科室二级分配与员工激励.ppt

主讲:张英景惠管理研究院院长/首席研究员清华大学现代医院管理高研班特聘教授北京大学医学部医院EMBA班特聘教授中国人民大学医院MBA班主讲教授中山大学现代医院管理高研班主讲教授浙江大学医院EMBA班特聘教授华中科技大学职业院长研修班客座教授,科室二级分配与员工激励,1,2020/5/5,2,妇科科室规模与人员配置情况,妇科按出院病人和平均住院日测算实际需要开放病床50张。计算得出编制：医生：12名护士：19名,3,医生定编计算方法,一.病房医生编制根据全年平均病人数，实际使用床位按50张配置。1.管床医生：每名医生按管15张计算，要求每天上午（工作时间为上午8：00至11：30共3.5小时）查房、下医嘱等，总耗时数为3.5（5015）365=4259小时每天上午11：30至下午2：00、下午2：00至第二天早上8：00共20.5小时，需要有1人在岗值班（同时有总住院医师配班），总耗时20.51365=7483小时每名医生按劳动合同法规定应出勤2000小时，减去平均每人休假40小时（一周），每名医生实际应出勤1960小时。则普通病房应配管床医生：（4259+7483）1960=6名,4,一.妇科病房医生编制2.手术医生2010年1月1日至2010年12月30日按病案室统计数据，妇科开展各级手术共计947例，根据各级手术具体例数，结合核定的各级手术的医生配备及平均每例耗时，定编手术医生人数如下：,则，普通病房应配手术医生：43541960=2.2名,医生定编计算方法,5,一.妇科病房医生编制3.24小时总住院医生1名。则，综上所述妇科病房应编制医生6+2.2+1=9.2名。二.门诊医生编制每月门诊量为2300人次，需要配置2名医生。三.科室配置主任1名。合计编制医生12名。,医生定编计算方法,6,护士定编计算方法,一.妇科病房护士1.每天正常工作时间排主班1名，药配班1名，办公班1名。（工作时间为上午8：00至11：30；下午2：00至5：30共7小时）。全年总耗时73365=7665小时。2.责任护理班配置标准为每8名病人配置1名护士，按50张病床配备，每名护士上班8小时，则全年总耗时8(508)365=18250小时。3.中班、夜班配置标准为每30名病人配置1名护士，中班夜班共耗时16小时，全年总耗时16（5030）365=9734小时。综上所述，产科病房需要配置护士：（7665+18250+9734）1960=18+1护士长=19病床数与护士数之比为：50:19=1:0.38（0.4）,各临床科室诊疗效率测算,7,住院护士的定编,护理项目清单示例：每日直接护理的内容床头交接班（一日三次）晨间护理口腔护理晚间护理整理床位协助进食输血、输液肌内注射送药、喂药测量体温、脉搏、呼吸入院病人评估抽血化验巡视病人心理护理卫生宣教每日间接护理的内容晨会、口头交班护理查房抄写及处理医嘱核对整理医嘱输液前准备工作体温单的绘制肌注前准备工作书写交班报告书写护理记录单病人拍片、检查或手术的准备.,8,科室绩效工资的分配要体现效率优先、兼顾公平的原则。要把员工的能力、工作数量、工作质量、工作效率、业绩成果等有机的结合起来，充分体现一流人才一流业绩一流报酬。各科室要成立以科领导（正、副主任、护士长），按照医院的统一指导原则，制定本科考核标准。绩效工资分配到医生组和护理组后，由科主任和护士长分别发放，发放办法由各科室结合本科室特点按照工作量和质量考核发放。各科室所制定的二级分配方案必须经科务会讨论，必须经70%以上的员工认同。各科室二级分配方案需上报院部，经院长批准后执行。允许建立科室基金：科主任和护士长可提取属于本组不超过绩效工资总额5%的科室基金，科室基金可用于科室内部奖励、科室集体活动、科室职工家访及其他合理支出，但必须接受医院人力资源部监督。,科室二级分配指导原则,9,2020/5/5,按实际领取绩效工资的科室人数，分配原则为医生人均：护士人均=1.8:1，然后医疗组和护理组再分别按岗位系数和工作量进行绩效工资的二次分配。一、医疗和护理分配方案医生人数1.8+护士人数1.0=总系数则医生组的绩效工资=全科绩效工资（医生系数总系数）护理组的绩效工资=全科绩效工资（护士系数总系数）,科室二级分配指导原则,10,2020/5/5,2020/5/5,11,二、医疗组内部分配办法：1.确定医生的岗位系数为：,2020/5/5,12,2.科室主任和副主任的绩效工资分配科室主任的绩效工资按全科医生平均绩效工资的2.3倍发放，副主任按1.7倍发放。即：科主任绩效工资（全科医生组绩效工资总额科医生人数）2.3科副主任绩效工资（全科医生组绩效工资总额科医生人数）1.73.医生的绩效工资分配办法从医生组绩效工资分配总额中剔除科室主任和副主任的绩效工资后，即为全体医生应分配的绩效工资额度。具体分配办法为50%按照系数分配，50%按照工作量积分分配，并与质量考核挂钩。,2020/5/5,13,（1）50%按系数分配办法某医生分配额度医生组应分配绩效工资50%（本人岗位系数全科医生岗位系数之和）（2）50%按工作量考核分配办法加分部分：A.门诊工作量（10分）：10/全科月度门诊总量本人月度量。B.收治病人数（20分）：20/全科月度收治病人数本人月度收治病人数。C.管病人数（40分）：40/全科月度病人数本人月度管病人数。60-69岁按1.1人计算，70-79岁按1.2人计算，80岁以上按1.3人计算，危重病人1.4人计算，四类手术按1.5人计算。D.手术例数（30分）：30医生数/全科月度手术例数本人月度手术例数。计算方法如下：主刀分值=医生数30/月度手术总例数本人月度手术例数60%。一助分值=医生数30/月度手术总例数个人月度手术总例数40%。,2020/5/5,14,或：按积点值的方式发放（如妇科）,在此基础上，要与质量考核相挂钩，如：,2020/5/5,15,2020/5/5,16,护理组内部分配办法1.确定护士的岗位系数为：,2020/5/5,17,2.科室护士长和副护士长的绩效工资分配科室护士长的绩效工资按全科护士平均绩效工资的2.3倍发放，副护士长按1.7倍发放。即：科护士长绩效工资（全科护理组绩效工资总额科护士人数）2科副护士长绩效工资（全科护理组绩效工资总额科护士人数）1.53.护士的绩效工资分配办法从护理组绩效工资分配总额中剔除科室护士长和副护士长的绩效工资后，即为全体护士应分配的绩效工资额度。具体分配办法为50%按照系数分配，50%按照工作量积分分配，并与质量考核挂钩。（1）50%按系数分配办法某护士分配额度护理组应分配绩效工资50%（本人岗位系数全科护士岗位系数之和）,2020/5/5,18,（2）50%按工作量考核分配办法加分部分：1.责任班数（20分）：20/护士值责护班总数本月度值本人责护班天数2.夜班数（20分）：20/护士值夜班总数本月度本人值夜班天数3.危重病人数（+1分/班）:各班有病危或抢救患者，护理到位4.基础护理每次加0.2分。（包括口腔护理、床上洗头、床上擦浴等）。5.利用休息时间参加业务学习、培训者+1分/次6.主动加班者+1分/次7.病人书面表扬或送锦旗者+2分/次8.医院提出表扬者+1分/次,2020/5/5,19,或：按积点值的方式发放（门诊护理工作）,2020/5/5,20,扣分部分：1.护理记录单涂改、写错或漏项-1分/次；出现丙级病历者-5分2.护理级别，饮食种类执行错或未标记-1分/次3.健康教育签错字或漏项未讲-1分/次4.未准确执行医嘱（含该测未测、该操作未操作、该观察未观察）-1分/次5.体温图写错、漏项或未满页打印者-1分/次6.未按分级护理巡视、输液巡视卡未规范填写-1分/次7.各种标识未标示者-1分/次8.未正确执行消毒感染有关条例者（包括一次性物品毁形、皮试液配制、液体开瓶日期、紫外线消毒登记、治疗室卫生等）-1分/次9.基础护理不到位-1分/次10.各种记录（医嘱查对、物品交接、交接报表、病区日志、主班、治疗交接本、麻醉药品登记本等）漏项-1分/次,2020/5/5,21,扣分部分：11.交接班不清楚造成物品丢失者-2分/次12.在医院护理质量检查过程中造成科室扣1分-10分/次13.发生差错者（如：打错针、换错药、压疮、坠伤、当班医嘱漏执行并影响治疗、烫伤、皮试未画、手术病人未做好术前准备）-5分/次14.本班工作未按要求完成者-2分/次15.抢救病人没落实到位、整理干净-3分/次16.未参加医院、科室业务学习培训或不合格者-2分/次17.迟到一次-1分/次18.顶、撞、推、拖病人现象-3分/次19.与医生、病人或护士间发生争吵者-2分/次20.病人投诉责任在护士者-5分/次,1.40%的科室绩效工资按岗位系数分配到个人。2.60%的科室绩效工资按个人工作量积分的占比核发到个人：,B超室内部分配办法示例,并在此基础上，与质量考核挂钩。,科室二级分配指导原则,22,2020/5/5,23,员工激励“激励”通过各种客观因素的刺激，引发和增强人的行为的内驱力，使人达到一种兴奋的状态，从而把外部的刺激内化为个人自觉的行动。员工激励通过各种有效的激励手段，激发员工的需要、动机、欲望，形成某一特定目标，并在追求这一目标的过程中保持高昂的情绪和持续的积极状态，发挥潜力，达到预期的目标。,激励心理过程模式,激励理论,内容型激励理论,1.期望理论（弗鲁姆）2.公平理论（亚当斯）3.目标设置理论（洛克）,1.强化理论（斯金纳）2.挫折理论（亚当斯）,24,25,需要层次理论（马斯洛）,双因素理论（赫兹伯格）,26,27,ERG理论奥尔德弗,生存-Existence相互关系-Relatedness成长-Growth,成就需要理论戴维麦克利兰,生存需要,权利需要,归属需要,成就需要,激励力量=f(效价期望值）,效价：个体对他所从事的工作或所要达到的目标的估价。期望值：个体根据以前的经验判断一定行为能导致某种结果和满足需要的可能性（概率）。,个人努力,个人成绩,组织奖励,个人需要,反馈,期望理论（弗鲁姆）,28,当事人A结果O投入I,当事人B结果O投入I,A同B比较OAOBIAIB,OAOBIAIB,OAOBIBIB,OAOBIAIB,增加结果,减少投入,减少结果,增加投入,满足（心理平衡）,公平理论（亚当斯）,29,30,目标设置理论（洛克）,美国管理学兼心理学教授埃德温洛克:员工们一旦接受具有一定难度而且具体的目标，将会比容易的目标更能激发高水平的工作绩效。因此，重视并尽可能设置合适的目标是激励动机的重要过程。,目标难度,目标明确度,绩效,投向目标的努力,31,行为改造型理论（斯金纳）,美国哈佛大学教授斯金纳:人的行为只是对外部环境刺激所做的反应，是受外部环境刺激所调节和控制的，改善刺激就能改变行为。,32,挫折理论（亚当斯）,挫折理论主要揭示人的动机行为受阻而未能满足需要时的心理状态，并由此而导致的行为表现，力求采取措施将消极性行为转化为积极性、建设性行为。,古典劳工管理时代,资产者把无产者不是看作人，而是看作创造财富的力量。人同马、蒸汽、水全都充当“力量”的角色。,33,泰勒：“科学”地把人当牛马,34,泰勒是美国古典管理学家，科学管理的创始人，被管理界誉为科学管理之父。,泰勒认为科学管理的根本目的是谋求最高劳动生产率，最高的工作效率是雇主和雇员达到共同富裕的基础，要达到最高的工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替经验管理。,霍桑实验,哈佛商学院的艾尔顿梅奥（EltonMayo，18801949）等人于1924-1932年在芝加哥西方电器公司Howthorne工厂进行的著名“霍桑实验”。影响生产效率的关键因素不是外在条件，而是员工的心理；工人们追求的不仅是金钱，他们还同样看重工作本身，以及安全、地位、晋升等非物质奖赏。因此，管理者的眼里应该有“人”，一个企业成功的最重要因素就是看它能否在管理中“善待”其雇员，能否妥善处理员工的“人际关系”。,照明试验福利试验访谈试验,35,霍桑实验结论,霍桑实验的结果由梅奥于1933年正式发表，书名是工业文明中的人的问题，提出了以下见解：1.以前的管理把人假设为“经济人”，认为金钱是刺激积极性的唯一动力；霍桑实验证明人是“社会人”，是复杂的社会关系的成员，因此，要调动工人的生产积极性，还必须从社会、心理方面去努力。2.以前的管理认为生产效率主要受工作方法和工作条件的制约，霍桑实验证实了工作效率主要取决于职工的积极性，取决于职工的家庭和社会生活及组织中人与人的关系。3.以前的管理只注意组织机构、职权的划分、规章制度等，“霍桑实验”发现除了正式组织外还存在着非正式团体，这种无形组织有它的特殊情感和倾向，左右着成员的行为，对生产效率的提高有举足轻重的作用。,36,霍桑实验结论,4.以前的管理把物质刺激作为唯一的激励手段，而“霍桑实验”发现工人所要满足的需要中，金钱只是其中的一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感、和谐、归属感。因此，新型的领导者应能提高职工的满足感，善于倾听职工的意见，使正式团体的经济需要与非正式团体的社会需要取得平衡。5.以前的管理对工人的思想感情漠不关心，管理人员单凭自己个人的复杂性和嗜好进行工作，而“霍桑实验”证明，管理人员，尤其是基层管理人员应像霍桑实验人员那样重视人际关系，设身处地地关心下属，通过积极的意见交流，达到感情的上下沟通。,37,霍桑实验结论,6.“霍桑实验”及梅奥的见解提出了领导活动中一个值得重视的问题，即非正式组织对领导效能领导效能的影响。企业中存在着非正式组织。企业中除了存在着为了实现企业目标而明确规定各成员相互关系和职责范围的正式组织之外，还存在着非正式组织。这种非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益，使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失。为此非正式组织中有自己的核心人物和领袖，有大家共同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范等。,38,39,员工激励的主要方法,薪酬激励晋升激励提供培训与学习机会提供良好的工作环境尊重专家的个性适度关注私人生活安排富有挑战性或趣味性的工作公开的表彰与奖励集体活动（如必要的聚餐、外出旅游）,40,员工激励的主要方法,参加专业的研讨会赠送书籍或贺卡家访命名（以专家的名字命名工作室、创新研究室）健康关注参与决策授权医院的文化与品牌激励,薪酬激励创新自助式薪酬,自助式薪酬就是员工可以根据自己的需求、兴趣、爱好及家庭情况来制定个人的薪酬模式。自助式薪酬组成：各种费用补贴（电话费、交通费、服装费、美容费）生活质量（配偶子女安置、住房、工作环境的舒适度）进修培训（学历教育、外出考察、图书费用报销）职务（虚名激励、实际职务、参与决策）弹性工作时间（自主确定工