项目人力资源沟通管理课件

项目人力资源沟通管理,1,第7章信息系统项目的人力资源与沟通管理,7.1信息系统项目人力资源的计划,HotTip,项目人力资源管理概述项目人力资源管理是指对于项目的人力资源所开展的有效规划、积极开发、合理配置、准确评估、适当激励等方面的管理工作。项目人力资源管理的重点集中在两个方面：针对个人的，例如，工作委派、培训、激励、指导等；针对团队的，例如，团队建设、冲突处理、沟通协调等。,4.1人力资源管理,4.1人力资源管理,人力资源与人事管理,人力资源管理与人事管理的差异比较,项目人力资源管理,项目人力资源管理有3个相互联系的主要方面，即组织规划、建立项目班子和进行班子建设。项目人力资源管理是通过不断地获得项目所需人员，将其整合到项目班子之中而融为一体，或使其同项目班子紧密配合，激励并保持他们对项目的忠诚与献身精神。在项目进行过程中控制他们的工作，必要时做出相应的调整，或进行培训，最大限度地挖掘其潜能，用以实现项目目标。项目人力资源管理的长远目标是培养全面发展的人才。,7.2人力资源管理一般模式,员工绩效,组织绩效,人力资源外部环境人力资源内部环境人力资源管理活动人力资源管理结果,人力资源管理的作用:用人得当，即事得其人，可降低员工的流动率；使员工努力工作；使员工认为自己的薪酬公平合理；对员工进行充足的训练，以提高工作的效能；保障工作环境的安全，遵守国家的法律和法规；使项目团队内部的员工都得到平等的待遇。,4.1人力资源管理,软件项目人力资源管理的特性:人在软件项目中既是成本，又是资本。各阶段管理人员和技术人员参与情况：,4.1人力资源管理,HotTip,项目组织计划指根据项目的目标和任务，确定相应的组织结构，以及如何划分和确定这些部门，这些部门又如何有机地相互联系和相互协调，共同为实现项目目标而各司其职又相互协作。包括确定书面计划并分配项目任务、职责以及报告关系。,4.1人力资源管理,HotTip,项目组织计划（1）角色和职责分配P：参与者A：负责者R：复查者,4.1人力资源管理,HotTip,项目组织计划（2）构造项目组织结构图（3）编制人员配置管理计划,4.1人力资源管理,人力资源计划的平衡软件项目的人员资源需求变化曲线时间常数td大致相当于软件开发完成的时间。td左边曲线大致为开发时期人员需求，右边大致为维护时期人员需求。曲线下方的面积就是整个软件生命周期所需要的工作量。,4.1人力资源管理,对于大型软件项目，td左右两边的面积之比为4：6或者3：7。图中用虚线画出的矩形显示了平均使用人力所造成的问题：开始人力过剩，造成浪费（图中），到开发后期需要人力时，又显得人手不足（图中），以后再来补偿，已为时过晚（图中）。,7.3项目组的知识地图,专业技术编制表,专业技术编制表中最左边是项目成员的姓名，右上边是项目所需要的职业岗位。对某一职位来说，也有一个职位定人的问题，如硬件工程师职位，最合适的人选是陈琪，其次是张山。根据打分表，可以比较清楚地知道某个人的擅长项目，也可以清楚地知道某个职位上最合适的人选，以及最佳的代替人选。在知识管理的范畴中，专业技术编制表就是项目组的知识地图。打分的依据是根据员工的技能对本职位的胜任程度，可以从以下4个方面获取，即360度评价：（1）本人对自己各个岗位的擅长程度进行打分；（2）由同事对各小项指标打分；（3）由客户（包括项目组的内部客户）对各小项指标打分；（4）项目经理或上级主管对各小项指标打分。,职责分配矩阵,P=负责人,S=参加人职责分配矩阵示例,职责分配矩阵的其他表示法,P=参与人,A=有责任的,R=需要审查,I=需要输入,S=需要签收,7.5激励与激励理论,激励机制设计的一般理论,内容型激励理论,过程型激励理论,行为改造型激励理论,委托人-代理人理论,动机过程和马斯洛的需求理论,动机过程,压力与绩效的关系,需要层次理论与双因素理论的关系,双因素理论,满意因素和不满意因素比较,双因素理论与需要层次理论的关系相同点：双因素理论的保健因素大致相当于需要层次理论的生理需要、安全需要、社交的需要等较低层次的需要，而激励因素则大致相当于尊重的需要，自我实现的需要等高层次的需要。需要理论认为一个人的较低层需要满足后，才考虑满足激励需要。不同点：马斯洛的需要层次理论指出了行为与需要的关系，而双因素理论则指出了“诱因”与需要的关系。前者是针对需要和动机而言的，后者是针对满足需要的目标而谈的。,综合激励公式,激励,满足,努力,公平,奖惩,绩效,（5）,（4）,（3）,（1）,（2）,（6）,激励过程网状分析图,上图是激励过程的示意图。上图中有两组符号，含义分别是：激励作用增加了员工的积极性，促使员工努力工作。员工的努力产生了工作绩效。根据工作绩效实施相应的奖励。对员工的奖励和工作绩效的比较产生了员工的心中的公平感。被激励者对奖惩是否公平的感觉和评价产生了满足和不满足的感受。如果有了满足，则激励效果更强。来自别的员工的努力造成的压力形成一股激励力量；据此设计竞争激励。根据员工对待工作的态度或员工的努力程度可以进行奖惩。对绩效高的员工的宣传等可以对其他员工产生鞭策或榜样力量。奖惩本身就是一种激励，奖惩机制的设计。公平也是一种激励，例如公平激励的设计。激励的其他外在来源。,为了对激励有个总体的认识，给出如下的综合激励公式：M=Vit+Eia（Via+EejVej）（见书P153-154）1、外激励：EejVejEej：员工完成任务后能取得相应奖酬的可靠性，体现了奖惩的公平，是一种概率。下标eexternal，指外部的。下标j的含义分别是：j=1考核指标体系的具体程度、准确度和精密度；j=2评估系统的有效性；j=3奖惩的公平程度。Vej：外酬效价。下标j的含义分别是：j=1工资福利的增长；j=2在公司内部个人权利的提升；j=3在公司内部名望声誉的提高。2、内激励Eia：对完成任务的期望值。下标iinternal，指内部的。下标a的含义分别是：a=1完成任务的环境客观条件；a=2完成任务的员工条件。,Via：对完成任务的评价。下标a的含义分别是：a=1对工作成果重要性的认识程度；a=2对任务完成中自己所承担角色重要性的认识程度；a=3对工作所需技能水平的认识程度。在重要工作任务下达之前，要向员工传达有关工作成果的重要性的信息，并宣传完成工作需要高超技巧，这样能很大程度上从任务本身提高对参与员工的激励水平。Vit：活动本向提供的内酬效价。下标t的含义分别是：t=1工作内容与个人兴趣的契合度；t=2工作内容与个人知识的契合度；t=3工作本身对个人的挑战性。为了提高激励因子Vit，在安排工作的时候要尽量考虑员工所学专业，一方面可以学有所长、学有所用，另一方面可以提高员工工作的积极性；另外，要明确工作的性质和内容，管理者在对员工情况比较熟悉的情况下，考虑一下每个员工的兴趣所在，对工作的安排有益。为保持工作任务的新鲜感和挑战性，可以采用定期职务轮换、多样化工作等方法。,7.6激励方法分类,物质激励,外在激励,狭义激励,正式激励,程序化激励,精神激励,内在激励,约束激励,非正式激励,非程序化激励,激励方法的分类,激励机制设计的原则,激励机制设计的原则,7.7团队建设,项目团队的特点（1）项目团队的目的性（2）项目团队的临时性（3）项目团队的团队性（4）项目团队具有渐进性和灵活性,4.2项目团队建设,HotTip,软件项目团队具有以下特点：工作自主性要求高。宽松的环境氛围是知识员工对工作的要求。崇尚智能，蔑视权威。追求公开管理和竞争环境，公平规则，蔑视倾斜的管理政策。成就动机强，追求卓越。知识员工追求的主要是“自我实价值现”，工作的挑战性和得到社会认可，忠于职业多于忠于企业。知识创造过程的无形性。,4.2项目团队建设,HotTip,二.团队核心与团队精神（1）高度的相互信任（2）强烈的相信依赖（3）统一的共同目标（4）全面的互助合作（5）关系平等与积极参与（6）自我激励和自我约束,4.2项目团队建设,建设团队的工具与方法,团队建设活动：团队管理技术绩效考评与奖励系统人员配置培训,4.2项目团队建设,7.7团队凝聚力及其影响因素,团队凝聚力,团队的目标结构,信息沟通状况,团队规范的性质,团队规模的大小,团队的领导方式,团队与外部的关系,团队的地位,成员的个性特征,影响团队凝聚力的因素,凝聚力与生产率的关系,如上图所示，当团队的目标、态度与组织目标一致性程度高时，一定能提高生产率，只是当凝聚力高时，生产率提升较大，当凝聚力较低时，生产率提升较小。但当团队目标、态度与组织目标一致性程度低时，当凝聚力较低，会维持生产率；当凝聚力较高时，则会降低生产率。项目团队的生产率与团队目标、项目目标和凝聚力之间的关系可用下面的公式表示：生产率=（团队目标项目目标）凝聚力罗宾斯（S.P.Robbins）等曾用上图表示凝聚力与生产率间的关系。有如下4种情形：（1）团队对组织目标持支持态度，即团队目标同组织目标一致性程度率，则团队的凝聚力虽然低，也能提高生产率（1，）；（2）团队对组织目标持支持态度，即团队目标同组织目标一致程度高，团队的凝聚力也高，则大大有利于提高生产率（2，）；（3）团队对组织目标不支持，即团队目标与组织目标很不一致，但团队的凝聚力却很高，那么，生产率就下降，这种情况下可能发生南辕北辙的情况（3，）；（4）团队对组织目标不支持，即团队目标与组织目标一致程度很低，团队凝聚力也低，因而它对生产率不会产生明显的影响（4，）。可见，凝聚力强并不一定有利于提高生产率。只有在团队与组织的目标一致时，增强凝聚力才有利于提高生产率。当团队的态度不支持组织目标时，强凝聚力反而会使生产率下降。团队的态度实际上决定了凝聚力沿着什么方向凝聚。,7.8项目团队的成长与激励,形成震荡正规表现(forming)(storming)(norming)(performing),预期激励信息激励参与激励,参与激励责任激励信息激励,自我激励知识激励参与激励,危机激励目标激励知识激励,激励的结果是使参与项目的所有成员组织成一个工作富有成效的项目团队，特点如下：能清晰理解项目的目标；每位成员的角色和职责有明确的期望；以项目的目标为行为的导向；项目成员之间高度信任，高度地合作互助；震荡期尽可能的短等。项目成员绩效考核流程如下图所示，分为4大过程：目标设计与项目成员达成一致，将项目目标转化成可以度量的项目成员个人工作目标；通过项目过程中的过程监控，督促被考核人（项目成员）完成其工作目标，并与之交流沟通，激励他完成今后的工作和做出更大的成绩；实现考核阶段，考核项目成员是否完成了事先达成的工作目标，其行为表现是否符合项目及企业的规范制度；最后是对项目成员进行评价，并运用薪酬调整手段奖励或用培训手段提升成员。,“团队”发展不同阶段需要的领导风格,形成阶段-指导型的领导风格震荡阶段-影响型的领导风格正规阶段-参与型的领导风格表现阶段-授权型领导风格,“团队”发展不同阶段需要的领导风格,HotTip,四.团队建设1团队建设中的常见问题项目成立前期招聘和挑选项目团队成员不力；令人不解和困惑的组织结构；项目的执行缺乏控制；团队成员缺少培训；团队成员积极性低，对团队或项目的需要无反应或缺乏兴趣；团队成员缺乏个人的创造性；项目管理者不适当的管理理念；项目缺少成功的规划和开发；项目团队目标不明确或它们不被项目团队成员所接受；,4.2项目团队建设,HotTip,分配不公；团队成员个性问题；其他需要解决的更重要的组织问题；更广的组织文化对团队的管理方法不起支持作用；一支团队的工作是由技能欠佳的成员完成的，或是在没有得到足够的帮助下完成的；团队中过多的“空转”；团队的业绩下滑但无人知道原因；以前做出的决策未执行；团队会议没有效果，全部是争论且使人意志消沉。,4.2项目团队建设,HotTip,2团队建设过程拟订团队建设计划；谨慎地界定项目的作用及任务；确保项目的目标与团队成员的个人目标相一致；尽量判断并争取拥有那些最具有前途的员工；选择那些既具有技术专长又有可能成为现实团队成员的候选人；组织团队，给予特定的人以特定的任务；准备并实施职责矩阵；召开“启动”会议；制订技术及程序议程；确保为成员提供足够的时间以使其相互认识；建立工作关系和联系方式；,4.2项目团队建设,HotTip,2团队建设过程获取团队成员的承诺：时间承诺、角色承诺、项目优先承诺；建立联系链接；实施团队建设活动，将团队建设行为与所有的项目行为相结合：召开会议、计划讨论会及技术进度评审会、团体及个人咨询研讨会；对杰出贡献进行表彰。,4.2项目团队建设,HotTip,五.团队成员与选择项目团队成员需要具备的特点是：项目团队成员具有专业技术技能。项目团队的高级成员必须在政治上敏感。项目团队成员需要很强的以问题为导向的意识。项目团队成员需要有解决问题和决策的技能。项目团队成员需要很强的自信心。项目团队成员需要有人际交往的技能。,4.2项目团队建设,HotTip,影响团队绩效的因素除团队精神外，其他影响团队绩效的因素有：1领导不力项目经理和管理人员能力不足。2目标不明项目和项目管理的目标不清楚。3职责不清项目相关利益者之间的职责不明确。4缺乏沟通项目相关利益者和项目团队沟通不利。5激励不足项目团队和项目相关利益者缺乏激励。6规章不全项目管理和变更制度不全或实施不利。7约束无力主要对于项目团队成员行为约束不力。,4.2项目团队建设,怎样使“团队”成员全身心投入于项目“团队”？,成员交流经常化，使他们感觉团队的存在确保参与团队可以实现成员需要使每个成员知道项目的重要性，每个成员不希望成为“失败者”所有成员共享团队目标，“一只老鼠坏一锅汤”使团队中的竞争减低到最小，团队成员只与其他团队的成员竞争,HotTip,团队成员培训项目组织开发的首要任务是团队成员的培训。就是给项目团队的成员传授完成工作和任务所必需的基本技能与素质的过程，它是项目人力资源开发的基础性工作之一。作用有以下几个方面：提高项目团队综合素质提高项目团队工作技能和绩效提高项目团队成员工作满意度,4.2项目团队建设,项目成员绩效管理,目标设计主要职责工作目标工作行为描述,过程监控被考核人:完成工作目标考核人:激励,辅导,反馈,激励发展薪酬调整培训与发展或淘汰出局,实现考核工作目标结果工作行为表现,项目成员绩效管理流程,7.9冲突及冲突的解决,一.冲突管理的概念冲突泛指各式各类的争议。冲突就是项目中各种因素在整合过程中出现了不协调的现象。,5.2项目冲突管理,7.9冲突及冲突的解决,必须对项目冲突进行深入的分析，采取积极的态度，选择适当的项目冲突管理方式，尽可能地利用建设性冲突，控制和减少破坏性冲突。,5.2项目冲突管理,7.9冲突及冲突的解决,正视,进度冲突优先权冲突资源冲突成本费用冲突技术冲突管理程序冲突成员个性冲突,冲突类型,所谓冲突，就是组织团队或成员为了限制或阻止另一部分组织团队或成员达到其预期目的而采取的行为和措施。,项目冲突的解决模式,7.10项目沟通管理,项目沟通作用,项目沟通的作用,决策和计划的基础,组织与控制的依据和手段,建立和改善人际关系的条件,项目经理成功领导的手段,项目沟通计划的编制,项目沟通计划的内容,信息收集渠道的结构,沟通