从专业人才走向管理H中山移动义used资料PPT课件

.,1,寄语,“你可以不必踏遍每一条河流，但你却不可以没有见过大海”摘自李泽尧专著有效管理十八项技能,.,2,主讲：李泽尧,有效管理技能,.,3,来者何人？李泽尧著作及成果已经出版：跟单员工作手册广东经济出版社跟单员培训金典广东经济出版社企业目标责任制考核方法与实例广东经济出版社企业管理自诊自查手册广东经济出版社有效管理十八项技能广东经济出版社中国人生存谋略四川人民出版社跨国公司员工的八个行为习惯北京大学出版社意识心理学西南交通大学教材工程施工企业目标责任制考核方法与实例广东经济,.,4,来者何人？李泽尧清华大学、中国人民大学商学院及中山大学之颐园学院、高等继续教育学院、中外管理研究中心：高级经理工商管理硕士(MBA)研修班特聘教授中山大学教授经理研究会特约顾问原广州亚加达miniMBA教育中心负责人、管理系教授、系主任、“在职经理人MBA班”及“国际项目经理文凭班”班项目管理、管理学基础课程教授。华南轮胎、华强本邦电器、鑫兴工贸等公司管理咨询项目首席顾问（前二者年销售均逾亿）,.,5,内容提要,专题:从技术走向管理概述第讲管理技能达成目标的技术第1单元有效目标分解落实目标的技术第2单元目标与绩效管理第3单元主导跟踪目标的技术第4单元制度与稽核管理第讲领导艺术带动团队的艺术第1单元强势管理营造服从氛围第2单元危机意识管理激发自动自发第3单元愿景管理调动成员人心第4单元群体智慧挖掘产生团队奇迹,.,6,在听课过程中，每位学员写出自己工作中最大的二到三个困扰问题要求：（）有实际例子（不必写出来，但心中有例子）（）不能是一个笼统的大题目准备：纸张,配合事项,.,7,关于内容的说明,什么叫营养：概念与营养故事：人工鸡蛋与真鸡蛋营养是一样的？故事：豆子发芽的故事人类因为思想而伟大，而概念是思想的载体。故事来源：李泽尧专著有效管理十八项技能,.,8,小组讨论（20分钟内完成）,1。每组有一名组长，一名副组长，组长负责发动组员和控制进度，副组长负责笔录。2。讨论提出三个到五个与公司管理有关的最有代表性的问题要求：（）有实际例子（不必写出来，但心中有例子）（）不能是一个笼统的大题目,互动：问题讨论与小组发表,.,9,问题与对策分析表,提问组员：,回答组员：,.,10,小组配对问题回答（45分钟内完成）,1。小组配对：每两个组配对交换问题2。小组讨论如何回答对方的问题，并将问题与对策填写到问题与对策表里去（25分钟）3。上台发表（20分钟）：（1）出题目方可以进一步质疑（2）老师做点评,.,11,学员管理经验分享,1。个人经验准备（15分钟）下列问题选择一个作答(150字以上)：1。你曾经经历或使用过的、最具启发性的管理经验是什么？2。人生经历中有谁曾给过你最有启发性的管理经验是什么？2。小组分享（20分钟）小组内经验分享3。全班分享（30分钟）每小组推举两个案例、分享给全体学员,.,12,个人经验准备（15分钟）下列问题选择一个作答(150字以上)：1。你曾经经历或使用过的、最具启发性的管理经验是什么？2。人生经历中有谁曾给过你最有启发性的管理经验是什么？,.,13,小组分享（20分钟）小组内经验分享,.,14,全班分享（30分钟）每小组推举两个案例、分享给全体学员,.,15,引子：企业通病不想做管理的技术主管从河流到大海技术人才成长模型互动讨论：技术人才管理瓶颈何在引子：管理从什么地方开始？管理接口与人际敏感性做个精明干练的管理者：从聪明走向精明如何提升人际敏感性：意识心理学的若干项修炼EMS企业动力学管理模型技术人才管理知识架构模型互动讨论：如何突破技术人才管理瓶颈专题展开：“外行”管理内行,序篇管理工作与技术工作之别,改为:专题:从技术走向管理概述,.,16,引子：企业通病不想做管理的技术主管,主管就是褓母？接口管理就是打杂？为人提供平台技术人员不好管？问题的根本：没有找到更高的成长空间,.,17,技术是节点、管理出效益,褓母与佣人之别更高意义上的发展空间加法与乘法纵向与横向由个人贡献者成长为团队贡献者“管理就是通过他人做事”,.,18,从河流到大海技术人才成长模型,专业到管理小河与大海行业到市场工程师到项目经理项目经理到总经理,.,19,互动讨论：技术人才管理瓶颈何在,人际敏感性主导意识更大理想发家型与发财型资源整合,.,20,引子：管理从什么地方开始？,技术层面1。有效目标分解落实目标的技术2。主导跟踪目标的技术3。个案突破实现目标的技术人文层面4。强势管理营造服从氛围5。危机意识管理激发自动自发6。愿景管理调动成员人心7。群体智慧挖掘技术产生团队奇迹技术层面与人文层面的互动：案例表格妙用,.,21,管理接口与人际敏感性,如何判断技术人才是否适合向管理人才转型？转型前如何开展有针对性的培训？,人文知识灵活性哲学思考河流与大海开明：志向与修炼人际敏感性心理学做个精明干练的管理者：从聪明走向精明,.,22,如何提升人际敏感性：意识心理学的若干项修炼,人际敏感性：,.,23,EMS企业动力学管理模型,1。发动机与被驱动2。人力资本与资金资本3。用心与关心,.,24,技术人才管理知识架构模型,领导意味着人格超越,.,25,互动讨论：如何突破技术人才管理瓶颈,1。究竟瓶颈何在？2。每学员提出一个你认为最突出的管理瓶颈,.,26,问题：对电力技术方面知识一直感到比较困惑。怎样从管理者角度出发，进行管理，如何掌握技巧。电力行业是一个知识密集型的企业任何一名管理者都不可能精通每一类具体的业务。在此情况下如何使自己尽快实现从管理某一项具体业务到管理一个团队的角色转变，并能充分调动属下各类专业人员的工作积极性，实现团队的管理目标？对策过程方法黑箱方法与切片理论高中生与博士的故事小学毕业、初中未毕业怎么做老板？博士为什么为老板打工,.,27,案例互动：自发、厚道的王工程师的故事,.,28,案例：自发、厚道的王工程师的故事人际接口怎样把人“串”起来？人际敏感性跳出自己抓住缰绳,.,29,第1单元有效目标分解落实目标的技术第2单元目标与绩效管理第3单元主导跟踪目标的技术第4单元制度与稽核管理案例互动：部门问题改善对策的工作分解结构作业与思考：问题改善对策实施策略及障碍排除,第讲管理技能达成目标的技术,.,30,第1单元有效目标分解落实目标的技术,.,31,KPI谁来做？各部门主管不会做KPI怎么办？各部门不知道答案人力资源部不知道答案,引子你的干部真的理解他的目标吗?,.,32,KPI谁来做？各部门主管不会做KPI怎么办？,KPI由部门主管做，人力资源部只是起到咨询和辅导作用KPI体现了各部门主管自己的工作策略KPI是部门主管工作策略和施政纲领的具体细化。重点和方向KPI表明部门主管要把他的成员指向何方，体现了他要成员朝什么方向努力。各部门主管只要懂得他的部门的工作策略非常具体的，落实到具体的个人和记录表格的时候，他就一定知道KPI是什么了。怎么可能反过来，人力资源部主管比他更懂KPI呢？,案例你的干部真的理解他的目标吗?,.,33,从责任目标到工作目标,“仅仅有一个宏伟的战略目标是不够的。决定成败的不是目标，而是措施。”杰克韦尔奇,.,34,如何将目标和计划落实到部门及个人的具体的行动上执行人的职责系统（KPI）：明确每个岗位的责、权、利，识别关键业绩（KPI）并提出一整套业绩标准,问题关键,.,35,工作分解结构图以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依据，由上而下，由粗到细进行。,？什么叫WBS,.,36,工作分解结构的分层分解,.,37,工作包工作包是WBS结构底层是管理所需的最低层次的信息，是项目的最小可控单元。每个工作包都是一个控制点，工作包的管理者有责任关注这个工作包，按照技术说明的要求在预算内被按期完成。实际工作表明一个工作包的工期应该不超过10天或一个报告期。如果一个工作包的工期超过10天，就应该在这个工期内设立检查或监视点，也可以说3-5天设立一个检查或监视点，以期进度的问题可以在不太长的时间内被发现。,.,38,完整性,独立性,MECE原则,有机体系达成上级目标完善的工作策略具体化的下级目标,责任清楚模块标准化结果导向可监控,.,39,WBS词典工作分解结构词典是一套工作分解结构（WBS）的单元说明书和手册把最底层工作块的全面、详细和明确的文字说明汇集在一起，编成一个项目的工作分解结构词典（WBSdictionary），以便需要时查阅。责任图责任图将所分解的工作落实到有关部门或个人，并明确表示出有关部门或个人对组织工作的关系、责任、地位等，同时责任图还能够系统地阐述项目组织内组织与组织之间，个人与个人之间的相互关系，以及组织或个人在整个系统中的地位和职责，责任图是以表格的形式表示完成工作分解结构中工作单元的个人责任的方法。,.,40,责任分配矩阵,注：负责审批辅助承包通知,.,41,责任分配矩阵常见8种角色和责任代码(随项目而不同)：X执行工作；D单独或决定性决策；D部分或参与决策；P控制进度；T需要培训工作；C必须咨询的；I必须通报的；A可以建议的工作分解结构的作用a.明确和准确说明项目的范围。b.为各独立单元分派人中，规定这些人员的相应职责。c.针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算，提高时间、费用和资源估算的准确度。d.为计划、预算、进度计划和费用控制奠定共同基础，确定项目进度测量和控制的基准。e.将项目工作与项目的财务帐目联系起来。f.确定工作内容和工作顺序。g估算项目整体和全过程的费用。,.,42,小组讨论与发表企业参加广交会，由你做项目经理，请写出一级和二级WBS结构,.,43,第2单元目标与绩效管理,.,44,愿做事与能做事,为什么需要绩效考核,可能性,必要性,.,45,什么是绩效考核,绩效是结果绩效不是过程绩效不是态度绩效不是能力绩效是输出,从客户端思考问题交货期品质成本服务反推法：拿什么来回话,.,46,区分三个概念,如何进行绩效考核,.,47,绩效是工作流程中各个环节的输出值，岗位绩效是小输出、局部的输出，公司的业绩则是大输出、整体的输出。,目标与绩效,如何进行绩效考核,.,48,组织是一张由工作链条组成的网,组织越小，一个人扮演的角色就常常会越多,这种工作链条的网就会越紊乱；组织大，分工细，工作链条所组成的这张网的紊乱度就可以比较低。,如何进行绩效考核,.,49,绩效是工作流程中各个环节的输出值,如何进行绩效考核,.,50,岗位是一个或多个角色的组合,如何进行绩效考核,.,51,出发点、过程与结果,如何进行绩效考核,.,52,过程与结果的关系决定了考核的重点,如何进行绩效考核,.,53,过程之可监控程度决定了固定工资的取舍,如何进行绩效考核,.,54,组合考核模型,如何进行绩效考核,.,55,目标考核里的利益捆绑企业是一个组织，流程中前后工序、前后作业环节之间会有：（1）既相互区别、相互独立，各自承担责任、“后工序是前工序的客户”-被作为独立单元进行考核（2）同时又可能互相依赖、某些考核指标不能断然分开，他们在特殊情况下可以互相帮助、互相支持当某些指标互相依赖、可以互相支持时，我们就不能断然分开，而采用利益捆绑的方式，只是在权重上有所不同。,如何进行绩效考核,.,56,职务分析表,如何进行绩效考核,.,57,案例：执行副总,如何进行绩效考核,.,58,案例：执行副总,如何进行绩效考核,.,59,KPI指标设定的指导原则,1.结果导向、部门衔接2.过程控制结合流程3.工作策略、企业战略倾向性4.诊断直线主管不会做怎么办?各部门不配合怎么办?,.,60,如何推行绩效考核,。直线部门主管负责(他们不懂怎办?)。老板重视、人力资源部门是辅导和协助。主管你要什么？。公司向主管们要什么？。短期与长期的关系。企业文化：上下级关系是工作关系吗？。功夫在诗外,.,61,小组讨论（20分钟内完成）,1。每组有一名组长，一名副组长，组长负责发动组员和控制进度，副组长负责笔录。2。讨论提出三个与公司管理有关的最有代表性的问题要求：（）有实际例子（不必写出来，但心中有例子）（）不能是一个笼统的大题目,互动：问题讨论与小组发表,.,62,小组配对问题回答（45分钟内完成）,1。小组配对：每两个组配对交换问题2。小组讨论如何回答对方的问题，并将问题与对策填写到问题与对策表里去（25分钟）3。上台发表（20分钟）：（1）出题目方可以进一步质疑（2）老师做点评,.,63,第3单元主导跟踪目标的技术,.,64,三个人，四个包，有结伴旅游经验的人就会知道，最好的方法就是：把拧包的“任务”落实到具体个人。我这里说的还不是“大锅饭”“偷懒”的事，而是，你以为我会拿，我以为他在拿，而他则以为你在拿，结果是“丢三落四”。-这里问题出在：没有人在主导。,引子,.,65,何为主导？,毕业分配与厅长的故事解放前腐败成风。把主导权抓在手上“肯定”=“不肯定”：别在主管面前露馅-你有在主导吗？轮子要自己推-派出所写信的故事为何各部门的名字上都有个“管”（CONTROL管制、控制）字？,.,66,如何主导？,文件不要轻易丢出去：登记、复印记下来不怕出错：“老板看你有在做事”“没有政治运动”、李总“忠诚的犯错”“问题终结者”在身边褓母企业需要骨干：老板们“补漏、不圆满之处显身手”、主管象“保姆”-担保、保证的“保”传真文件丢出去之前,.,67,你不做我做作业异常报告：当我们部下比较多-让部下做工作异常记录主导到位：跟催及时有力平级之间的主导-摊到桌面上来说-善用开会。-老板的权力也不是绝对的、你让别人无法否定你,如何主导？,.,68,。上司也有待你的跟催：“跟主管说过了”“报告给了上司”-便成了别人的事？-老板比你忙、对你比对他更重要12主导方法：跟踪表、问题记录、文件备份专案进度表工作模式项目管理专案管理,如何主导？,.,69,获得主导权不要“授人以柄”,不可授人以柄软件文档交接的故事责任有否分清：“先小人后君子”并非易事。筹码的概念宝钢南方业务员签约。从聪明走向精明,.,70,第4单元制度与稽核管理,.,71,问题,外资企业的效率常常比较高，你认为这是为什么？,.,72,不是老生常谈制度管理有误区,制度的常见误区：制度不是口号、不是注意事项、不是通知：能把制度转换为检查表吗？错误假设：知道了就会那幺去做制度理想化：原因问题发生后人们严阵以待制度别理想化：“打不赢就别打！”,.,73,制度不是定在两人之间，而是三人之间,我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，最好先学会写。-宝洁CEO雷富礼案例：宝洁为什么要求员工与上司的交往必须通过信息备忘录和建议备忘录？,.,74,不可操作：能把制度转换为检查表吗？制度要有控制点制度要有数据和记录做支持,.,75,制度管理技巧,制度的反向制定方法A+B=1A=1-B纠错法制度需要方便直观“华强综合管理部经理问：要手册干什么用？,.,76,制度管理的导入技巧（1）高手定制度制度里面可能有毒素（2）有人唱黑脸制度是客观甚至冷漠的（3）关键的时候要狠：含糊不得“海尔砸冰箱的故事”（4）重罚监察人员：降低管理成本的技巧“王永庆学习毛泽东红卫兵的故事”为何你的财务制度不要我帮忙？！,.,77,制度有效的几个关键环节,.,78,稽核管理,人们不会做你希望的，只会做你检查的“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。-IBM总裁郭士纳,.,79,部下要去“蒙”主管的理由和原因很多1按“您”的要求去做工作或完成报告太麻烦，于是他自作主张把您的“意思”“修正”了一下；并且，为了“尊重”您，他没有必要告诉您他所打的折扣。2他的工作是匆忙而草草中赶出来的，但为了顺利过关，他会把报告的外观设计得很漂亮3要不，他可能本来就没有真正理解你所要他做的是什么4有的部下会比你想象的还要“晃”几百倍他的确没有存心蒙你，可是他那“恍”的结果却实实在在在蒙你！以上种种状况如果你都有所预知、有所警觉，那么别人一定有理由认为你是管理的过来人和高手！,.,80,例子：皇朝家俬的顾问组-某民营企业采纳了此种模式专门人员的例行检查,有专门的监察机构：制度不是定在两人之间，而是三人之间制度不是领导人去维护的；领导人只是仲裁有专门的监察机构可操作的检查表,.,81,稽核的策略与技巧,立法与执法分离、计划与执行分离：故与制度分开来谈例子：善用稽查：仓管员的故事-“成本太高”之续,.,82,检查表计分方式扣分法：抓的是问题部分,按：很多公司的考核制度得不到预期效果、导致最后坚持不下去，其中常见的一个原因就是，其考核方法所打出来的分数相差不大，好坏也都差不多是那么七、八十分！,.,83,1。制度管理的困扰在哪里？2。你的公司制度执行状况如何？,互动与思考,.,84,第1单元强势管理营造服从氛围第2单元危机意识管理激发自动自发第3单元愿景管理调动成员人心第4单元群体智慧挖掘产生团队奇迹案例互动：问题改善对策实施策略设计小组讨论与发表、评点,第讲领导艺术带动团队的技巧,.,85,第1单元强势管理营造服从氛围,.,86,A-何为强势管理,不求口服心服,摘自李泽尧专著有效管理十八项技能,.,87,何为强势管理口服心服与管理成本,摘自李泽尧专著有效管理十八项技能,.,88,霸气：何为强势管理按公司的目标走,摘自李泽尧专著有效管理十八项技能,.,89,B-为什么要导入强势管理？,“老板走到悬崖绝壁，还要服从吗？”“对的就服从，不对的就不服从”吗？企业伦理何在,案例：什么叫服从？,摘自李泽尧专著有效管理十八项技能,.,90,服从性如何,1。主管骂手下“一张采购单，连交期都写错了”，手下的回答是：“不就是时间写错了嘛？”，哪里有认错？哪里有服从的影子？2。训练场上一声“立正”，你就立正，一声“向后转”，你就向后转，这就是服从：第一时间按指令去做。服从是无条件的。班长命令“趴下”，难道你可以去说“我还没看见炮弹在哪儿呢！”先服从，因为他是你的上司。,摘自李泽尧专著有效管理十八项技能,.,91,3。没有服从或对服从打折的队伍，是不可能有一个整齐的队形出来的。缺少服从的队伍只是一群乌合之众。4。企业是一个有序的生产运作的队伍，企业不允许乌合之众，因此企业需要服从。一群人做事的接口“把事做到好”还是“过得去就好”？,服从性如何,.,92,“三十六计，走为上；十八项技能，骂为上”,非管理手段,.,93,C-强势管理与霸气,看看你的团队：1。下班时间到临时来了工作任务，怎么办？2。执行力、执行度如何？3。结果导向、拼命三郎，还是理由很多、拖拖拉拉？4。公司目标为准，还是将就个人的时候多？,.,94,强势管理与霸气为什么读书人没有霸气管理学营养不良,书上只有说得又做得的东西书上只有台前没有幕后“说得又做得”的东西之成本要求是很高的于是，书本的东西很容易让人成为教条主义者、成为不切实际的人。,摘自李泽尧专著有效管理十八项技能,.,95,非管理手段“不管部部长”做主管要凶一些威严：惹不起躲得起什么叫威严如何驾驭他：让他不懂你怎样让他怕你：不理他不可轻易签字,D-如何导入强势管理,.,96,干部强势心理建设,为什么怕得罪人？,不是因为你不得罪他，他才不得罪你而是因为你没有他可以得罪的地方,成功心态打造成功；强者逻辑成就强者,摘自李泽尧专著有效管理十八项技能,.,97,启示,强势管理来自强势经理强势管理来自循序渐进强势管理来自企业文化建设,.,98,强势管理有关的分歧,1。人是惰性的人性论？2。创造性（岗位）劳动与非创造性（岗位）劳动3。个性张扬的时代及人权意识的进步4。高级干部与低级职员,.,99,第2单元危机意识管理激发自动自发,.,100,危机意识管理为什么需要？,0。引子：不能“格杀勿论”1。不思进取：企业人才沉淀问题2。拥兵自重：管理与改革阻力哪里来？3。你急他不急：市场、生存危机与“危机分解”4。敬酒不吃吃罚酒：主管为什么板面孔？是你逼他的5。效率打折。,华XX实例：不能“格杀勿论”：你可以换人吗？有人换吗？,.,101,讨论：“奖不如罚”还是“罚不如奖”？,赌博的故事,赢来的钱会大把大把的乱花掉，因为那是意外之财。奖金也很容易变成赌桌上赢钱者赢来的钱，并不会被其人所珍惜相反，罚款从他应拿的部分中去扣，却很容易让他心痛。,为什么需要危机意识管理？,.,102,“奖不如罚”还是“罚不如奖”？,什么样的工资结构可以让人“关心”,为什么需要危机意识管理？,.,103,“奖不如罚”还是“罚不如奖”？,Y=700+0.02XY=1200+0.03X,出货数量,底薪,为什么需要危机意识管理？,.,104,拿钱买竞争竞争不是浪费,1。邓小平的市场经济2。美国“把牛奶倒到河里”3。中国人“置之死地而后生”4。,为什么需要危机意识管理？,.,105,危机意识管理的目的,1。自我危机意识2。放下武器：事本位3。企业文化的一部分4。危机分解与责任心5。,为什么需要危机意识管理？,.,106,如何进行危机意识管理,企业如何防止人才沉淀,1。通用电器的1-2-7法危机是淘汰出来的案例：GE通过10%的末尾淘汰制创造超一流的执行能力“你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是要把表现不错的变成最好的。”韦尔奇,.,107,如何进行危机意识管理,企业如何防止人才沉淀,2。海尔的三工转换危机是创造出来的案例：海尔张瑞敏如何推倒企业内部的“墙”，让每一个员工都像他一样充分感受到市场的压力。“要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰。”张瑞敏3。个别民营企业采用的“末位淘汰制”,.,108,用10%的投入赚取50%的回报：共产党有人才梯队建设,皇朝家俬的顾问组华强本邦电器选择与权力深圳某防疫站,如何进行危机意识管理,.,109,1。为什么需要危机意识管理？2。你的企业危机意识管理水平如何？你认为你的企业当前需要危机意识管理吗？3。你采取过危机意识管理吗？有哪些？4。适合什么层次的员工？求生企业的危机分解,思考指引,.,110,第3单元愿景管理调动成员人心,.,111,什么叫文化管理？,习惯是无意识的，错了都不知道似是而非的东西太多就会“秀才遇到兵，有理说不清”这常常是企业里一些“老毛病”的根源一个企业里正确的共识越多，“语言”（沟通）和“制度”就不用那么辛苦引子习惯是企业文化，好的习惯是生产力,.,112,习惯是无意识的，错了都不知道这常常是企业里一些“老毛病”的根源,.,113,情景片段之评点要点1.制度不能代替文化,文化可以对制度进行补漏没必要、也没可能鸡毛蒜皮都订制度2.潜意识就有错企业共识可以避免“秀才遇到兵，有理说不清”,一个企业里正确的共识越多，“语言”（沟通）和“制度”就不用那么辛苦,.,114,“工作心态是生产力”“企业文化是生产力”,A军事化一点B职责分明一点C个人尽心、积极一点D相互诚恳一点E各自反思一点F全局观念加多一点源头在哪里？主管、尤其高级主管,这里的关键就是企业文化的营造：,.,115,1.不需要你一副很忙的样子按时完成任务，手上的工作尽快丢出去，击鼓传花，破除“拖”的恶习。2.主动回话完成与未完成要回话，无法做要立即报告。3.恭敬数据说话，书面文字的方式，迈进一步4.老板，上司也有待你的跟催，追着不放。5.不要怕得罪人，保护敢说话，坚持正义的，尊重事实的人。7.破官本位，立事本位，对事不对人，对官更严格,还有哪些属于企业文化？-,.,116,8.防小人，对阳奉阴违、流氓习气、山头主义要格杀勿论。忠诚原则：一票否决制。9.正确裁判：注重杀鸡敬猴，建设良性企业文化。10.用人的观念：可选择，危机意识，学习意识。11.破错误观念：文化越高，忠诚度越低。12.进步与创新的观念：学习、不满足，探索改进，参照外面的做法。13.手下人有问必答，上司也应该有问必答：每一个报告，必须及时审阅批发或否决；每一个命令必须尽快回话。,还有哪些属于企业文化？-,.,117,渐变的过程，调整的过程，适应的过程，部分先行，制度的规范，学习外部，高层经意,企业文化的塑造,从习惯开始企业文化体现在具体的工作中一部分企业文化的是非对错是一目了然的，比如：那些理论性的结论、另一部分企业文化的是非对错却是较难鉴别的，比如：那些微妙的部分，“事实上，许多组织中，控制和激励体制也可能是以鼓励和支持竞争（而不是合作）行为方式建立起来的。”从习惯开始不讲理论，而讲具体的“做事的方式”,.,118,管理新挑战：什么是愿景管理,一个真正成熟的人，意味着他有自己明确的职业生涯规划，或者至少，有他自己的理想和追求。于是，给予员工明确的方向职业发展的期望、未来成就的预期，都成为企业管理的必然组成部分。如何激发部属的积极性：井岗山没吃没穿跟党走部属：要你一个关注重过程不重结果例子：江门一港资企业“要办二十个工厂，你们都有机会”利益共同体概念,.,119,追求成长的员工引伸：看看你员工的生存态,.,120,拿希望当筹码与人全合作中，当你欲抽身而退的时候，你必须得依循一定的步骤才不至于身受其累：先把实的抽回来，而虚的部分，诸如合作的未来前景，给予对方希望等等，千万不可过早抽出，否则，你可能很难，“全身而退”。希望，对每个人都是一种价值。希望同风险是并存的，100万元的希望，如果风险概率是50%，也就是一半的失败的可能性的话，那么，希望最后的价值则是：100万（150%风险）=100万0.5=50万也就是说，人们会将可能性当成现实性来对待，只不过会进行一个适当的打折根据风险的高低，可能性的大小进行打折。,.,121,愿景管理的误区：江门一港资企业“要办二十个工厂，你们都有机会”作为一位老板，你必须：（1）毛主席是“一句顶一万句”，你“一句顶一句”就行（2）不要轻易承诺：说八分做十分，说十分做十二分（3）60%要能兑现，30%是让人奋进的正确观点，10%可以是大家可以接受、想象的理想,.,122,愿景管理的原则与方法