战略和管理体系提升项目建议书

,某集团公司战略和管理体系提升项目建议书补充材料,目录,1、项目基本思路2、项目计划3、项目组人员组成,项目目的：生存和发展并举，战略和管理并重，提升客户综合竞争力，促进客户股东的可持续发展,短期目标在客户股东产业发展部署下，明确客户战略定位，解决客户向何处去的问题；优化管理框架，加强组织中部门、个人间协作，提高组织运营效率；关注企业发展中起决定作用的中高层管理人员，建立有效的激励约束机制和有竞争力的薪酬体系；以流程为导向，营销为龙头，以采购、物流、财务和生产布局为突破口，通过制定适用的策略和方案，迅速提升客户的市场竞争力。长期目标通过理念宣导和方法培训，促进客户中高层的观念转变，使得大多数人在这场变革中“不落伍，不掉队”，跟上企业发展的步伐；通过同客户相关人员的共同工作和相互交流，协助客户培养和发现管理人才；同客户股东建立长期的战略合作伙伴关系。,项目逻辑关系图,管理诊断,战略勾勒,发展战略,组织管理模式（含中高层激励）,流程导向,营销策略和销售管理,实施辅导计划,采购体系,生产布局,成本核算和预算体系,流程导向,物流体系,1,2,3,3,3,4,5,6,6,7,8,9,5,4,7,6,5,4,7,6,理念教育、管理方法和工具培训,注：表示咨询的步骤,N,项目运作将分四个（三加一）阶段进行，和客户相关人员的研讨以及培训工作将视项目实施需要贯穿整个项目,发展战略,阶段三完成系统性发展战略规划,营销策略和销售管理,采购体系,物流体系,阶段二重点环节策略制定,讨论和培训,阶段一战略和管理体系总体梳理、优化,管理诊断,战略勾勒,组织管理模式（含中高层激励）,实施指导,效果评估,阶段四战略实施辅导,改进建议,发展战略制定阶段,实施阶段,生产布局,成本核算和预算体系,对客户经营管理现状和问题的了解是制定系统性、科学化战略和管理体系的基础，我们将利用XX9S模型对客户当前战略导向、组织管理体系、运作体系等进行深入分析,XX9S模型,找出目前存在问题的根源，以便制定针对性的措施,在内外部环境分析的基础上，初步勾勒出客户的战略发展方向和总体战略措施,为保证战略和管理变革的顺畅有序进行，我们将对客户的组织管理体系进行优化,公司战略目标：成本优势效率第一稳步发展,公司战略目标：独特性领先创新反应灵活,公司战略目标,职能化结构,设置部门间任务组，综合组的职能化结构,矩阵式结构,事业部制结构,工作组式结构,并通过制定有效的中高层人员激励机制，激发客户中高层人员推进战略和管理变革的动力和激情,在组织管理体系优化过程中，我们将帮助客户牢固树立先进的面向流程的管理理念,图示,运营机制,员工要求,沟通方式,绩效衡量,传统的职能管理模式注重层级结构,业务流程重组则强调流程导向,职能部门,CEO,顾客顾客,研究生产销售,顾客,销售研究生产,职能导向，流程分割于不同职能部门追求局部优化按职能进行专业分工各司其职垂直沟通以各自职能履行程度来衡量,面向客户的流程导向追求全局优化按流程进行分工，多面手跨职能的团队合作水平沟通以最终绩效进行衡量,部门间合作上的效率损失，缺乏全面的顾客服务,团队形式提供客户服务，将企业内非增值活动压缩到最小,并根据面向流程的管理原则，为客户企业价值链中的亟待改进的重要环节制定详细的优化策略,营销策略和销售管理优化的核心在于根据不同产品的发展前景和市场状况制定有针对性的竞争策略,客户的业务组合战略,客户的竞争力,改进业务的前景,发展或稳固成功,撤资/清理,建立能力或撤资,市场吸引力,高,低,低,A,市场份额产品范围相对成本地位,市场规模利润水平竞争程度行业增长和成熟度投资要求行业进入壁垒,C,D,与竞争对手的差异化程度相关资源和技能管理能力,A,B,C,D,B,高,可能的业务机会实现途径,E,其它,瞄准重点目标市场,栽种、收获、烘干、加工等生产环节机械化,大型商品粮、专用粮、饲料粮生产和加工基地机械化,区域特色农业主导产品和支柱产业机械化,农机行业未来的市场主要集中在以下三大领域,水稻生产机械,旱作节水机械,粮食产地烘干机械,经济作物播种和收获机械,农副产品加工机械,玉米收获及育苗移栽机械,农作物秸秆还田机械,农业工程机械,牧草生产机械,农用航空机械,“十五”期间我国将重点发展以下“十大”农业机具,根据不同市场类型（发达、成长、衰退、新兴）特点分别设计营销方案,客户市场份额,已覆盖的渠道市场份额,准备覆盖的渠道的市场份额,已覆盖渠道占市场总渠道份额,客户占已覆盖渠道中份额,准备覆盖渠道占市场总渠道份额,客户占准备覆盖渠道中份额,渠道数目,平均单个渠道份额,渠道数目,平均单个渠道份额,收集数据,分公司渠道数目,平均分公司渠道各品牌总销售市场总销售,分公司销售分公司渠道各品牌总销售,准备覆盖渠道数目,平均准备覆盖公司各品牌总销售市场总销售,分公司计划销售覆盖渠道总销售,可能的行动计划,推出新机型，增加10%加强促销，突破重点客户，市场份额增加50%,各分公司市场占有率变化情况,原先占有率,平均占有率,分公司一,分公司二,分公司三,分公司N,并通过制定系统高效的营销管理措施保证各项策略的贯彻落实,策划部,管理部,市场调研,市场信息,整合营销策划,销售管理,服务管理,技术支持,营销分析,营销职能的分布,具备该职能,具备部分职能,基本不具备该职能,市场推广,分子公司,总部其它部门,采购体系优化的核心在于针对采购关键节点出现的问题，进行系统性的改进,运用科学先进的方法详尽分析采购成本的构成和降低成本的途径,措施,组织与管理,由采购部组织公开竞标,通过竞争淘汰配套体系中实力弱的配套厂,技术部门结合工艺和现有配套体系进行分析,采购部充分掌握大配套厂的信息，主动与它们接洽,需要技术中心、销售公司、采购部、相关部门协作,设计改进,外购/自制,优化配套体系,招标,提供系统科学的方法帮助客户精心选择供应链合作伙伴,实现与配套厂家的战略伙伴关系，追求与供应商的“双赢”,降低成本实现数量折扣、稳定、有竞争力的价格提高产品质量改善时间管理更好的产品设计和对变化更快速的反应强化数据信息的获取和管理,对制造商,保证有稳定的市场需求提高零部件的生产质量降低生产成本对需求更好的理解获得更高的（比非合作关系）的利润,对供应商,改善相互之间的交流实现共同的期望和目标共担风险和共享利益减少外在因素的影响及其造成的风险增强矛盾冲突解决能力订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本减少管理成本提高资产利用率,对双方的利益,物流体系优化将以供应链的整体优化为原则，对客户物流系统进行整体设计,物流解决方案是根据企业客户服务策略和物流能力定位，对客户成品物流系统进行的整体设计，重新规划客户的成品物流系统，包括客户内部物流组织格局的调整，物流渠道的重新设计物流运作模式的优化，现代化物流技术的应用，重点对客户整条物流链纵向集成，发挥整体物流之规模优势，并把“供应链”的合作思想和“市场链”的优化机制融会于客户物流体系中，真正地发掘集团的“第三利润源泉”，让客户经济体系中的“黑暗大陆”浮出水面。,通过对客户的生产、市场、销售等环节做全面系统的分析与判断，发现和消除物流体系的瓶颈,根据客户的实际情况，制定适合客户实际的“生产物流”战略,物流,生产,通过营销战略和物流战略的的无缝链接，做到在保证客户服务目标实现的前提下，使物流总成本最低,营销职能：在营销关注的“4P”领域内分配资源，目的是实现公司长期利益的最大化物流职能：在实现客户服务目标的前提下，使总体成本最低。在这里，总体成本运输成本仓储成本定单处理和信息成本每批定单数量成本库存成本,产品Product,价格Price,促销Promotion,地点（Place）客户服务水平CustomerServiceLevels,库存成本InventoryCarryingCosts,运输成本TransportationCosts,库存成本WarehousingCosts,每批定单数量成本LotQuantityCosts,营销,物流,定单处理和信息成本OrderProcessingandinformationCosts,对生产布局的优化，我们将运用量化分析方法对影响布局优化的各项指标进行综合评估,政治和文化条件,扩展条件,环境保护法规,税收条件,基础设施条件,资源供给条件,劳动力供给条件,交通条件,是否便于提供服务,一票否决,得分,权重,是否方便销售,考量指标,研究通过集中、分散、调整、关闭等手段，优化资源配置，提升生产效率,群体结构调整,功能要素合并,低效成分剥离,优势企业合并，形成规模效应劣势企业重组，通过组合调整形成新的优势企业剥离劣势企业有效资产，与优势企业合并强化专业化分工协作,针对国有企业集团产业布局中普遍存在的“大而全”和“小而全”问题，通过对采购、物流、销售、研发等功能要素的合并，实行集中统一采购、销售和研发,转让、出售或关闭低效亏损企业，通过资产和土地转让和出售获取资金和其它资源，盘或存量资产,对成本核算和预算体系的优化，我们将针对预算和核算管理的各个环节，全面完善和提升客户预算、核算体系和管理能力,预算管理流程,预算编制阶段,监控阶段,决算阶段,确定二级预算单位名单督促与核准二级预算单位确定的三级预算单位名单,自上而下与自下而上相结合目标组成发展定位利润总额净资产收益率,二级预算单位分解指标与组织编制集团各职能部门审核汇总根据董事会要求进行修改,各预算单位根据上级单位意见进行修改，编制草稿,集团公司董事会通过年度预算下达预算目标,定期预算分析制度包括月报、季报、年报集团审计监督，及时反馈,集团公司董事会通过年度决算组织进行经营者业绩评估与考核工作,通过对客户企业价值链主要环节优化策略制定，结合公司战略发展方向和总体战略措施，我们将完成系统性的客户战略发展规划,根据客户的需要，我们还将对客户进行战略实施辅导，保证各项战略措施在实施过程中的贯彻落实，使集团战略规划能够真正发挥其应有的作用,实施指导,效果评估,战略实施辅导,改进建议,实施管理培训疑难问题解答参与重大项目定期沟通交流阶段性（季度或半年）经营目标分析目标偏差原因分析根据评估分析结果提供调整改进建议,项目最终递交成果,阶段一战略和管理体系总体梳理、优化,阶段三完成系统性发展战略规划,阶段二重点环节策略制定,阶段四战略实施辅导,企业综合管理诊断报告企业外部环境研究报告发展战略规划初步方案组织管理体系优化报告中高层激励方案,客户发展战略规划方案和战略目标体系,营销策略和销售管理报告采购体系优化报告物流体系优化报告生产布局优化报告成本核算和预算体系优化报告,培训材料重大项目总结（若有）阶段性经营效果分析改进调整建议,目录,1、项目基本思路2、项目计划3、项目组人员组成,XX项目组,客户工作组,项目董事,项目经理,项目成员,支持人员*,按项目要求配置,*注：支持人员属项目组编外人员，按需要为项目组提供数据收集和分析支持，工作地点在XX,项目小组构成,总体项目把握在各阶段讨论主要建议及方案每月一次讨论项目进程组织内部沟通清除项目进程中遇到的障碍决策,每月按项目安排访谈安排根据需要安排随机沟通,主要责任,沟通时间,具体制定工作计划领导项目进展日常工作的协调内部沟通,至少每周一次访谈安排根据需要随时沟通非正式沟通,收集数据资料数据分析相关人员访谈提出建议及方案制作相关报告文件,访谈安排根据项目需要随时沟通,项目经理1人,项目成员3人,项目董事2人,项目人员,项目人员职责,发展战略制定阶段总体项目计划,注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容进行顺序调整,发展战略规划制定,项目启动,管理诊断,阶段一,阶段二,阶段三,战略勾勒,组织管理模式,营销策略和销售管理,生产布局,采购体系,成本核算和预算体系,物流体系,最终汇报,二期汇报,一期汇报,周123456789101112,实施辅导阶段项目成员、运作模式、项目内容和时间安排,人力时间总投入：4人周项目成员：原项目组成员一至两名，根据阶段定运作模式：统一计划、适时调整、答疑和现场结合项目内容：见本建议书上节阶段四时间安排：根据实际情况和需要，双方协商确定具体的分段集中咨询时间段,分阶段项目计划阶段一,第1-2周双方项目组见面会项目启动会项目启动会希望客户公司全体中高层人员参加客户公司和XX双方项目董事发言；XX项目经理对项目做简要介绍XX提供调研问卷，客户项目组负责分发全面访谈XX项目组将分为两组（高层访谈除外），每组两人，每天每组请安排4-5人访谈访谈人数不少于50人晚上及周六和周日也可安排访谈回收调研问卷分析企业内部资源、能力和管理问题分析制作企业综合管理诊断报告,分阶段项目计划阶段一（续）,第3-5周就管理诊断及访谈要点与客户项目组交流沟通企业内外部环境分析评估现行战略与企业愿景、使命的差距根据XX对客户公司现有战略目标的审视和评估，制定客户企业战略定位的指导原则勾勒客户集团的未来发展方向什么是客户集团的长期核心业务？是否应该发展其它长期核心业务？各业务未来发展前景和方向总体战略措施客户组织管理体系和激励机制分析制作企业外部环境研究报告、企业发展战略规划初步方案、组织管理体系优化报告、中高层激励方案报告一期汇报,分阶段项目计划阶段二,第6-7周根据客户一期汇报反馈修改并定稿第一阶段各报告进一步的行业分析和国内外先进企业经验借鉴制定客户营销策略根据不同产品的不同发展阶段确定产品组合策略目标市场选择和定位策略主要产品价格策略设计具有客户特色的服务管理体系策略，提高服务价值，提高配件供应效率针对不同市场类型分别设计营销方案客户销售管理现状进一步分析客户销售管理