战略管理工具与案例(第二讲)

战略管理工具与案例,任课教师：李海东E-mail:lihaidong0119TelQ：406847971,.,战略思维工具,系统分析法可行性分析法因果分析法趋势外推法逻辑树分析法定量决策方法KT决策法PDPC法市场调研法,麦肯锡七步分析法5W2H法矩阵分析法数学辅助工具德尔菲法头脑风暴法亲和图法哥顿法思维导图六顶思考帽,.,工具1系统分析法,程序1、提出问题，确定目标2、定义各子系统，寻找各影响因素3、拟定方案4、市场调查，获取数据5、评估6、方案实施跟踪,.,工具2可行性分析法,运用系统理论，分析出目标对系统进行分解对子系统建模形成各种可行性方案分析比较,.,工具3因果分析法,又称特性因素图法、树枝图法、鱼刺图法源于1953年的日本川崎铁株式会社，由质量管理专家石川馨最早采用。优点：醒目、直观、层次分明,.,工具3因果分析法（续）,鱼骨图是一个非定量的工具，它可以帮助我们找出引起问题(最终问题陈述所描述的问题)潜在的根本原因它使我们问自己：问题为什么会发生它可以由项目小组或者和那些实际上关心项目流程的人员一起完成.,.,工具3因果分析法（续）,操作程序1、确定分析的主题及目标2、确定参与的人员名单3、会议采取头脑风暴法4、列出所有想到的原因5、形成因果图6、归纳、解释、说明因果图7、通过数据统计分析、测试、收集更多与问题相关的数据，核实及确认最根本的原因8、制定、修改战略方案，或改善战略执行方案,.,工具3因果分析法（续）,把“为什么问题(最终问题陈述所描述的问题)会发生”作为鱼头选择主分支传统上的主分支人员/People机器/Machine方法/Method物料/Materials环境/Environment使用主要的流程步骤头脑风暴法&亲和图(详见后页),.,工具3因果分析法（续）,对于每一个主分支问5次“为什么”找出潜在的根本原因使鱼骨丰润起来关注实际发生的事情&不要想当然.继续挖掘鱼骨图分支直到得到可验证的，特定的，可对之采取行动的根本原因为止，同时用圆圈把它圈起来.(避免如下这些非特定的原因:缺乏培训沟通不良紧急),.,工具3因果分析法（续）,检查逻辑从鱼头到主分支再到末分支来问“为什么？”符合情理吗?是否完全?从末分支到主分支再到鱼头来说“.引起.”符合情理吗?是否完全?检查以下情况:足够的丰润(如果某一潜在的根本原因并不在鱼骨图上，那么就不会有针对它的解决方案)分支挖掘到足够详细了吗?鱼骨图是否不均匀对称?分支是否都在同一个层次上停止?避免“例子”和症状!,.,工具3因果分析法（续）,Mike是一个电脑程序员,最近他患上了有规则的头疼(在公司和在家都是如此).他用阿司匹林来镇痛，但疼痛周而复止的不断发作.Mike的妻子建议他去看一下医生当发现Mike患有弱视后,医生给他配了副眼睛，从此Mike的头疼消失了.症状:Mike不停的服用阿司匹林来止疼，但并没有彻底解决头疼根本原因:真正的原因是弱视，但弱视被矫正了，头疼没有了(至少当Mike戴上眼镜时没有了),.,工具3因果分析法（续）,.,工具3因果分析法（续）,.,工具4趋势外推法,1、选择应该预测的参数2、收集必要的数据3、用图表工具处理这些数据4、趋势外推5、预测说明6、利用预测结果得出结论,.,工具5逻辑树分析法,化整为零，将问题层层分解又称议题树、假设树、是否树程序：1、明确问题或议题2、运用头脑风暴的方式对要解决的问题进行分解3、重复2，形成逻辑树的小树枝4、直到问题清晰、易解决为止,.,工具5逻辑树分析法（续）,.,工具5逻辑树分析法（续）,.,工具5逻辑树分析法（续）,应用案例1、地产（见书图2-5，P25）2、银行,.,工具6定量决策方法,确定型决策风险型决策不确定型决策,.,工具6定量决策方法（续）,举例某电视机厂，鉴于市场竞争程度日益激烈，销售收入逐年下滑，决定进行产品更新，方案如下：A1：彻底改型A2：只改机芯，不改外壳A3：只改外壳，不改机芯问：如何决策？,.,工具6定量决策方法（续）,收益矩阵,.,工具6定量决策方法（续）,乐观准则（最大最大法则）,.,工具6定量决策方法（续）,悲观法则（最大最小法则）华尔德决策准则,.,工具6定量决策方法（续）,折衷准则（乐观系数准则）赫威斯决策准则,.,工具6定量决策方法（续）,等可能准则拉普拉斯准则,.,工具6定量决策方法（续）,后悔值准则（最小机会损失）沙万奇准则,.,工具7KT决策法,由（美）查尔斯H.凯普纳（CharlesH.Kepner）和本杰明B.特雷高（BenjaminB.Tregoe）提出。消除战略偏见,.,工具7KT决策法（续）,凯普纳和特雷高提出了制定有效决策的三个主要组成部分对所要完成的任务目标的认识程度；对备选方案进行评估的质量；对采用其他方法可能导致的后果的了解程度。,.,工具7KT决策法（续）,KT法的逻辑步骤第一步，确认问题，即确认有无问题及问题在哪里。在公共决策中，问题的含义是“实际状态与期望状态间存在的需要缩小或消灭的差距”，为此必须知道实际状态、期望状态和差距三方面；第二步，问题诊断，即界定问题，通过准确查明差距的真相程序及其发生的时间和地点，以便把问题的范围与界限弄清楚；第三步，原因分析。KT法强调要从变化与差距中寻找原因；要对推断原因作出必要的验证；对于构成因果链关系的情况要从表面原因入手找到终极原因为止。,.,工具7KT决策法（续）,KT决策法的分析步骤1.准备一份含有行动方案和行动结果的决策声明。2.确认战略需求（必需）、行动目标（期望）及限制条件（局限）。3.对各项目标配以权重，逐一排序。4.产生选择方案。5.在客观基础上，对各选择方案进行打分。6.计算各选择方案的加权分值，找出分值最高的前两项或前三项。7.识别这些高分值方案的负面影响，并对这些影响发生的可能性（高、中、低）及严重性（高、中、低）进行评估。8.根据上述评估结果，从这几项高分选择方案中做出最终唯一选择。,.,工具7KT决策法（续）,决策法与考研决策1.准备一份含有行动方案和行动结果的决策声明。对于一个面临考研的人则是明确自己做决策的方向是“是否考研”。明确考研的主要目的是什么？判断考研与否的标准有哪些？,.,工具7KT决策法（续）,2.确认战略需求（必需）、行动目标（期望）及限制条件（局限）。不同的人考研有着不同的目的。有的人考研是因为爱好知识、立志做学问；有的人则是为了从改变命运，从一个较差的学校跳到一个较好学校；有的人考研是为了改变环境，通过考研博得全新的生活；有的人则是顺利地完成了大学学业后，希望在原来的基础上有所提升的人；有的人迫于人才竞争压力或延缓走入社会才考研；有的人则是因为父母或周围人的看法，为了向周围的人证明自己的实力而考研；还有一些人是没有目标、盲目跟风而选择考研。对于因为爱好知识、立志做学问的人和部分必须通过考研才能就业的人（比如某种程度的老师）来说，考研肯定是“必需目标”，而找个高工资的工作或者获得高的社会地位只是“理想目标”而已。对于这种人，当然最好是选择考研。而对于后几种人来说，也许一份高待遇的理想的工作或者一个显赫的地位才是“必需目标”。而考研则达到理想目标的一个手段或者“理想目标”。对于这种来说，考研就不一定是必须的了。,.,工具7KT决策法（续）,3.对各项目标配以权重，逐一排序爱好知识、立志做学问的人和部分必须通过考研才能就业的人（比如某种程度的老师）来说，考研在当时肯定是排在第一位的目标，找工作、节省费用、获得社会肯定等则可能排在相对后面的位置。而对于以找份好工作为必需目标的人来说，其第一位的目标肯定是找一份好工作，考研只能排在第二位或者第三位或者更后面。而对于那种因为父母或周围的人的看法及想周围人证明自己实力才考研的人，考研对其来说，按照权重也应当是排在靠后一点位置的选择。对于这样的人来说，费时费力的考研则大可不必。,.,工具7KT决策法（续）,4、产生选择方案以法学专业的学生为例考研司法考试律师执业资格证司法工作,.,工具7KT决策法（续）,5、在客观基础上，对各选择方案进行打分主观性比较强6.计算各选择方案的加权分值，找出分值最高的前两项或前三项。7.识别这些高分值方案的负面影响，并对这些影响发生的可能性（高、中、低）及严重性（高、中、低）进行评估。8.根据上述评估结果，从这几项高分选择方案中做出最终唯一选择。,.,工具8PDPC法,Processdecisionprogramchart过程决策程序图法逆向法和顺向法（路径目标）,.,工具9市场调研法,.,工具10麦肯锡七步分析法,“善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。”,有关解决问题常见的迷思,“解决问题的高手是天生的，而不是培养出来的。有的人生来就有这个天赋，而有的人却没有，这是一种天生的创造能力.是教不出来的。”,迷思,事实,.,工具10麦肯锡七步分析法（续）,解决问题的七个步骤,陈述问题,分解问题(问题树),去掉所有非关键问题(漏斗法),制定详细的工作计划,进行关键分析,综合调查结果，并建构论证,讲述来龙去脉：在沟通文件中将数据及论证联系起来,一周解答，然后再来,？,步骤1,步骤2,步骤3,步骤4,步骤5,步骤6,步骤7,.,40,第一步-陈述问题,清晰地陈述要解决的问题,清晰陈述问题的特点一个主导性的问题或坚定的假设具体，不笼统有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)可行动的以决策者下一步所需的行动为重点,工具10麦肯锡七步分析法（续）,.,41,首要之务是对问题的准确了解,工具10麦肯锡七步分析法（续）,.,42,陈述问题的实例-公共图书馆,公共图书馆面临着大家抱怨它不能提供信息服务的问题,评价,图书馆是否应努力改善对会员的服务？,能否采取不同的图书馆管理方法以改善对会员的服务？,图书馆有哪些改善会员服务的可能？是通过延长时间，更好地选择书刊，还是在现有的预算内改善编辑目录使借阅更加容易？,事实的陈述,无可争议,太空泛,具体，可行动的,问题,工具10麦肯锡七步分析法（续）,.,43,其他方面-问题的背景情况,1.决策者,4.成功的标准,2.影响决策者的主要因素,5.主要衡量标准,3.解决问题的时间,6.所需的准确度,哪些是他们比较关心的问题？你如何解决互相冲突的问题？,决策者如何判断是否成功地解决了问题？他/她所关心的是什么？,哪些是你的听众？,哪些是衡量成功的主要变数？,多快需要找出解答？,需要何种准确度？,工具10麦肯锡七步分析法（续）,.,44,问题背景情况的实例-公共图书馆,1.决策者,4.成功的标准,2.影响决策者的主要因素,5.主要衡量标准,3.解决问题的时间安排,6.所需的准确度,图书馆馆长12个月後需再由市长续聘并由理事会批准已任职7年市长将在9个月后重新选举，并面临着需增加赋税但没有提供足够服务的压力,改革必须同图书馆的使命一致改革计划必须可在6个月内实施改善成果必须在6个月内可以衡量并有所显现因为图书馆的工作人员是主要的改革实施者，所以他们必须支持改革,图书馆馆长理事会市长,不超出预算客户满意度调查结果有所改善发给市长、报纸或图书馆长的表扬信,必须在6个月内进行改善，所以必须在2月内解决问题,对所需变革种类的强有力的指导比细节的精确度更为重要但不能超出预算,工具10麦肯锡七步分析法（续）,.,45,关心听众所急,工具10麦肯锡七步分析法（续）,.,46,“杰瑞，我根据一个人所穿的鞋来对他进行评判。”,一定要考虑到决策者的主要标准,工具10麦肯锡七步分析法（续）,.,47,注意多快需要答案,工具10麦肯锡七步分析法（续）,.,48,步骤2-分解问题,逻辑树,问题陈述,问题/假设1,问题/假设2,问题/假设3,分支问题,分支问题,分支问题,分支问题,分支问题,分支问题,工具10麦肯锡七步分析法（续）,.,49,逻辑树的三种类型,类型,描述,推论的成份,首先定义问题，再将问题分成不同的部分,先给出解决问题的假设方案，然后举出所需的充足原因来验证或推翻这个假设,列出关键问题，使之能用是或否来回答，然后按照需采取之相应行动的逻辑顺序排列,推论,以假设为主,问题图,利用推论及假设为主的逻辑树来找出问题逻辑树的末梢以问句形式结束,利用问题图来找出选择方案，通常在项目后段程序使用,行动、主张、标准、问题、话题,原因,？,？,什么/如何,原因,是,否,工具10麦肯锡七步分析法（续）,.,50,推论式的逻辑树举例-公共图书馆,图书馆如何能在不超出现有预算的情况下，通过延长时间，选择更好书刊或者改进借阅现有材料的方法来改善服务？,为什么业绩变差？不采取行动能否改变？,延长开馆时间能否有重要的改善机会？,通过更好地选择书籍/刊物能否改善业绩？,使借阅现有材料更方便能否改善业绩？,图书馆书刊材料的收集工作有改变吗？图书馆员工有改变吗？图书馆的布置改变了吗？图书馆的借阅程序有改变吗？,晚上时间延长？周末时间延长？周末提早开馆？,准备更多的当代小说？不同的专题？更多的精装而非平装书？,目前图书馆的布置是否最理想？读者是否非常了解如何借阅资料？是否备有回答问题的服务？,工具10麦肯锡七步分析法（续）,.,51,切勿低估协作与团队合作对解决问题的价值,工具10麦肯锡七步分析法（续）,.,52,步骤3-淘汰非关键的问题,淘汰的问题,问题陈述,问题1,问题2,问题3,经常反复推敲过程中的第一步假设/理论及数据之间的来回穿梭使用80/20的思考方式重点努力解决最重要的问题不仅要常问“那又会怎样”.而且还要问你忘了什么进行一项较困难的研究分析时淘汰非关键性问题是掌握合理生活方式的关键,问题4,工具10麦肯锡七步分析法（续）,.,53,步骤4-制定详细的工作计划,问题从逻辑树中最後一点(或叶)开始重要议题和未解决议题定义不同。要明确界定才能回答是或否，而能提出具体行动确定每个议题都尽量具体明确必要时进一步细分,假设假设是对可能用以解决问题的方式之说明，包括回答是或否的原因列举假设可用前线想法自我想法同事间想法小组组员之间讨论琢磨假设重新调整分析议题的先後顺序,分析工作分析是对检讨假设或不成立之模式的说明，目的是要解决问题决定决策过程决定分析深度简单案例复杂的说明,来源指出分析资料可能出处寻求可用的既有资料决定用何种分析方法,职责/时间安排说明负责搜集资料或分析工作的人决定搜集资料与做分析的人决定时间表、工作段落,最终产品说明诊断後的结果画草图写出诊断的前因後果,定义,行动,工具10麦肯锡七步分析法（续）,.,54,详细的工作计划-公共图书馆实例,问题为什么业绩下降？,假设新图书馆大楼重新安排了图书馆藏书的位置,分析工作搬家前后图书馆的平面图例分析使用情况，进出馆的模式，走动的距离，所用路途分析顾客抱怨的根本原因,来源图书馆平面图、蓝图发行量记录进出馆人次抱怨图书馆记录图书馆的步行路程重点客户群,职责/时间安排张三8/31李四9/6王二9/2,工具10麦肯锡七步分析法（续）,.,55,工作计划的最佳做法,提早经常具体综合里程碑,不要等待数据搜集完毕才开始工作随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划具体分析，寻找具体来源同项目小组成员一起检测，尝试其他假设有序地工作-使用80/20方法按时交付,工具10麦肯锡七步分析法（续）,.,56,有条不紊的及早规划工作计划对解决问题大有帮助,“哇！不对！”,工具10麦肯锡七步分析法（续）,.,57,步骤5-进行关键分析,原则以假设和最终产品为导向经常反复地进行假设和数据分析尽可能地简化分析仔细分析之前估算其重要性使用80/20及简便的思维方法从专家那里得到数据对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计对困难有所准备勇于创新,评注不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”不要绕圈子不轻言使用大的线性计划之类的工具开阔视野，不要见树不见林别钻牛角尖经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向记住假设也是会被推翻检验你的观点眼光放远，探照前路寻找突破性观点,工具10麦肯锡七步分析法（续）,.,58,尽可能选择简便的问题解决方式,工具10麦肯锡七步分析法（续）,.,59,并避免复杂，间接或推论的方法,工具10麦肯锡七步分析法（续）,.,60,对准够精确的目标即可，不需完美,工具10麦肯锡七步分析法（续）,.,61,寻找明显事物,工具10麦肯锡七步分析法（续）,.,62,一定要充分利用其他人的经验,工具10麦肯锡七步分析法（续）,.,63,并设法找专家来导引你的分析工作,工具10麦肯锡七步分析法（续）,.,64,进行检查以保证结论同事实相符,工具10麦肯锡七步分析法（续）,.,65,随着迹象的增多，准备重新修改你的假设,工具10麦肯锡七步分析法（续）,.,66,放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难,工具10麦肯锡七步分析法（续）,.,67,同项目小组共享良计,工具10麦肯锡七步分析法（续）,.,68,永远寻找开创性的方法,工具10麦肯锡七步分析法（续）,.,69,仔细将你的工作纪录成文件,工具10麦肯锡七步分析法（续）,.,70,步骤6-综合分析调查结果，并建立论证,使用情况复杂性解决方法,情况,复杂性,解决方法,陈述问题在当下的情况,将困难之处详细列出以改善情况,列出可能的解决途径,或者,金字塔结构,主要结论,子论点,子论点,辅助数据,辅助数据,辅助数据,辅助数据,问题,或选择方案树形图,问题,问题,行动1,行动2,行动3,行动4,是,否,是,否,工具10麦肯锡七步分析法（续）,.,71,论证实例-公共图书馆,尽管图书馆在社区里的地位不错，但是越来越多的人抱怨不能从图书馆得到所需的资料,图书馆的新楼同旧楼截然不同放书的架子是固定的，不象旧楼的架子那样可以移动而且，因为新楼占用了资金，后两年没有改造资金,图书馆应当将常用的图书馆资料(例如旅游用书，神秘、推理方面的书籍)放在图书馆的前端开始一项普遍的宣导计划来告诉使用者新馆的平面布置将今后6个月买新书的资金转用於