阳光财险核保体系建设

用阳光文化打造具有阳光特色的核保体系,麦肯东小组二六年八月,目录,阳光文化中的核保定位现行核保体系的特点核保体系的完善,阳光文化体系中的核保定位,打造最具品质和实力的保险公司,强大的市场拓展能力杰出的风险管理能力卓越的客户服务能力,愿景,核心竞争力,实施策略,销售管理策略,保,业务管控策略,客户服务策略,前场,后场,中场,产品管理,核保是最为重要的实务管理环节。核保人是落实阳光文化的关键人。,核保：作用与价值,核保人：1、确定风险资金流入量和风险资金分散量；2、确定保险公司运营的风险累积度；3、其风险偏好度会影响资本金占用的风险分配。,核保人是公司运营的价值枢纽。核保人是公司风险资金流入的主要控制者。核保人是公司风险管理的主要执行者。,核保人在公司运营的关键环节，最大的挑战来自规模与效益、当前业绩与持久发展的平衡问题。,核保人肩负规模和效益两重责任,核保人最能创造价值的人,核保体系现状与发展,核保体系初步建立；核保流程基本清晰；核保线政策已有构建；授权初步落实；核保管控基本有效；核保费用跟单模式正在完善,我们需要努力的,我们怎么样：,核保对销售的支持力不足；风险评估体系尚未建立；核保人管理体系有待完善；核保规则还存在缺失环节；核保缺乏对销售的引领力度；核保资源未得到充分调配；核保考核体系需要完善；核保的作用尚未得到充分发挥,我们还有很多事情要做.,完善核保体系总体思路,核保模式完善核保人培养核保规则补充核保流程再造,模式,人,流程,规则,几种常见核保模式介绍,1、核保核赔完全集中模式在国外的多数区域性中心保险公司中，一般实行完全集中的核保核赔业务处理和管理。即所有业务在核保过程中必须通过一个集中的核保部门进行风险评估，决定是否同意承保；而对于理赔案件，一般都是通过集中报案，然后是前端服务部门与后端支持部门共同为客户提供理赔服务，前端服务部门贴近客户，提供及时、便捷的服务，后端的支持部门都是集中办公。,2、分险种的核保核赔集中模式对于一些大型、跨国跨地区的保险公司，很多实行分险种的集中核保核赔业务处理和管理。其中，专业性强的险种，比如财产保险公司的石油钻井平台保险、船舶保险等，由于技术性强，集中在一个部门进行核保核赔等，包括所有的查勘、风险评估、核保、理赔等技术人员和业务人员。但是，不一定所有集中核保核赔的险种集中在一个地点，而是根据各种业务条件和业务需要可能分布在多个地点。比如，AIG下的美亚产险公司（AIU）就是按照险种分别建立若干核保核赔集中业务处理和管理中心，有车险业务中心、离岸业务中心（负责处理船舶现、海洋石油钻井平台险等）。,几种常见核保模式介绍,3、核保与核赔的分散集中模式一部分大型保险公司采用将核保与核赔分散在一个大型的独立经营领域内的几个地点集中处理。这种分布一般是根据公司的各地业务量、以及公司管理的需要，在若干区域中心城市设立核保中心和核赔中心。比如，美国的著名保险软件供应商CSC公司同时接受保险企业的IT业务外包业务，他们分别在美国的GreenvilleSC、WethersfieldCT、KansasCityMO、JacksonvilleIL、DallasTX等地建立了10个核保核赔业务处理中心，同时为多家保险公司服务。,几种常见核保模式介绍,4、分客户类别的集中核保模式一些大型保险公司在一个广大的地域范围内经营时，未来体现更好的“以客户为中心”的经营理念，针对某些的类别的客户成立专门的业务部门，包括进行集中的核保核赔，以及其他各种保险服务。比如，AIG在财产保险下设一个专门的“面向小型商业客户”的业务处理中心，负责面向小型商业客户的提供包括核保核赔在内的所有集中的客户化的服务，地点位于东部经济发达的新泽西州的一个小城，但与纽约仅半小时车程。,几种常见核保模式介绍,5、混和的核保核赔模式多数大型保险公司同时采用上述多种集中管理机制，即混和的核保核赔模式。对于一些险种采用多中心集中核保核赔，如车险，内陆货运险等；对另一些险种采用单一中心集中核保核赔，如核保险、卫星保险等。,几种常见核保模式介绍,什么是能够创造最大价值的核保模式？,AIU模式的研究与启发：模式：矩阵式管理有多个按产品线分工的利润中心（核保部门）；机构在业务上直接对上级核保部门负责并接受上级核保部门的指导与管理，在行政上接受所在分支机构的领导；各核保部门的经理由本级机构行政领导聘用及任免，但上级核保部门经理享有考核权及否决权；核保经理接受当地管理层及上级核保经理的双重考评；在授权模式上，实行分级从人授权。特点：平衡机制的合理运用突出表现在：业务发展与风险控制的制衡；任务目标与业务权限的匹配；业务职责与业务考核的统一；客户分类管理与产品线模式管理兼顾。考核体系的相对完整考核指标的分解和量化，按照业务规模、综合赔付率和综合成本率三项指标进行考核，权、责、利清晰。,AIU模式存在的问题,各核保部门独立核算，独立考核，易各自为政，整体协调能力差。激励机制较差；需公司管理层作更多的协调工作。业务指标下达时沟通环节过多；成本核算的要求较高，需要较为强大的软件系统的支持,原则以创造最大的价值为评判标准以“平衡”作为实务运作准则要点：,核保模式的完善,核保部门的有效管理；业务发展与风险管控兼顾问题：核保体系细化与工作量分配的问题；核保考核体系问题；从人授权模式的逐步改进；风险评估对核保体系的支持问题。,核保模式的完善,核保部门的有效管理：部门职责的进一步明晰；部门组织架构的整合调整；业管会职责的充分行使，提高对核保政策的监控力度。,产品部门,销售推动,产品、培训,政策分析,核保,核赔,风险评估,产品线1,产品线2,产品线,核保人管理,分散业务管理,业务发展与风险管控兼顾业务发展目标的分解和细化：业务计划分解到总部相关核保人；总部核保人将业务计划向机构进行分解，并负责结合核保政策进行宣讲。强化集体核保意识，加强总部核保人与机构的沟通交流：大宗核保项目由总核保人与各分公司核保人事先沟通协商。业管会对此进行适当监控。加强与财务沟通，参与相关费用政策的制定核保人应根据业务盈利预期和市场情况参与变动费用政策的制定；,核保模式的完善,核保模式的完善,核保体系细化与工作量分配的问题核保岗位实际在做两件事“核”和“保”；承保人职责体现在制定政策和部分执行政策；审核人职责主要是执行政策；承保人和审核人在工作性质、工作量、人员要求上有很大不同，需要分别考虑；核保A和核保B的权限与职责应该进一步的按此分工进行区分。,核保考核体系问题核保考核项目：业务规模；满期赔付率；综合成本率/综合费用率（满期赔付率+变动费用率）。核保考核时间每半年核保考核方式业管会或业务运行监控部门对总部进行考核；总部核保人对机构核保人进行考核；机构考核结果结合机构综合考核结果，作为奖励、惩罚的依据。,核保模式的完善,风险评估对核保体系支持问题（略）,核保模式的完善,核保人的培养,以最能创造价值为标准来培养核保人队伍,具备比较优势内在能力：风险判断与风险控制力快速的经验分享与积累市场机会把握能力引领业务增长能力准确的业务发展规模预测正确的费用导向政策准确的目标客户选择指导良好的销售沟通能力,科学管理风险能力定价能力风险分散能力,团队管理能力具备管理意识有良好的协调能力风险资本的合理分摊能力/风险选择能力过程管理能力,核保规则的补充,已经有了：拒保管理规则、业管会职责需要增加：跨区域授权的核保规则解决特殊项目核保力量不均衡问题；