务的开始为项目开始时间任务完成时间为开始时间加持续时间后续任务开始时间根据前置任务的时间和搭接时间而定多个前置任务存在时，根据最迟的任务时间定,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,84,正向计算结果,示例：正向计算结果-最早时间图：正向计算后的网络数据（最下排显示的数据是最早开始日期和最早完成日期）,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,85,网络计划技术反向计算,反向计算-计算最晚时间目的：计算最晚时间方法：根据逻辑关系方向：从网络图终端向始端计算最后一个任务的完成时间为项目完成时间任务开始时间为完成时间减持续时间前置任务完成时间根据后续任务的时间和搭接时间而定多个后续任务存在时，根据最早的任务时间定,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,86,反向计算结果,示例：反向计算结果-最晚时间图：反向计算后的网络数据（最下排显示的数据是最晚开始日期和最晚完成日期）,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,87,有关时差定义,时差（slack):在不影响项目最后完成时间的前提下，某活动可以推迟开始的最大时间量。总时差（totalslack,TS)：在不影响项目最后完成时间的前提下，项目可以推迟开始的最大时间量。TS=LF-EF或LS-ES自由时差（freeslack):某项活动在不影响其紧随活动最早开始时间的情况下，可以延迟的时间量，这是指向同一活动的各项活动时差之间的相对差值。,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,88,关键路径（criticalpath),关键路径：从项目开始到项目完成有许多条路径，在整个网络图中最长的路径就叫关键路径。,非关键路径（noncriticalpath):,在整个网络图中非最长的路径都叫非关键路径。,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,89,确定关键路径,确定关键路径：找出那些具有最小时差的活动总时差=最晚开始时间-最早开始时间=最晚完成时间-最早完成时间时差等于0和小于0的任务组成关键路径可以改变确定关键路径的条件,那些具有正总时差的路径是非关键路径。,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,90,确定关键路径,时差计算和关键路径确定多重关键路径条件设置（工具/选项/计算方式）,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,91,计划评审技术（PERT）,非肯定型网络计划技术项目管理软件,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,92,活动的工期估计,工序、工期三值估计To(乐观估计OptimisticTime)Tm(最可能估计MostlikelyTime)Tp(悲观估计PessimisticTime),2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,93,概率分布（betaprobabilitydistribution),2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,94,工序工期的分布图,156时间估计15,概率,20,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,95,根据概率论中心极限定律总工期服从正态分布,总工期的正态分布示图,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,96,正态曲线下最大横坐标之间的面积和Z值表,Z0.000.010.020.030.040.050.060.070.080.09,0000000.00399-0.03586010.03983-0.0753502-1.40.41924-0.42922-0.431891.5-,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,97,案例概率分布图,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,98,进度计划编制成果：,1)项目进度计划。2)项目进度计划图形甘特图，网络图,里程碑图,时标网络图。（3）辅助详细资料1.按时段提出的资源要求，常以资源直方图的形式出现。2.替代时间计划3.进度后备或进度风险估计。（4）进度管理计划。（5）资源要求更新。,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,99,数据就象比基尼，暴露出的那部分固然重要，但没暴露的那部分才更是要命。,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,100,4项目成本管理,项目管理,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,101,项目成本管理,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,102,资源计划,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,103,成本估计必须包括项目中所需的所有资源。包括但不限于人力成本、物料成本、供应成本以及其它特殊项目，比如：通胀预算或项目备用金等。,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,104,主要的估计方法,类比估算法由上而下的估算采用以前同类项目的实际成本数据作为目前项目成本估算的基础数据当项目的信息有限时采用的一种成本估算方法是专家判断法的一种形式成本较低，准确性较低,自下而上估算法估算每项单独工作任务的成本，然后进行汇总以得到项目的总成本细分工作项目会增加成本，提高精确度衡量增加的准确性和由此带来的成本的比值,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,105,成本预算包括将项目整体概算分解到各个独立的工作项，以便建立一个项目成本基线，方便今后进行项目绩效评估。,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,106,成本基线是一个基于时间的预算方案，将用于项目成本绩效的评估和监控，通常按项目阶段进行累计成本分析，并以S曲线表示。,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,107,费用基准计划,费用基准计划是一种按时间分段的预算，可以用来测量和监控项目的成本执行情况。按时段把估算的成本叠加起来即可求得费用基准计划，它一般以S曲线表示。许多项目，特别是大型项目需要许多费用基准计划来测量成本执行情况的不同方面。（例如，开支计划，现金流预测等）,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,108,成本控制是监控成本绩效，发现其与计划的偏差，保证在基线内的所有合理的变化被准确记录，防止发生偏离基线的不正确、不合理或未经授权的偏差，向项目干系人通报经授权的变更。,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,109,竣工估算/EstimateatCompletion,EAC=当前累计实际成本+剩余的项目修正预算（以绩效参数修正）EAC=当前累计实际成本+所有剩余工作的重新估算EAC=当前累计实际成本+剩余的预算,根据项目的情况选用相应估算方法,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,110,成本是资源的一种损失。,成本的两种主要类型：1、支出成本：过去的、现在的或未来的现金流出；2、机会成本：所放弃的将资源用于最佳用途可能实现的收益。,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,111,价值链,一种设想一旦被确立，价值就被创造出来。当产品的研究和开发开始时，价值就开始增加。当产品进入设计阶段，价值继续增加。该过程的每一步都会为产品或服务增加价值。,商品及服务对客户的价值,2020/5/5,112,活动产生成本,增值活动：顾客认为能增加他们购买的的产品或服务效用的活动。非增值活动：不增加商品或服务价值的活动，他们经常产生于现有产品或程序的设计。（储存、运输、等待、生产过程）,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,113,EarnedValueAnalysis挣值分析,什么是挣值？一个管理概念，基于详细的执行计划和实际的绩效测评。,为什么使用挣值？促使项目一开始就有详细可行的计划提供准确的总资金需求量的预测及时提供纠正偏差的信号因为它是基于绩效数据的,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,114,传统的成本管理和挣值分析的基本区别,传统的成本管理预算=10实际成本=13与计划的偏差=-3,挣值成本管理预算=10实际成本=13挣值=8成本偏差=-5进度偏差=-2,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,115,EarnedValueTerms挣值术语,Estimatedremainingcosts估算的剩余成本,Estimatetocompletion(ETC)到结束时剩余成本估算,Totalestimatedfinalcosts最终总成本估算,Estimateatcompletion(EAC)结束时的估算,Totalbudgetedcosts总预算成本,Budgetedatcompletion(BAC)结束时的预算,Earnedvaluethevalueofworkperformed挣值-已完成工作的价值,Budgetedcostofworkperformed(BCWP)已完成工作的预算成本,Theactualcost实际成本,Actualcostofworkperformed(ACWP)已完成工作的实际成本,Theplan计划,Budgetedcostofworkscheduled(BCWS)计划工作的预算成本,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,116,EVAndEVA、EVM挣值、挣值分析和挣值管理,挣值（EarnedValue，EV），也称为完成工作的预算成本（BudgetedCostofWorkPerformed，BCWP）挣值分析（earnedvalueanalysis）结果用于指出项目按成本和进度目标完成方面的偏差，指导更新风险的识别和分析挣值管理（EarnedValueManagement，EVM）是综合了范围、进度计划和资源，测量项目绩效的一种方法。它比较了计划工作量（PlannedValue，PV）、实际挣得值（EarnedValue，EV）与实际成本（ActualCost，AC），以判定成本和进度绩效是否符合原定计划,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,117,EarnedValueFormulas挣值公式,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,118,挣值分析图,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,119,挣值计算实例分析,项目背景：,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,120,挣值计算实例分析,挣值计算：,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,121,Case2,练习2,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,122,5项目质量管理,项目管理,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,123,项目质量管理,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,124,质量计划-澄清与项目相关的质量标准，并确定达到标准的方法,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,125,时间,方法,设备,较大缺陷,材料,环境,人员,测量,精力,因果图（石川图、鱼骨图）,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,126,质量成本分析,质量成本是指为了达到产品/服务质量而进行的全部工作所发生的所有成本。这些努力包括为确保与要求一致而做的所有工作，以及由于不符合要求所引起的全部工作。这些工作引起的成本包括三种：1)预防成本2)鉴定成本3)故障成本，又可以分解为内部成本和外部成本,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,127,质量保证是定期对整个项目运行情况进行评估，以便使相关人员确信项目质量满足相关标准，应贯穿在整个项目过程中。,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,128,质量审计,质量审计是对其他质量管理活动的结构化审视质量审计的目标是确定经验和教训质量审计可以按计划进行，也可以随机进行质量审计可以由内部审计人员进行，也可以由第三方（比如质量体系注册代理机构）承担,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,129,质量控制是监控特定的项目结果，以确定是否符合相应的质量标准并明确消除不符合要求行为的方法。,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,130,质量控制术语,预防（把错误排除在过程之外）和检查（把错误排除在客户到达之前）。特性抽样（结果符合或不符合）和变量抽样（结果是测量符合程度的连续坐标商排列表示）。特殊原因（异常事件）和随机原因（正常过程偏差）。许可的误差（如果在许可的误差规定范围内，结果是可以接受的）和控制限度（如果结果在控制限度内，表示过程在控制之中）。,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,131,质量控制的方法和技术1,检查包括为确定结果是否符合需求所采取的诸如测量、检查和测试等活动。控制图帕累拖图,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,132,质量控制图,比萨饼的质量控制图,烹饪火候不足或过火的比萨饼的百分比,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,133,帕累托图（Paretocharts),2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,134,质量控制的方法和技术2,统计抽样选取收益总体的一部分进行检查。流程图用于帮助分析问题是如何产生的。趋势分析根据历史结果，利用数学技术预测未来的成果。趋势分析经常用于监控：1、技术执行情况鉴定出了多少错误或缺陷，还剩多少没得到纠正。2、成本和进度执行情况在一段时间内，完成了多少有重大偏差的活动。,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,135,范围确认和质量控制,范围确认-是项目干系人正式接受项目范围的过程主要关注点-是工作结果的验收输出-正式的验收,质量控制-是对特定项目成果的监控主要关注点-是工作结果的正确性输出-质量改进，验收决定，返工，完成的检查表，流程调整,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,136,质量审计和检查,质量审计是对其他质量管理活动的结构性审视。它总结学到的经验和教训，用以改进本项目或组织内的其他项目的工作。它可以是有计划的，也可以是随机展开的，可以由内部人员，也可以由外部人员执行,检查包括测量、检验和测试以确定结果是否符合需求。,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,137,袋鼠与笼子,有一天动物园的管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以他们决定将笼子的高度由原来的十公尺加高到二十公尺。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外来，所以他们又决定再将高度加高到三十公尺。没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到一百公尺。,长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？长颈鹿问。很难说。袋鼠说：如果他们再继续忘记关门的话！,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,138,6项目人力资源管理,项目管理,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,139,项目人力资源管理,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,140,组织计划是识别、记录、分配项目角色、职责和汇报关系,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,141,职能式组织,职员,职员,职员,职能经理,职员,职员,职员,职能经理,职员,职员,职员,职能经理,总经理,项目协调,（虚线内表示参与项目活动的人员）,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,142,项目单列式组织,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,143,混合组织形式,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,144,项目组织,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,145,领导和管理,领导主要涉及：1、确定方向预测未来并提出为迎接未来所做变革的策略。2、协调思想以语言和行为通知那些在合作中需要获得这种观点的人们。3、激励和鼓舞帮助人们激发自己以克服政治、行政和资源障碍进行变革。管理主要关心持续不断地为项目干系人创造他们所期望的主要成果。两者之间不可或缺：只有一个而无另一个则可能造成不良后果。,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,146,沟通,沟通是信息的交流。发送者应当确保发送的信息清晰、不模糊和完整，以确保接受者能正确地接收。接受者确保信息被完整地接受并正确地理解。沟通有多种表现形式：书面和口头的，听的和讲的。内部的（在项目内）和外部的（对顾客和公众等）。正式的（报告，简报等）和非正式的（备忘录，专门会谈等）。纵向的（组织的上下级之间）和横向的（并列的各部门之间）。,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,147,谈判,在一个典型的项目过程中，项目成员可能会就下面所举的任何或所有问题进行谈判：范围、费用、进度指标范围、费用或进度的变更合同条款和条件职责资源,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,148,人员管理计划描述何时及如何把人力资源投入或撤出项目组,合适的再分配程序可能包括：通过减少和消除为填补本次和下次任务分配之间的间隙而“制造工作”的趋势，以降低成本通过减少和消除关于未来雇佣机会的不确定性来提高士气,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,149,责任分配矩阵,P=participant参与者A=Accountable负责者R=Reviewrequired评审者I=Inputrequired需要的输入S=Sign-offrequired需要的签收,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,150,人员获取是获取分配到项目且在项目中工作的人力资源。,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,151,团队开发指开发个人和团队的能力以提高项目绩效,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,152,团队开发的阶段,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,153,激励理论,马斯洛的需求层次理论麦格雷戈的X和Y理论赫兹伯格的动机理论期望理论,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,154,营造班子激励机制,激励理论,马斯洛(Maslow)层次需求论：一种需求满足之后，新的需求又会出现。,荷兹伯格(Herzberg)双因素论体能因素：使人满足带来积极因素成就、承认、兴趣、责任、提拔保健因素：减少不满和消极因素工作条件、薪水、上级关系、公司制度、考勤等,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,155,奖励基金推荐表现突出的班子成员，请原单位的领导给予奖励和表彰。对表现好的成员指派使他们满意的工作在安排任务进度时照顾表现突出的成员，把新购置的电脑、电话分配给工作表现好的成员给有才能、有成绩的班子成员提供在众人面前或上级领导面前亮相的机会在决策之前征求有能力、有主见，对项目有热情、有责任心的成员意见，以示对他们的器重和赏识,激励措施,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,156,有成效项目团队的特点,对项目目标的清晰理解对每位成员角色和职责的明确期望目标导向高度的合作互助高度信任,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,157,提高效率胡萝卜加大棒不明智,第一时间就把事情办好（交流误解普遍存在于项目之中）设定现实目标（问题：计划制定与项目经理被任命之前）选用技术水平高的人员（请专家顾问的开支比起生手长时间工作的开支要少的多）,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,158,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,159,7项目沟通管理,项目管理,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,160,项目沟通管理,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,161,项目沟通管理,项目沟通管理包括确保及时、正确地产生、收集、发布、存储和最终处理项目信息所需的过程。它是人、思路和信息之间的关键纽带，是成功所必须的。参与项目的每一个人都必须使用项目“语言”传达和接收信息，理解他们以个人身份涉及的信息将如何影响整个项目。,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,162,一般沟通管理技能,沟通是一个广泛的主题，包括一个很广泛的知识体，并非只限于项目背景，例如：发送-接收模型：反馈回路和沟通障碍。传媒的选择：何时用书面沟通、口头沟通、备忘录和正式报告等。写作风格：积极或被动的口吻，语句结构，词汇选择等。表达技巧：体态语言、直观手段的设计等。会议管理技术：准备议程、处理时间冲突等。项目沟通管理将这些广泛的概念应用到项目的具体需求中去。例如，决定何时、以什么形式、向谁报告项目进度。,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,163,沟通计划编制是决定项目干系人的信息和沟通需要：谁需要什么信息，什么时候需要，将如何给他们,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,164,沟通管理计划,收集和存储信息的方法信息发布的方法，以及与项目组织图一致的发布清单信息描述包含格式，内容，详细程度及所用的惯例每种类型沟通的产生进度信息访问方法沟通管理计划更新和优化方法,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,165,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,166,沟通需求,沟通需求是项目干系人的信息需求的总和。需求由经过价值分析的信息格式和类型定义。只有依靠有助于项目成功的信息沟通，项目资源才可以扩大。缺少沟通将导致失败。以下典型信息将决定项目沟通需求：项目组织和项目干系人的责任关系。涉及项目的规定、部门和专长。关于参与项目的人数和地点。外部信息需求（如与媒体进行沟通）。,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,167,沟通技术,项目要素间来回传送信息的技术和方法差别很大：从简单的谈话到扩大会议，从简单的书面文档到随时可得的在线进度计划和数据库。可能影响项目沟通技术的因素包括：信息需求的及时性-不断更新的信息是否依靠一纸通知即可获得？定期发布的书面报告是否满足需要？技术可用性-现有体系是否适当？或者项目是否需要授权变更？预期项目人员配置-所建议的沟通系统是否与项目的参与人员的经验和专长匹配？技术变更-项目结束之前，现有的技术是否可能因要求采用较新的技术而可能要改变？,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,168,项目干系人分析,应对不同项目干系人的信息需求进行分析，为了满足这些需求开发出一套针对他们信息需求和信息来源的方法和逻辑观点。分析应考虑使用合适的能提供所需要信息的项目方法和技术。应小心避免在不必要的信息和不适当的技术上浪费资源。,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,169,信息发布是使所需的信息能定期发布到项目干系人。,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,170,沟通技能：会议,一般会议的类型管理陈述客户陈述定位团队建设通报进展/状况做决定解决问题启动,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,171,沟通技能：倾听,倾听模型认知的（理解，推理，直觉）情感的（情绪或感觉）精神的（动力或动机）,提高倾听技能公开平等换位思考积极心态问题导向对不确定性的宽容,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,172,执行情况报告收集和发布执行情况信息，包含状态报告，进度测量和预测。,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,173,执行情况报告内容,状态报告-说明项目现在所处的位置进展报告-说明项目组完成了什么预测-预报将来项目的状态和进展执行情况报告一般应提供范围，进度，成本和质量信息，必要时还要提供风险和采购信息。,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,174,管理收尾是产生，收集，发布信息，以使阶段或项目正式完成。,2020/5/5,华为公司版权所有/华为机密,175,小笑话,一对夫妇，决定北上避暑。丈夫有事先行一步。