2010年保利商业地产研经营管理的研究报告ppt课件

关于商业地产经营管理的探讨,2010年3月29日,1,Part.1公司商业地产整体概况,2,1、公司商业地产的业态分布,公司各种商业预计总建筑面积将达到216万平方米，预计总投资额将达到185亿元（未含高尔夫球场），公司商业地产已逐步形成了较大的规模。,从建筑面积来看，购物中心、酒店、写字楼分别占商业总建筑面积的28%、23%、31%从投资金额来看，写字楼投资逾70亿，占总投资金额的40%，而购物中心与酒店的投资均逾35亿。,3,1、公司商业地产的业态分布,目前已有重庆、包头、南昌和成都四个地区设有高尔夫球场，球场占地面积超过5000亩，总投资将逾4.5亿元；其中重庆、南昌高尔夫球场已全部投入使用。,4,2、公司商业地产的区域分布,公司目前在12座城市涉足商业地产运营。但除保利国际广场、保利中心、南海水城及酒店已具备经营条件外，大部分商业物业要到明年，甚至后年才能进入经营阶段，到进入稳定经营期估计还需要更长时间。广佛区域为公司发展商业地产的核心区域，预计总建筑面积达121万平方米，占公司商业总建筑面积的56%。,图：公司商业地产区域分布情况,单位：万平方米,5,Part.2商业地产经营模式的探讨,6,1、“产权持有”经营模式,“产权持有”的经营模式有以下几个特征：（1）对开发商的资金实力要求较高。由于商业地产的招商、运营到繁荣，乃至带来持续良好的经营收益，需要一个较为漫长的培育过程，投资回收周期较长，开发商需要有足够的资金实力。（2）对开发商的专业团队要求高。商业地产涉及的招商管理、运营管理、收益管理等均需要开发商有一支专业化程度较高的队伍进行运营管理。（3）该模式按照合作参与者的不同可分为两元和三元两种格局。产权持有的二元格局是指以开发商为“产权人+出租人+管理者”，经营者为“承租人”形成；产权持有的三元格局是指以开发商为“产权人+出租人”，专业商业运营公司为“管理者”，经营者为“承租人”形成。由于商业运营往往不是开发商的强项所在，因此采用三元格局的居多。,7,1、“产权持有”经营模式,这种模式最为典型的例子是上海的新天地模式。上海新天地由开发商建设，建成后将商业出租，并进行统一管理。这使得所有的商业能以一个统一的社会形象面对消费者，同时商家分别经营各自的产品，充分展示独特的品牌形象和经营风格。但是，很多著名品牌都要求较低的租金。应当看到，开发商的商业经营回报有所下降，但在与商业相配套的住宅房地产的开发销售方面，开发商仍然可获取高额的利润。,8,1、“产权持有”经营模式,“产权持有”的经营模式下开发商可持有物业，自行招租或将其整体出租给一家专业商业运营公司。这种模式的优势在于：（1）便于统一经营定位和管理，较好地控制商业业态和档次，降低经营风险；（2）物业租金逐年递增，利润稳定；（3）可将物业抵押融资，等待增值。劣势则在于：（1）专业商业运营公司谈判实力强，有时开发商租金回报不及运营商经营回报；（2）资金回收周期长；（3）初期投入资金压力大。,9,2、“租售并举”经营模式,“租售并举”模式在开发之前，先确定主力目标商家，并以其为龙头，吸引中小商家的进驻，集群效应因此形成。由于通常会选择行业大型品牌为主力目标商家，因此这种方式对于商业地产日后的长期稳定的运营有着很强的保障意义和升值保证。该模式有以下两个特征：（1）“租售并举”模式对开发商的资金实力要求仍然较高，而且往往要借助主力目标商家已经具有的行业号召力，来提高商业地产开发后的市场口碑与向心力，以保证商业项目日后的运营成功。（2）主力目标商家属于大面积租赁的类型，在前几年来自租赁的收益并不高，甚至远低于市场行情。,10,2、“租售并举”经营模式,这种模式最为典型的例子是大连万达模式。这种运营模式是引入一家知名商业品牌公司的主力店。以较低的价格将大部分商铺租给主力店，这种模式可带来大量的人流和商机。然后开发商将底层好位置的商铺出售给小业主，由于主力店的带动，使得底层商业能以较高的价格售出，回收部分投资，小业主自主招商经营。,11,2、“租售并举”经营模式,开发商将商业大部分出租给大型的主力店，将小部分出售给小业主，藉此在短期内实现项目盈利，这种模式的优势在于：（1）业态可控，大租户、小业主的结构使项目能维持较高的经常性收益；（2）出售部分物业使回报期缩短。（3）主力店使物业增值快。劣势则在于：（1）对主力店招商能力要求极高；（2）资本回报周期较长；（3）初期投入资金压力大。,12,3、“产权出售”经营模式,“产权出售”模式是通过整体或拆零销售，达到迅速销售、迅速回笼的目的，其形式包括整体销售和小单元出售。该模式的优势在于：（1）短期可有回报，资金回笼较快；（2）整体出售销售周期较长，客户少；劣势则在于：（1）丧失产权，开发商失去了获取长期回报的机会。（2）这种模式可以实现的销售价格一般是有限的，远无法与成熟商业相比较。（3）缺乏统一经营管理，商业品质由此降低，经营者风险而随之增大。,13,Part.3商业地产经营考核的探讨,14,1、商业地产绩效考核体系,考核周期：项目总周期考核和项目阶段考核。因此，考核指标分为两类：时间、质量、成本总关键绩效指标；阶段时间、质量、成本关键绩效指标。考核对象：对经营团队的绩效考核，和对团队成员的绩效考核，团队绩效的被考核人为团队负责人。,表：考核指标体系示例,考核维度：商业地产绩效考核体系应以时间、质量、成本为考核维度，分别设立目标考核。,15,2、商业地产各阶段绩效考核,（1）商业地产前期市调阶段绩效考核,（2）商业地产推广阶段绩效考核,16,2、商业地产各阶段绩效考核,（3）商业地产招商阶段绩效考核,（4）商业地产进场阶段绩效考核,17,3、酒店绩效考核模式探讨,短期内酒店管理公司的业绩考核由于酒店行业的经营特点加上区域市场与每个酒店的情况不同对于经营团队的绩效考核应作出相应的调整，而不能单纯以营业额的高低作为唯一考核标准；区位现阶段项目主要以城市郊区和二线城市为主，影响房价水平与入住率。培育期酒店开业后通常需要2-3年的市场培育期，通常新开业五星酒店的入住率只有20%，第三年才能达到50%的行业平均水平；增长空间酒店物业同商场购物中心物业相比增长空间有限，成熟后年入住率基本维持在60%左右，房价达到区域平均房价水平即可。,18,4、购物中心绩效考核模式探讨,现阶段商管公司的运营模式第一类：处于城市核心商圈，商业成熟度高，培育时间短商管公司负责日常的运营和管理，收取管理费用和租金。管理费用归商管公司维持日常的商场运作，另各地地产公司按照不低于5%的租金收益作为管理佣金支付予商管公司。并按照租金的逐年递增情况，逐步提高管理佣金的支付比例，且对于超过一定金额的租金收益进行额外奖励。商场内的各类的广告、场地租赁、临租收益归商管公司所有。,19,现阶段商管公司的运营模式第二类：处于城市新兴区，城市开发程度低，需要较长的市场培育期。商管公司负责日常的运营和管理，收取管理费用和租金。管理费用归商管公司维持日常的商场运作，另商管公司在不超过5年的培训周期内，按照年度向各地地产公司提供预算，地产公司按照预算的额度向商管公司支付培训期内的各项支出，以保证以商业提高住宅价值的目标实现。在培育期后，恢复如一类物业运营机制。5年内的开业及收租参考值为：第一年分别达到60%和30%；第二年分别达到75%和50%；第三年分别达到85%和70%；第四年分别达到90%和85%；第五年分别达到95%和90%。,4、购物中心绩效考核模式探讨,20,商业管理的考核机制对于商管公司的考核，第一类物业按照物业年度资产价值评估的增长为依据；第二类物业在培育期内则按照对于审定的预算执行情况进行考核。,4、购物中心绩效考核模式探讨,21,Part.4商业地产的未来发展方向,22,商业地产的未来发展方向,1、中国经济的快速增长，城市化率与人均可支配收入的提升都为商业地产的发展提供了良好的环境与机遇。2、大型房地产企业将逐步增大在持有商业物业上的投资比例。经调研显示2006年房地产企业选择自己持有物业的比重仅21，而这一数据到2007年则达到了39