《管理心理学》题库及答案

《管理心理学》题库及答案一、单项选择题（本大题共20小题，每小题1分，共20分）1.被称为“管理心理学之父”的是（）。A.雨果·芒斯特伯格B.梅奥C.泰勒D.西蒙2.霍桑试验中，继电器装配试验的研究结果表明，影响生产效率的主要因素是（）。A.物理环境B.工作休息时间C.福利待遇D.人际关系3.在马斯洛的需求层次理论中，最高层次的需求是（）。A.安全需求B.社交需求C.尊重需求D.自我实现需求4.提出“公平理论”的心理学家是（）。A.斯金纳B.亚当斯C.弗鲁姆D.赫茨伯格5.一个人在群体中工作，不如单独一个人工作时来得努力，这种群体心理现象被称为（）。A.社会助长B.社会抑制C.社会惰化D.责任分散6.人们在观察事物时，由于某一点突出的特征而掩盖了其他特征，从而形成歪曲的印象，这种知觉偏差属于（）。A.晕轮效应B.首因效应C.近因效应D.刻板印象7.菲德勒权变理论中，认为影响领导效果的情境因素不包括（）。A.上下级关系B.任务结构C.职位权力D.工作性质8.期望理论中的激励力量（M）等于（）。A.效价（V）×工具性（I）B.期望值（E）×效价（V）C.期望值（E）×工具性（I）D.期望值（E）×效价（V）×工具性（I）9.在大五人格理论中，形容个体富有想象力、好奇、注重艺术和审美情趣的维度是（）。A.宜人性B.尽责性C.神经质D.开放性10.下列哪种沟通网络的信息传递速度最快？（）A.轮式沟通B.链式沟通C.圆式沟通D.全通道式沟通11.勒温将领导作风分为三种类型，不包括（）。A.专制式领导B.民主式领导C.放任式领导D.参与式领导12.赫茨伯格的双因素理论中，能够防止员工不满但不能直接激发积极性的因素是（）。A.激励因素B.保健因素C.环境因素D.个人因素13.归因理论中，把行为原因归结为个体内在的、稳定的因素，如能力、人格，这属于（）。A.内部、不稳定归因B.外部、稳定归因C.内部、稳定归因D.外部、不稳定归因14.群体发展的阶段中，成员之间开始形成亲密关系，群体结构开始稳定的阶段是（）。A.形成期B.风暴期C.规范期D.执行期15.组织文化中，处于核心地位的是（）。A.物质文化B.制度文化C.精神文化D.行为文化16.提出X理论和Y理论的管理学家是（）。A.麦格雷戈B.阿吉里斯C.大内D.利克特17.压力源中，属于组织内部压力源的是（）。A.经济波动B.技术变革C.角色模糊D.家庭矛盾18.当个体面临两种既有吸引力又有排斥力的选择时，产生的冲突类型是（）。A.双趋冲突B.双避冲突C.趋避冲突D.多重趋避冲突19.职业生涯管理的主体是（）。A.组织B.个人C.组织和个人D.社会环境20.下列哪项不是组织变革的阻力来源？（）A.习惯B.安全感C.对未知的恐惧D.领导者的支持二、多项选择题（本大题共10小题，每小题2分，共20分。多选、少选、错选均不得分）1.管理心理学的主要研究内容包括（）。A.个体心理B.群体心理C.领导心理D.组织心理E.消费心理2.知觉的基本特性包括（）。A.选择性B.整体性C.理解性D.恒常性E.针对性3.根据凯利的三度归因理论，人们在归因时通常需要考虑的信息维度包括（）。A.区别性B.一贯性C.一致性D.稳定性E.可控性4.以下属于激励理论中过程型激励理论的有（）。A.需求层次理论B.期望理论C.公平理论D.目标设置理论E.双因素理论5.群体规范的功能主要有（）。A.树立评价标准B.提供行为导向C.维持群体生存D.增加群体凝聚力E.完全消除个人差异6.有效沟通的障碍主要包括（）。A.语言障碍B.心理障碍C.知觉偏差D.地位差异E.信息过载7.路径—目标理论中，领导行为方式包括（）。A.指导型领导B.支持型领导C.参与型领导D.成就导向型领导E.专制型领导8.组织变革的类型包括（）。A.结构性变革B.技术性变革C.人事变革D.环境变革E.战略变革9.考评心理偏差中，常见的误差有（）。A.晕轮效应误差B.近因误差C.居中趋势误差D.偏见误差E.暗示效应误差10.心理契约的特点包括（）。A.主观性B.隐含性C.动态性D.双向性E.公开性三、判断题（本大题共10小题，每小题1分，共10分。正确的打“√”，错误的打“×”）1.管理心理学侧重于把心理学原理应用于组织管理中，主要关注人的心理活动规律。（）2.首因效应是指人与人之间初次接触后所形成的印象对后续交往产生的影响，也称为第一印象。（）3.根据马斯洛的需求层次理论，一个需求满足后，它就不再具有激励作用。（）4.在弗鲁姆的期望理论中，如果工具性（I）为零，那么激励力量（M）也为零。（）5.群体规模越大，群体的凝聚力就一定越强。（）6.全通道式沟通网络是解决复杂问题最有效的沟通模式，因为它信息传递速度快且准确。（）7.领导者与管理者的概念是完全相同的，只是称呼不同。（）8.组织发展（OD）是指通过有计划的、系统的努力，旨在提高组织的有效性和员工幸福感。（）9.压力对工作绩效的影响呈倒U型曲线关系，即适当的压力能提高绩效，过度的压力则会降低绩效。（）10.工作丰富化是指通过增加工作任务的数量来提高员工的工作效率。（）四、填空题（本大题共10小题，每小题1分，共10分）1.管理心理学研究的核心对象是________。2.“经济人”假设认为，人主要受________的驱动。3.气质的类型主要分为多血质、胆汁质、抑郁质和________。4.亚当斯的公平理论中，员工不仅关心自己得到的绝对报酬，更关心________。5.群体凝聚力的高低主要受群体规模、群体目标、领导方式以及________等因素的影响。6.按照沟通信息的流向，沟通可以分为下行沟通、上行沟通和________。7.领导生命周期理论认为，应依据下属的________水平来选择合适的领导风格。8.组织文化的结构通常包括物质层、制度层和________。9.当个体在群体中由于缺乏责任感而导致行为动机降低的现象，被称为________效应。10.职业锚是指一个人不得不做出职业选择时，他无论如何都不会放弃的那个至关重要的________或价值观。五、名词解释（本大题共5小题，每小题4分，共20分）1.管理心理学2.晕轮效应3.组织承诺4.激励5.群体动力学六、简答题（本大题共5小题，每小题8分，共40分）1.简述霍桑试验的主要结论及其对管理实践的启示。2.根据马斯洛的需求层次理论，分析管理者应如何满足员工的不同层次需求。3.什么是归因理论？管理者在进行绩效归因时应注意避免哪些偏差？4.简述群体冲突的主要功能及管理策略。5.比较变革型领导与交易型领导的区别。七、论述题（本大题共2小题，每小题15分，共30分）1.结合期望理论和公平理论，论述如何建立有效的员工激励机制。2.试分析组织文化对组织行为的影响，并探讨如何塑造强有力的组织文化。八、案例分析题（本大题共2小题，每小题25分，共50分）案例一：某科技公司研发部最近出现了一些问题。该部门由20名高学历的工程师组成，技术实力雄厚。然而，近半年来，部门内部士气低落，几位核心技术骨干甚至提出了离职申请。公司总经理对此非常重视，通过私下访谈了解到，员工普遍反映虽然薪酬水平在行业内具有竞争力，但工作缺乏挑战性，每天重复着单调的代码编写工作；此外，部门经理老张采用高度集权的管理方式，所有决策都由他一人拍板，很少听取下属意见，员工感觉自己的专业能力得不到发挥和认可。同时，公司内部晋升通道模糊，员工看不到未来的职业发展希望。问题：1.请运用赫茨伯格的“双因素理论”分析该研发部出现问题的原因。（10分）2.结合马斯洛需求层次理论和麦克利兰的成就动机理论，提出具体的激励措施建议。（15分）案例二：李明新近被任命为某传统制造企业生产车间的主任。该车间有员工100人，长期以来形成了松散的工作作风，迟到早退现象严重，产品质量合格率一直徘徊在低位。前任主任管理风格温和，试图通过搞好人际关系来解决问题，但效果甚微。李明上任后，雷厉风行，制定了严格的考勤制度和质量奖惩办法，对于违反规定的员工给予严厉批评和扣发奖金的处罚。一个月后，车间的纪律明显好转，迟到早锐减，但李明发现员工们对他敬而远之，工作积极性不高，只是被动地执行命令，生产效率并没有显著提升，且员工私下抱怨很多，甚至出现了个别员工消极怠工的现象。问题：1.请运用管理心理学中关于“领导风格”的理论（如勒温的领导作风理论或利克特的管理系统理论），分析李明的领导风格及其利弊。（10分）2.依据“领导生命周期理论”，李明应如何调整其领导行为以适应车间的现状，从而提高生产效率和员工满意度？（15分）参考答案一、单项选择题1.A2.D3.D4.B5.C6.A7.D8.B9.D10.A11.D12.B13.C14.C15.C16.A17.C18.C19.C20.D二、多项选择题1.ABCD2.ABCD3.ABC4.BCD5.ABCD6.ABCDE7.ABCD8.ABCE9.ABCDE10.ABCD三、判断题1.√2.√3.√4.√5.×6.×7.×8.√9.√10.×四、填空题1.人（或人的心理与行为）2.经济利益（或金钱）3.黏液质4.相对报酬（或投入产出比）5.外部威胁（或群体成员的相似性/群体与外部的关系）6.平行沟通（或横向沟通）7.成熟度8.精神层（或观念层）9.社会惰化10.价值观五、名词解释1.管理心理学：管理心理学是研究组织管理活动中人的心理活动与行为规律的科学，它运用心理学的理论和方法，探讨个体、群体、组织以及领导等层面的心理现象，旨在提高管理效率，促进组织目标的实现和员工个人的发展。2.晕轮效应：晕轮效应是指在人际知觉中，人们由于对某人某一特征（如外貌、智力等）的突出印象，而掩盖了对该人其他特征的知觉，从而产生以点概面、以偏概全的认知偏差。3.组织承诺：组织承诺是指员工对组织及其目标的认同和依恋程度，表现为员工对组织的忠诚、为组织努力工作的意愿以及继续保持组织成员身份的强烈期望。它通常包括情感承诺、持续承诺和规范承诺三个维度。4.激励：激励是指通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。5.群体动力学：群体动力学是研究群体中人与人相互作用以及群体对个人心理和行为影响的理论。它关注群体的形成、结构、规范、凝聚力、领导方式以及群体决策等过程，旨在揭示群体活动的内在动力机制。六、简答题1.简述霍桑试验的主要结论及其对管理实践的启示。答：霍桑试验的主要结论包括：(1)工人是“社会人”而不是单纯的“经济人”。金钱并非唯一的激励因素，社会心理因素（如归属感、被尊重）同样重要。(2)生产效率主要取决于工人的士气和态度。士气的高低又取决于工人的社会需求（如人际关系）满足程度。(3)企业中存在“非正式组织”。非正式组织有其特殊的规范和影响力，它通过规范左右成员的行为。(4)新型的领导能力在于提高员工的满意度。管理者需要善于倾听和沟通，处理好人际关系。对管理实践的启示：管理者不能仅关注技术和经济因素，必须重视员工的心理和社会需求；要善于引导和利用非正式组织，使其目标与正式组织目标一致；管理者应具备人际交往技能，通过沟通和激励提升员工士气。2.根据马斯洛的需求层次理论，分析管理者应如何满足员工的不同层次需求。答：马斯洛将需求分为生理、安全、社交、尊重和自我实现五个层次。(1)生理需求：管理者应提供合理的薪酬、良好的工作环境和基本的福利待遇，保障员工的基本生活。(2)安全需求：建立完善的劳动保护制度、医疗保险、养老保险以及稳定的职业保障，营造安全的工作氛围，避免员工感到恐慌。(3)社交需求：通过建立和谐的团队氛围、组织集体活动、鼓励员工交往，满足员工的归属感和友谊需求。(4)尊重需求：给予员工公开的表扬和认可、授予荣誉、提供晋升机会，尊重员工的意见和建议，使其感到自尊和被他人尊重。(5)自我实现需求：提供具有挑战性的工作、授权员工自主决策、提供培训和发展机会，帮助员工发挥潜能，实现个人理想。3.什么是归因理论？管理者在进行绩效归因时应注意避免哪些偏差？答：归因理论是关于人们如何解释自己或他人行为原因的理论。它探讨观察者如何将行为归结为内部原因（如能力、努力）或外部原因（如任务难度、运气）。管理者应避免的偏差：(1)基本归因错误：即评价他人时，倾向于低估外部情境因素，高估内部个人因素。(2)自我服务偏差：即倾向于把成功归因于内部因素（如自己能力强），把失败归因于外部因素（如运气不好、任务太难）。(3)刻板印象：基于对某人所属群体的偏见来推断其行为原因。(4)晕轮效应：因某一显著特征而影响对其他行为原因的客观判断。4.简述群体冲突的主要功能及管理策略。答：主要功能：(1)建设性功能：冲突可以激发创新，促进不同观点的交流；可以暴露潜在问题，促使问题解决；可以增强群体凝聚力，对外一致。(2)破坏性功能：冲突会导致情绪紧张、压力增大；消耗时间和资源；破坏人际关系，降低合作意愿；严重时导致群体解体。管理策略：(1)回避：适用于冲突微不足道或情绪过于激动时，暂时冷处理。(2)迁就：适用于维持关系比利益更重要时，一方牺牲利益满足另一方。(3)强制：适用于紧急情况或必须执行原则性决定时，利用职权解决。(4)妥协：适用于双方势均力敌且时间紧迫时，各退一步。(5)合作：这是最理想的策略，适用于双方目标都重要且需要整合时，通过坦诚沟通找到双赢方案。5.比较变革型领导与交易型领导的区别。答：(1)关注点不同：交易型领导关注当下的任务完成和交易关系（报酬换取绩效）；变革型领导关注长远愿景和员工的内在成长。(2)激励方式不同：交易型领导通过外在奖惩（物质奖励、惩罚）来激励下属；变革型领导通过激发下属的高层次需求（如自我实现、使命感）来激励下属。(3)领导风格不同：交易型倾向于监控、纠正偏差，维持现状；变革型倾向于鼓励创新、挑战现状，引导变革。(4)与下属关系不同：交易型领导是契约关系、上下级关系；变革型领导是导师、教练关系，更具情感连接。七、论述题1.结合期望理论和公平理论，论述如何建立有效的员工激励机制。答：建立有效的激励机制需要综合考虑员工对努力、绩效和奖励之间关系的认知（期望理论）以及对奖励公平性的感知（公平理论）。基于期望理论(M=(1)提高期望值（E）：即让员工相信通过努力是可以达到绩效目标的。管理者应设定合理、具体、可衡量的目标，并提供必要的资源、培训和支持，消除员工对能力不足或环境障碍的担忧。(2)提高工具性（I）：即让员工相信达到绩效目标后一定能得到承诺的奖励。管理者必须言出必行，建立完善的绩效考核体系，确保绩效与奖励之间的关联性透明且可信。(3)提高效价（V）：即提供的奖励必须是员工非常看重的。管理者应了解员工的个体差异，实施个性化奖励（如有的员工看重奖金，有的看重晋升或培训），确保奖励对员工具有吸引力。基于公平理论的策略：(1)确保分配公平：薪酬和奖励的分配必须依据科学的绩效评估结果，做到多劳多得，同工同酬。(2)确保程序公平：决策过程（如绩效评定流程）必须公开、透明、民主，给予员工申诉和参与的机会。(3)确保互动公平：管理者在执行奖励和惩罚时，态度要尊重、诚恳，解释要清晰，注重人际沟通。综合应用：管理者应首先通过沟通了解员工的需求（效价），明确工作目标和考核标准（期望值），并建立清晰的绩效-奖励契约（工具性）。同时，在整个过程中，必须时刻关注公平性问题，定期进行薪酬调查和满意度调查，及时调整不合理的分配机制，消除员工的不公平感，从而维持激励的长效性。2.试分析组织文化对组织行为的影响，并探讨如何塑造强有力的组织文化。答：组织文化对组织行为的影响：(1)导向作用：组织文化的价值观规定了组织的行为取向，引导员工朝着共同的目标努力。(2)规范作用：通过共同的价值观念和行为准则，对员工的思想和行为进行约束和规范，形成无形的压力。(3)凝聚作用：共享的价值观像粘合剂一样，把不同背景的员工凝聚在一起，增强归属感和团队精神。(4)激励作用：良好的组织文化能够营造积极向上的氛围，满足员工的精神需求，激发工作热情。(5)辐射作用：组织文化不仅影响内部员工，还会通过产品、服务等向社会展示企业形象。塑造强有力的组织文化的途径：(1)确立核心价值观：高层管理者需根据组织使命和战略，提炼出清晰、独特、积极的核心价值观。(2)高层以身作则：领导者是文化的化身，必须通过自身行为（如决策方式、对待下属的态度）践行价值观，成为员工的榜样。(3)制度化建设：将价值观融入组织的规章制度、绩效考核、晋升机制中，使文化“落地”，有章可循。(4)英雄人物与仪式：树立符合价值观的英雄人物作为标杆，通过特定的仪式、典礼强化文化认同感。(5)教育与培训：通过入职培训、内部宣讲等方式，持续向员工传播企业文化，加深理解。(6)物质载体建设：通过工作环境设计、标识、口号等物质形式，直观地展示组织文化。(7)在变革中强化：在组织面临困难或变革时，利用文化凝聚人心，同时在适应环境的过程中不断丰富和更新文化内涵。八、案例分析题案例一参考答案：1.运用赫茨伯格的“双因素理论”分析该研发部出现问题的原因。赫茨伯格认为，影响员工满意度的因素分为保健因素和激励因素。(1)保健因素缺失或不足：案例中提到“晋升通道模糊”，这属于公司政策、管理、监督以及职业发展等方面的保健因素。虽然薪酬具有竞争力（保健因素尚可），但晋升通道不畅会导致员工产生不满和消极情绪。(2)激励因素严重缺乏：案例中提到“工作缺乏挑战性”、“单调重复”、“领导集权不听取意见”、“能力得不到发挥和认可”。这些对应的是激励因素中的工作本身、责任感、成就以及赏识。激励因素的缺失导致员工没有满意感，缺乏内在动力，进而导致士气低落和离职倾向。虽然薪酬高（保健因素好），但如果没有激励因素，员工只能处于“没有不满意”但也不是“满意”的平庸状态，一旦有外部机会，极易离职。2.结合马斯洛需求层次理论和麦克利兰的成就动机理论，提出具体的激励措施建议。(1)基于马斯洛需求层次理论的建议：尊重需求：部门经理应改变集权风格，授权员工参与决策，对员工的建议给予积极反馈和肯定，公开表扬优秀的技术成果，满足员工受尊重的需求。自我实现需求：重新设计工作内容，实施工作丰富化，增加工作的挑战性和技术难度；提供技术双通道晋升机制（技术专家路线），让员工看到职业发展的希望，发挥其潜能。(2)基于麦克利兰成就动机理论的建议：成就动机：研发人员通常具有较高的成就动机。管理者应设定具有挑战性但通过努力可达成的技术目标；提供及时的、具体的绩效反馈；鼓励创新，容忍创新过程中的适度失败。权力动机：对于有领导潜质的骨干，可以给予其带领小团队或负责子项目的机会，满足其