QCC品管圈讲义R

QCC品管圈 讲义,顾问师：李国防 Tel2018/1/26,2,李 国 防,经 历 ：美国质量协会（ASQ）会员 63397902 美国质量协会（ASQ）认证质量工程师（CQE） 51594中国质量协会会员中国质量协会注册6 SIGMA黑带 CAQ-BBEC-0600103中国统计局注册统计师(中级) 2005100220532050524中国质量协会注册中级质量工程师 0027442内部讲师培训师,2018/1/26,3,课程目录：,什么是QCCQC基本知识QCC的发展与历程QCC小组活动流程QCC推动成、败的要点QCC的发展QCC成果报告QCC活动成果的评审与激励案例,2018/1/26,4,QCC英文全称Quality Control Cycle，中文译作“品管圈”。QCC就是由同一工作场所的人们，自动自发地结成数人一圈的小团体（又称QC小组），然后全体合作，活用品管的手法，发掘工作现场所发生的问题，并自力自主地加以解决的活动。,第一部分：什么是QCC?,2018/1/26,5,品管圈是以工厂内的领班、班长、圈长为核心,把工作性质类似或在一起工作的作业员(通常3至15人为一组)组织起来,施以简易品管方法、工厂改善原理、价值分析、人际关系、问题点分析、重点管理与异常管理之培训;训练第一线的主管人员的领导、管理能力;发掘现场人员的潜在能力,培养全体员工自动自发地发掘问题目、解决问题的能力,进而达到自我启发,交换工作技能与知识的目的,以达成全员经营的目标.,2018/1/26,6,品管圈可说是日本推动质量管制的独特方法,谈起质量管制,几乎无人不知品管圈. 品管圈引起全世界品管界人士的普遍注意,是由于在工厂推动品管圈,可把科学管理和人性管理结合在一起,促使经营目标达成;另外,实施品管圈可使质量管制的成果具体地表现出来.因而品管圈计划性引起基层管理人员的广大兴趣,决策当局莫不重视此种有效的品管方法.,2018/1/26,7,品质管理圈,概念：,是指在自愿的原则下，由同一工作场所的人员，自发地以小组的形式组织起来，由成员主动提出，然后全体合作，活用品管手法，讨论及尝试解决工作现场存在或潜在品质问题的活动的团体。,自主性,目的性,8,第一章 品质定义,QC基本知识,9,-质量/品质?,品,质,品头论足,斤斤计较,斤,斤,贝,10,让我们想一想,11,品质,品牌,品味,12,-品质的定义 质量的定义就是一组固有特性满足顾客要求的程度，而不是好的程度。,对生产而言质量就是”合乎规格”对消费而言质量就是”顾客满意”,13,朱兰博士广义质量概念与狭义质量概念,14,达成度,Exciting Quality取悦性品质(Surprise & Delight)非必备,有而且好,则惊喜Delighter,y,y=f(x),3,2,1,x,Basic Quality基本质量(Inhibitors)必备而且要好,否则抱怨Must Be,Performance Quality性能质量(Attributes),Mature Transformation成熟转变,满意度,不满意,Kano模型不同类型的要求(CTQ),4,15,实例民航旅行,必备要求-必须要做到且做好，否则顾客会不满 安全到达 正确登记 行李与乘客同机到达性能要求-做得越好，顾客越高兴 座椅舒适 行李运送速度 准时到达取悦性特性-不是顾客期望的，但能够提高满意度 选择性免费升级 单人电影或游戏设施 乘务人员的特别关注和服务,16,数据是用量测方法所取得的;数据是根据测量所得到的数值和资料等事实.因此形成数据最重要的基本观念就是:数据=事实;数据之间一定存在误差;数据要么存在度量单位,如温度、时间、重量; 要么存在类别差异, 如良、不良 、高、低等.,数据的性质,17,高阶问题陈述:( 包括背景介绍)问题的量化: -发生的情况: -影响的程度: -时间区间:反应变量Y:规格:缺点:绩效的衡量标尺:,问题陈述格式,18,问题定义,当某件事、设备或人员等已发生或可能在预期的期限内不能呈现的效果，或绩效与“应该”或“预期”的水平有差异时，定义为“问题” (Problem),19,Project选择流程,1.决定战略关注区域,项目序列,2.产生/发现机会,3.定义及优先项目,很多机会，多种形式，大小不一,发散的，凌乱的，交迭的活动,收敛的，有序的活动,有序的，关口管理的项目,4.过程中专案的管理/阶段关口评审,20, 展开步骤(Top-down 展开),COPQ 分析 Process 浪费分析,CTQ 选定(优先顺序 适用),事业单位 CTQ,部门单位 CTQ,VOC : Voice of CustomerCCR : Critical Customer Requirement,VOB : Voice of Business CBR : Critical Business Requirement,挖掘潜在的Project,部门单位 CTQ,部门单位 CTQ,挖掘潜在Project,评价及选定,21,高阶问题陈述(例文):2011年2月至6月.XX产品在XX厂X 线XX站XX制程的内S不良率达60/1000=6%, 导致产品报废XX,出货delay X天,客户投诉X次.高阶问题陈述解析 用5W1H描述,When(时间区间), Who (谁或什么产品), where(发生地点)What (发生事情描述),Why (不用写).how much(影响程度),问题陈述,发生问题要有三现主义：现场、现实、现物,22,问题陈述范例,高阶问题陈述: 2011年02w-23wA厂H-NC制程中发现,Cycletime为平均为83.61H,最高为158.05H,94.4%超过目标值(2sigma 30H), 导致每批成本多53.61H,成本上升25%,每年超过10万损失,同时也造成本站delay,被客户投诉等.问题的量化: -发生的情况: Cycletime为平均为83.61H,最高为158.05H,94.4%超过目标., -影响的程度:导致每批成本多53.61H,成本上升25%,每年超过10万损失, 同时也造成本站delay -时间区间:2011年02w-23w每批均发生.反应变量Y:H-NC制程完成后抽样量测的Cycletime规格:cycletime 2sigma30H.绩效:衡量标尺为H-NC制程完成后cycletime大于30H的次数/总批数,即DPMO.,不良总数,23,特性要因图,24,何谓特性要因图： 一个问题的特性受到一些要因的影响时，我们将这些要因加以整理成为有相互关系而且有条理的图形。这个图形称为特性要因图。,问题的特性是由许多要因造成的！,要 因,要 因,要 因,要 因,要 因,要 因,问题特性,25,二. 制作特性要因图决定问题或质量的特征;尽可能找出所有可能会影响结果的因素;找出各种原因之的关系,在鱼骨图中用箭头联接;根据对结果影响的重要程度,标出重要因素;在鱼骨图中标出必要信息此方法包括两项活动:一找原因;二系统整理 出这些原因,26,将这些要因分群成为大、中、小要因，可绘制成特性要因图，因其像鱼骨故又称鱼骨图。,27,28,因果图,人,环,机,物,法,无尘度超标,烘箱温度不均匀,板面有水渍,底片保护膜易破损,底片清洁不彻低,板面氧化,板子粘墨,粘尘机清洁效果不佳,涂布轮损坏、刮伤,涂层表面脏点,粘尘纸打滑,不按搬运标准图片作业,为何产生内开,搬运动作不标准,涂布成负压状态,操作员精神欠佳,睡眠不足,对此工作不感兴趣,放置时间过长,标示不清,质量差,设备叠板,吸水海棉破损,机台磨损掉屑,板角有毛刺,板子大小不一,粘尘轮破损,过滤网堵塞,超出使用时间,无尘室落尘量超标,产量太大,时间不足够,裸手拿板,质量差,操作员熟练成度不够,29,降低9001-1264IDC塑胶加工成本,产品质量评估,产品模流分析,局部模仁重新设计加工,重新立案开发,模仁重新加工,产品全尺寸评估,质量稳定性评估,送客户重新承认,新增原料及编码,加大巡检监控,机台参数调整,质量 稳定性评估,模仁做特殊防锈处理,机台参数调整,加冰水机生产,更换流道结构,新开模具,换原料,堵住一个进胶点,调整成形周期,30,特性要因图的思考原则一、脑力激荡法 四原则: 1.自由奔放 2.意见越多越好 3.严禁批评他人 4.搭便车二、5W2H法 (WHAT、HERE、WHEN、WHO、WHY、 HOW、How much) 三、5M1E法 (MAN、MACHINE、MATERIAL、METHOD MEASUREMENT 、ENVIRONMENT),31,5 Why 范例: 为何停机,问1:为什么机器停了?问2:为什么机器会超载?问3:为什么轴承会润滑不足?问4: 为什么润滑帮浦会失灵?问5: 为什么润滑帮浦的轮轴会耗损?,答1:因为机器超载, 保险丝烧断了答2: 因为轴承的润滑不足答3: 因为润滑帮浦失灵了答4: 因为帮浦的轮轴耗损了答5: 因为杂质跑到里面去了,32,脑力激荡法,在相对的短时间内产生大量构想/主意的一种方法。,脑力激荡是一种普遍性的提案方法，可以迅速提出改善方案或其他议案。5-15分钟可以完成一般的脑力激荡过程。,33,脑力激荡法的目的,脑力激荡法结合一组人的知识、构想和经验，形成一套深入的构想。,脑力激荡是一群人的活动，不是个别一个人的活动。当脑力激荡参与者们将思路开拓到包括解决问题或改善的所有方面时，脑力激荡尤其有效进行脑力激荡时应把握下列原则： A. 要有创造性并把能量发挥到最高水平。 B. 获得如何解决问题的不同观点，使接触到问题及其改善的专精人士参 与进来,34,脑力激荡的指导方针,轮流发言:以确保每个人有同等机会. 结构式:组中的每个人在轮到他们时必须发表意见，直到下一轮。 非结构式:成员有想法就直接了当地发表意见。比较放松，但嗓门响的团队成员会支配着发言就有风险。 倾听并尊重他人的构想。 建立在现有构想的基础上。 专注在主题上。 不批评他人的想法，不作否定性评论,35,脑力激荡的一般作法,1. 同意后记下对问题的陈述。 2. 让团队的所有成员发表。 3. 将所有意见列在简报纸上或写在便利贴上贴好。 4. 持续到每个人发表完毕。 5. 审查清单以整理各想法并去掉重复部分。,36,脑力激荡法,脑力激荡法的思考原则四原则: 1.自由奔放 2.意见越多越好,37,脑力激荡法,脑力激荡法的思考原则,已经试过了!,太夸张了吧!,这样行不通!,这种想法太幼稚了!,会花很多钱的!,4.搭便车,3.严禁批评他人,老板不会同意的!,38,柏拉图,39,何谓柏拉图： 所谓柏拉图是根据所搜集的数据，依据不良原因、不良状况、不良发生位置或客户抱怨的种类、安全事故等不同区分标准，找出比率最大的项目或原因，并且将所构成的项目依照大小顺序排列，再加上累积值的图形。以作为改善的优先级。,80/20原則,40,Step1.决定不良的分类项目：藉由结果别分类藉由原因别分类,Step2.决定数据搜集期间，并且按照分类项目搜集数据：决定一天、一周、一个月、一季或一年为期间,Step3. 记入图表纸并且依据大小排列画出柱形：,Step4. 点上累计值并且用线连结：累计比率=各项累计数/总数*100,Step5. 记入柏拉图的主题及相关资料：,柏拉图的制作方法,41,42,注意要点,发生频率高不一定代表影响程度大， 亦即并非立即要进行对策。经由不同的衡量标准来确认最重要的问题。分析不同类别的数据。范围太广的项目，应再分成较细的类别，以免分析不易。,43,因果矩阵,把过程的输入与输出CTQ关联起来 以其对顾客的重要性对CTQ评分 以其与输出的关联性对输入评分,因果矩阵,44,1. 列出输出变量 2. 根据对顾客的重要程度评定输出的等级于 矩阵顶部3. 列出输入变量4. 在矩阵左侧列出输入5. 输入与输出的关联性大小6. 交叉相乘加总7. 给出优先级,因果矩阵步骤,因果矩阵,45,因果矩阵,46,回收矩阵,高低,小 大,收益,投入,47,改善方案的评估(三) 标准矩阵实例,1,2,3,4,4,5,5,6,6,48,防呆实例,条形码的使用消除了价格登录错误的可能。 自动断电熨斗避免可能的火灾危险。 防儿童打开药瓶盖避免意外的儿童中毒。 另加发条式闹钟，可防停电时的失误。,49,目视化显示与目视化管制,目视化显示 沟通重要信息，但不管制人与机器的实际作业。 目视化管制 沟通信息并将管制纳入过程，使得活动的实施符合 标准。,50,目视化显示与目视化管制实例,哪些是显示，哪些是管制?,标志箱,小心地滑,KPI 广告牌,51,目视化显示与目视化管制实例,2018/1/26,52,第二部分：QCC的活动程序,2018/1/26,53,QC小组活动的具体程序如图所示：,8 检查效果,P,D,C,A,2018/1/26,54,第五节： QCC的活动程序和方法(15个步骤),步骤1、组织品管圈：形成外部环境领导-重视、支持、参与、对QCC之认识培训-统计品管手法推动活动方法参加人员须知种子圈-遍地开花按ISO9000要求形成管理体系 组织启发-报名-选择,2018/1/26,55,步骤2.命名、选圈长,通过第一次会议-营造共知的气氛赋予QCC个性生命 -对号入座，确定类型。 现场型：与现场职工日常工作结合紧密。 (班组、工序、现场员工)攻关型：解决有一定难度的质量(干部、技术人员、工人、三结合)管理型：其成果须通过高层领导指令实施(管理人员为主)服务型：在各自的服务岗位,特点,2018/1/26,56,圈长：,产生-圈内选举圈员同意，领导提名圈长是圈会的发起(召集)人圈长责任、任务-培训圈员，激发成员积极性， 带头学习，运用TQM方法，搞好基本工作，组织协调。条件-具有一定领导及专业能力有凝聚力和约束能力,2018/1/26,57,1,与圈员打成一片肯收集信息积极行动,2018/1/26,58,圈长的目标计划,推行品管圈的活动,最重要的是各圈的圈长,他除了要了解质量管制方法及简单的统计方法外,亦需要了解其他的管理技术.对圈员则教导一些一般管理方法、特性要因图、柏拉图不良解析图、次数分配及管制图等. 品管圈的主要工作目标,是质量保证及降低成本.,2018/1/26,59,质量保证,工程不良的减少疏忽错误的减少初期不良的减少拒收品的减少客户投诉的减少质量的提高变异的减少制程的安定异常值的除去,2018/1/26,60,降低成本,人员的削减工时的削减材料有效使用率的提高操作率的提高经费的节约,2018/1/26,61,步骤3：掌握工作岗位问题点,可以从下列方面寻找：质量(产品、工作、服务) 3N效率(失败或反工) 4M辅料消耗其它改善活动如 5S,发现问题的基本方法是什么？ 明确应有状态，掌握现实状况，对照比较差距从中找出形成差距的原因找出问题点；,2018/1/26,62,步骤4：确定主题,-原则：大家开心，可以自己动手-方法：活用排列图、查检表。,选题主要注意哪三个问题？ 1、课题宜小不宜大； 2、课题名称应一目了然地看出解决什么问题(不可抽象)； 3、选题理由应注重目的和必要性；,2018/1/26,63,步骤5：设定目标、注册,真正目标 = 该做到的 + 能做到的-带入5W 2H：5W(Why为什么；What做什么；Who谁来做；Where何处；When何时)2H(How To Do如何做；How Much成本如何),2018/1/26,64,设定目标要注意哪些问题？,目标应与问题相对应；目标要量化表示；要说明制定目标的依据(要进行目标论证)。,2018/1/26,65,设定目标值的依据？,本企业、部门历史最好水平；本企业同类产品已达到的中上水平；同行业达到的中上水平；现状调查的结果；客户要求。上述可行性分析是综和考虑人、材、物、设备等条件的结果。,2018/1/26,66,目标管理的SMART原则：Specific: 清晰明确 Measurable: 可衡量(数据)Attainable: 通过努力可以达到 Relevant: 体现团体和个人均需要的Time Table: 目标的达成、衡量是有时程的 目标经全体圈员同意方可成立，申请注册,2018/1/26,67,步骤6：活动计划,目标展开、分配、确定进度 步骤7：掌握改善主题的重点,2018/1/26,68,步骤8：追究原因,活用分层法、排列图、系统图、 因果图 、散布图、 调查表、 简易图试验法,2018/1/26,69,品质管理圈最常用的工具,1、调查表 (例：对插头焊接缺陷调查表),2018/1/26,70,2、排列图(柏拉多图),2018/1/26,71,3、因果图(鱼刺图)基本形式,因果图：是用来分析某一品质问题发生原因时所用的图。(一张因果图只能解决一个主要品质问题，如果有几个主要品质量问题，那么就画几张因果图),人,料,法,环,机,主要问题,2018/1/26,72,4、系统图的基本形式,2018/1/26,73,5、关联图的基本形式,关联图：是用箭头线表示各项存在问题及其要素和要素之间、各项目的实施手段之间错综复杂的逻辑关系的图形。(是用语言文字表示的一种方法)箭头只进不出为问题框，箭头有进有出为中间原因，箭头只出不进为末端原因。,因素1,2018/1/26,74,步骤9：提出对策（5W2H）,为消除产生问题原因确定改善项目视圈员能力及主动要求,分担任务成功把握与困难预计以对策表予以肯定 注：措施具体，过程中不随意改动,改进成本 得到主管的认可和支持。,2018/1/26,75,步骤10：实施对策（5W2H）,-圈员将QCC分配的任务按照PDCA的运作方法转化为相关范围内员工的共同行为。-及时掌握公布进展情况,发现问题,调整战术尽快解决.,2018/1/26,76,步骤11:确认效果,用控制图、直方图、柱状图、推移图,对比活动前后情况(数据) 如未达到预期效果，就应将对策“重新检讨“返回“ 追究原因”的步骤，耐心地再来过一次PDCA循环。 正确对待“失败“从中获得”财富“ 试用活动评价标准进行评价.,2018/1/26,77,步骤12:效果维持,力求维持良好状况，防止退步，以追求长期效应。,1. 掌握现状,2. 实 施,3. 确认效果,QC改善步骤示意图,2018/1/26,78,步骤13:遗留问题:,作为下一个目标,进行新的一轮PDCA循环. 步骤14:遗留问题: 意义-逐级论证，得到认可，交流经验， 分享成果. 形式-成果发布会，评选优秀成果.,2018/1/26,79,步骤15:选择下一主题:,品管圈的意义与启示: 人们大部分时间是在工作场所中度过，我们期望能在一个注意人性、有意义的环境中工作，着就是这就是品管圈达成的理想。,2018/1/26,80,第四部分：QCC推动成、败的要点,2018/1/26,81,推动的障碍,不知道问题所在,感觉不到有问题目存在不能区别原因与结果受习惯与传统文化的影响与支配仅用眼睛看,不能换一个方法来想由于感情作用,阻碍新的创新出现过于依赖权威,抗拒变化失去了信心,怕被惩罚,怕失败和犯错误等不健全的感觉缺少热心与冲动,对问题的反应很迟钝,2018/1/26,82,品管圈活动十大原则,以工段长为中心组成品管圈:人数以12人以下为原则品管圈活动注重自主性与自发性提高圈长的领导力,加强其管理能力不断追求上进促成圈内全体圈员的自由发表会鼓舞品管圈运动,使品管圈活动永远活跃召开公司内品管圈互相观摩,互相启发与其他公司互相观摩, 互相启发每人应阅读杂志品管圈应向圈本部登录,2018/1/26,83,现场品管圈成功的十大原则,全员协力、全员参加热忱、意欲、品管意识日常管理的强化革新观念创造力计划性观察力自我管理自主检查教育训练,2018/1/26,84,QCC活动中必须量化的指标,掌握问题点；设定目标；现状调查；制定、实施对策；总结发表；,2018/1/26,85,现状调查要注意的问题,注意客观性和时间性。客观性；用数据和事实说话；数据来源是否有依据；整理分类的方法是否恰当；抽样是否有代表性。时间性；现状调查起止时间对产品而言一般不少于四周，物耗等一般不少于三个月；调查时间段的末端要紧接活动的开端。,2018/1/26,86,第五部分：QCC&SIX SIGMA,20