xx通信公司营销体制优化实施方案

,XX通信公司营销体制优化实施方案,2,目录,一、营销体制优化基本思路与目标,二、营销体制优化实施主要内容,组织机构优化,资源配置优化,人员配置优化,考核机制优化,信息化支撑到位,3,1.1 当前存在的问题,近几年来，省公司为了提升基层单位的营销能力，针对基层营销体系和体制进行不断优化和调整，推行了社区化管理、营维分开、营业厅转型、基层营销单元责任制等多项改革和激励措施，使基层营销体系逐步成熟。但在激烈的市场竞争环境下，现有的营销体制也突显出不足，主要表现以下几方面：,（1）营销管理以传统区域管理为主，管理层级多，效率递减。（2）基层营销模式简单粗放，对市场掌控能力弱，人员优势未得到充分发挥。（3）营销资源与营销目标不能准确匹配，利用率低。（4）渠道资源未能有效复用，社会渠道管理薄弱、服务支撑不到位。（5）对异网用户回抢力度不足。,4,1.2 营销体制优化基本思路与目标,总体思路：借鉴外省的一些经验和做法，结合我省实际情况，对现有营销体系进行调整，压缩管理层级，调整职能，推进资源整合，建立以市场为导向，快速响应的网格化营销体系，实现全业务、全渠道、全用户的持续快速发展。,建立以业绩为导向的考核激励机制，实现责、权、利匹配，充分调动一线的经营积极性和创造性,对目标市场精耕细作，通过客户名单制、渠道名单制管理，推进营销单元销售能力的提升，扩大客户规模，促进业务发展。,缩短管理链条，强化对末梢营销单元和目标市场的掌控能力，提高市场响应的速度和效率,整合渠道、客户、产品和人力等多项资源，提高运营效率和效能，实现网格资源和功能的最大化,5,目录,一、营销体制优化基本思路与目标,二、营销体制优化实施主要内容,组织机构优化,资源配置优化,人员配置优化,考核机制优化,信息化支撑到位,6,2.1 组织机构优化,2.1.1 市分公司组织机构优化,市场前端机构调整,撤销电子渠道中心、产品创新支撑中心及内设的宽带内容开发中心、信息导航业务中心/客服呼叫中心,在市场销售部下内设营业支撑中心、渠道管理中心和信息导航业务中心。 撤销现区域营销中心/分局，在现有基层营销单位的基础上，进一步细分市场，划分网格，成立网格营销中心（对外称作XX营销服务中心），相应营销管理职责上移到市分公司市场销售部，市场销售部直接管到一线营销服务末端。其他职责也相应上移到市分公司相关部门。 集团客户事业部设置综合经营管理中心、中小企业拓展中心、大客户销售服务部、行业支撑中心（太原分设为行业应用中心、系统集成中心）、区域集商客户中心、县级集商客中心,市分公司组织机构分市场前端、客户服务、支撑服务、管理服务四个模块。,7,2.1 组织机构优化,2.1.1 市分公司组织机构优化,客户服务机构调整,在客户服务部下内设客服呼叫维系中心，建立独立的客户服务质量管理体系。,支撑服务机构调整,保留信息化支撑中心，业务领导归属省公司信息化部。 网络分公司收回县市分公司和区域营销中心（分局）网络维护和建设权限，部门设置不变，整合运维支撑体系，打破县/区域营销中心维护层级，实行专业化运维管理，对运行维护部下设的生产中心及区域维护中心、县市分公司运维班组进行优化调整。 运行维护部内设市场响应调度中心，下设设备维护监控中心、网络优化中心、集团客户响应中心、线路维护中心及区域维护支撑中心；根据工作实际，太原分公司增设动力维护中心 。,8,2.1 组织机构优化,2.1.1 市分公司组织机构优化,管理服务机构调整,减少职能部门设置：保留综合部、人力资源部、财务部、计划与物资管理部、纪检监察室、党群工作部、工会、安全保卫部；撤销行政服务中心，将其职责并入综合部 。 太原、大同、长治、临汾大区审计处保持现有模式不变。,9,2.1 组织机构优化,2.1.1 市分公司组织机构优化,优化后市公司组织机构图,10,2.1 组织机构优化,2.1.2 县分公司组织机构优化,淡化县分公司管理职能、强化营销职能。县分公司比照营销服务中心管理，其他职能上移市公司相关部门实行专业化管理， 县分公司下设网格营销中心、综合办公室。 县级集商客中心归属市公司集客部垂直专业化管理。 县建设维护中心（ 区域维护支撑中心）归属市网络分公司垂直专业化管理。 县分公司要为集商客户中心、建设维护中心提供必要的保障服务，人员的党、团、工会等关系由驻地县公司负责管理。,11,2.1 组织机构优化,2.1.2 县分公司组织机构优化,优化后县公司组织机构图,12,2.1 组织机构优化,2.1.3 营销网格划分,网格化营销定义,网格化营销是通过合理划分营销网格，对网格内目标客户和渠道实行名单制管理，落实经营责任，匹配营销资源，通过支撑系统实现以业绩为导向的考核激励机制，形成全渠道、全业务的精细化营销末端管理模式。 按照客户属性分为公众客户营销网格和集团客户营销网格。,由行业销售服务部、集商客中心组成，其中行业销售部服务主要负责本地A类大客户的销售服务，集商客户中心主要负责本地BC类大客户和中小企业客户的销售服务。,由渠道、营业厅、客户经理组成。,公众客户营销网格,集团客户营销网格,13,2.1 组织机构优化,2.1.3 营销网格划分,公众客户以自有营业厅为核心的区域营销单元为基础，结合行政区划、业务发展情况、用户规模和密度、网络资源、人力资源、服务支撑能力以及渠道分布等综合情况进行划分。 集团客户网格根据行业类别、集团客户收入规模、区域分布特点进行划分。,网格划分原则,公众客户和集团客户网格划分最终要确保网格所辖区域面积合理、分界明确、实现全业务、全渠道、全用户的无缝覆盖、管理便利。,14,2.1 组织机构优化,以自有营业厅为中心，兼顾现有社区和社会代理渠道，进行营销网格的组合划分及界定。确保每个网格内至少有一个功能完善的自有营业厅和一定数量的社会渠道。新网格可对现有社区进行适当整合。各网格之间尽量以主要街道为边界，确保无缝覆盖，同时便于将目标市场区域进一步细分至网格内的各客户经理。营销网格的划分主要在人口密集、业务发展量及业务收入较高的城镇地区进行。对农村地区，现有乡镇支局可以直接界定为网格，也可根据农村经济发展差异，对现有农村支局所进行适当归并，组成新的网格。,2.1.3 营销网格划分,公众客户营销网格划分方法,15,2.1 组织机构优化,2.1.3 营销网格划分,公众客户营销网格划分方法,根据收入，网格划分可分A、B、C、D四类，A类网格收入5000万元以上；B类网格收入3000万元-5000万元，C网格收入1000万元-3000万元；D类网格收入1000万元以下。太原市分公司城区营销网格数量最多不能超过20个，其他市分公司城区营销网格数量最多不能超过5个，县市分公司城区只能设置1个营销网格，收入1000万元以下的县市分公司只能设置1个营销网格。 城郊、农村地区网格可按照行政区域划分，但营销网格的收入必须在500万元以上。,网格收入和用户归集：移动业务新发展用户按发展渠道或发展人所在的网格进行归集，存量用户按目前所归属的渠道所在网格进行归集。固网业务按照安装地址所在网格确认归属。融合业务按照所捆绑的固网业务安装地址所在网格确认归属。,16,2.1 组织机构优化,2.1.3 营销网格划分,集团客户营销网格划分方法,行业销售服务部：按照A级名单制大客户数量分政要、金融、大企业三个行业共设置若干行业销售服务部，太原、大同、长治、晋城、晋中、吕梁、临汾、运城分公司至少设置8个行业销售部，阳泉、朔州分公司至少设置5个行业销售部。集商客户中心：在市区划分区域设置区域集商客户中心，在县区域内设置县（市）集商客户中心，由市公司集团客户事业部统一管理。收入和用户归集：按照名单制客户进行收入和用户归集。,17,2.1 组织机构优化,2.1.4 运维-区域维护中心职责与划分,区域维护中心职责,负责区域内网络设备维护和公众客户服务支撑工作，包括区域内所有接入网点、模块局、移动基站、发电、WALN网络 、室内分布系统等网络设备的维护、机房管理和装拆移修、客户终端维护工作。区域维护中心不设运维部，直接设立设备维护和公众客户响应两个班组。设备维护组负责区域内网络设备的维护工作，公众客户响应组以112机房为核心，负责区域内公众客户的装拆移修和客户终端维护工作。,市区区域维护中心原则上按当前区域营销中心/分局设立，一个区域维护中心可对应支撑多个网格营销单元。区域维护中心的设置，要结合网格化营销的具体情况来统筹考虑，处理好末梢维护与网格化营销的关系，末梢维护班组的设置与网格化营销实现最优化组合，将末梢维护工作的支撑响应服务职能发挥到最大。,区域维护中心划分,18,目录,一、营销体制优化基本思路与目标,二、营销体制优化实施主要内容,组织机构优化,资源配置优化,人员配置优化,考核机制优化,信息化支撑到位,19,2.2 人员配置优化,（一） 中层管理人员向营销一线流动,缩减市公司本部管理层领导职数，各职能管理部门原则上不设副职，管理人员向生产操作层、尤其是营销一线流动。,（二）员工向营销一线流动,市公司本部管理层各部门人数（含部门领导）建议：小型市公司60-70人，中型市公司80-90人，太原120-130人。 县公司划拨的运维人员应在现有基础上只减不增。 三条线人员总体占比：市场55%-60%、网络30%-35%、综合低于10%。,2.2.1 人员配置优化基本思路,（三）倾斜一线加强激励,在职级、薪酬、职业晋升等方面向营销一线倾斜，吸引后台优秀员工向一线流动。,20,2.2 人员配置优化,营销网格经理、副经理,承担全业务发展指标 进行任务分解 对网格内人员业绩考核 营销活动组织策化 日常管理,营业厅人员 营业厅经理、值班经理 销售代表 质检、培训、信息分析经理 受理员,营业厅经理、值班经理：对营业厅营销服务管理和现场管理。营业厅销售代表：客户的引导、演示、推介、销售、挽留、完成销售指标。 质检、培训、信息分析经理 ：厅内帐务和业务稽核、人员培训、销售信息挖掘等工作。 受理员：业务的受理、通信费的收取、客户意见或建议的受理工作,网格人员 网格客户经理 网格营销支撑,客户经理：客户名单制营销工作的实施、宣传促销活动的开展、客户维系、欠费催缴、市场竞争信息收集反馈、完成销售指标。营销支撑：业务宣传物料、终端、号卡等综合性事务。,2.2.2 营销网格岗位设置及职位等级,营销网格岗位设置,21,2.2 人员配置优化,营销网格岗位职级设置,营销网格经理: A类11-13级，B、C类10-12级，D类：9-11级 营销网格副经理：A类10-12级，B、C类9-11级，D类：8-10级,营业厅经理：旗舰厅8-10级，标准厅7-9级，小型厅6-8级 值班经理：旗舰厅6-8级，标准厅5-7级 销售代表：高级销售经理9-10级，销售经理6-8级，销售代表2-5级 质检、培训、信息分析经理：3-5级 受理员：1-3级,网格客户经理：高级客户经理9-10级，客户经理6-8级，客户助理2-5级 网格营销支撑：3-5级,* 对营销岗位设置较宽泛职级带宽，业绩优秀员工可在营销岗位获得更多晋升机会！,2.2.2 营销网格岗位设置及职位等级,22,2.2 人员配置优化,2.2.3 集团客户营销人员配置,集团客户经理配置标准：大客户经理人均产值不低于100万元/年，市公司每个大客户经理服务8-10个市级大客户;中小企业网格经理人均产值不低于50万元/年，每个网格经理服务400个左右中小企业客户。,行业销售服务部：按照不低于集团公司要求数量，设置行业销售服务部，每个行业销售部配置一名行业总监，并按照所营销服的A类大客户数量配置相应的客户经理。,区域集商客中心：配置区域总监一名，并分别按照B/C类大客户数量、中小企业客户数量配置若干大客户经理与中小企业网格经理。,县（市）集商客户中心：配置集商总监一名，并分别按照大客户、中小企业客户数量配置若干大客户经理与中小企业网格经理。,23,2.2 人员配置优化,2.2.3 集团客户营销人员配置,集客营销人员数量测算：,各市公司共需配置行业总监95人，区域/县（市）总监154名；全省名单制大客户、目前为5400个，2012年将移动集团纳入名单管理后，将达到7200个左右，共需配置大客户经理900名；目前全省中小企业客户数量38万，2012年按照40万客户测算，中小企业网格经理共配置1000名。 行业应用支撑人员:市公司至少分别配置行业应用支撑人员3人、系统集成支撑人员3人；收入排名前50%的县公司配置行业应用支撑人员2人，其余县公司配置行业应用支撑人员1人。 全省集团客户营销人员数量共需2221人,管理人员约260人，行业应用支撑人员约300人，集团客户线人员共约2800人。,24,2.2 人员配置优化,2.2.4 运维人员配置调整,调整思路：压缩管理人员，减少专业生产中心人员，在保证关键岗位和技术岗位需求的基础上，将大量人员充实到区域维护中心，加强区域维护支撑力量。,调整措施： （1）管理人员压缩50%； （2）核心设备维护人员中的劳务工原则上全部到接入和末梢岗位。 （3）移动基站实行自维，提供新的维护岗位。 （4）按照新的组织架构和维护职责，重新确定每个中心的岗位编制和人员数量，员工向接入和末梢岗位流动。,25,2.2 人员配置优化,2.2.4 运维人员配置调整,区域维护中心人员配备标准 ：区域维护中心设区域网格维护经理一名，全面负责区域维护中心的各项管理工作；内设设备维护和公众客户响应两个班组，每组设组长一名，负责组内的维护工作。维护人员按照区域内维护量进行测算、配备，参照标准如下：末梢线路及家庭智能终端：市区40005000户/人，县城1000-3000户/人，农村支局800-1500户/人。末梢光缆维护：市区、县城均按2-4人配置接入段光缆维护人员。小区楼宇设备维护：市区80-120台/人，县城40-80台/人。室内分布系统、WLAN系统、移动基站（物理站）维护：9人/100个基站（配套6人，无线主设备3人）。接入网机房：5人/100个机房，发电：4人/100个局点。每个区域维护中心正式工至少必须配置4-6人，保证每组有2-3人，并随着维护数量和设备种类的增加适时调整。,26,2.2 人员配置优化,2.2.4 运维人员配置调整,区域维护中心岗位职级设置 ： 区域维护中心经理：8-12级 （维护岗）高级维护经理：8-10级 维护经理：5-7级 维护主管：2-4级 维护助理：1级,27,目录,一、营销体制优化基本思路与目标,二、营销体制优化实施主要内容,组织机构优化,资源配置优化,人员配置优化,考核机制优化,信息化支撑到位,28,2.3 资源配置优化,一、成本费用资源的管控权限：1、成本费用的资源配置权集中在省、市两级，并赋予基层网格单元充分自主的资源使用权。2、市公司资源配置方式：在市公司全面预算管理委员会统一领导下，根据省公司各专业部门确定的专业成本费用预算，将相关资源分解到基层网格单元，并监督成本费用资源的使用。,成本费用资源配置,29,2.3 资源配置优化,二、成本费用资源的配置原则： 1.收入与成本相匹配原则。对于与收入直接相关的成本资源，上级预算管理部门都应按照“谁受益，谁承担”的方式，将成本配置到相应责任主体。 2.发展与效益并重原则。在合理确定基层网格单元可控收入和成本的基础上，通过预算安排授予其较多的资源调配权利，通过强化效益考核，促使其在经营活动中加强效益评估工作，实现有效益的发展。 3.执行刚性与弹性相结合的原则。上级预算部门和专业部门在配置资源时要区分刚性、弹性支出，刚性支出必须确保且不得挪用，弹性成本由预算管理部门动态调配，提高成本费用预算的可控性。 4.集中与分解兼顾，确保支出效率。上级预算部门和专业部门合理确定省市集中管控项目和分解下达项目，集中管控的项目要适度有效，分解下达的项目要透明和公平。,成本费用资源配置,30,2.3 资源配置优化,成本费用资源配置,三、具体成本费用的配置方法建议 （以网运成本为例): 市公司的网运成本按资源量与定额标准、占比标杆匹配要求确定。基层网格单元的网运成本配置方法建议需包括以下内容：确定集中管控与分解下达项目，确定基层单元的百元资产维护费用；确定基层单元的百元资产或百元收入能耗费用；确定基层单元的单基站能耗水平、单载频能耗水平等；确定基层单元的能耗增幅控制要求。,31,2.3 资源配置优化,网格营销资源配置,总体思路：营销资源以下沉配置为主，集中使用为辅。对适宜直接配置至一线的营销资源要全面下沉配置至网格，对少数适宜通过集中使用方式提升使用效率的资源可集中使用。,各项资源项目配置原则,广告费：媒体广告投放费用适宜由省市两级分公司集中使用，省公司建议比例为30%，市公司建议比例为70%宣传费：业务宣传促销费配置省、市、网格三级，省公司建议比例为10%，市公司建议比例为15%，网格建议比例为75%。,银行代收费佣金等跨网格佣金建议100%配置在市公司。业务发展佣金根据用户发展量100%配置在网格。,广告宣传费,渠道拓展服务费,32,2.3 资源配置优化,网格营销资源配置,各项资源项目配置原则,固定电话工料费历史摊销建议100%配置在市公司。 宽带终端设备成本根据宽带用户发展量100%配置在网格。,用户维系成本,客户俱乐部活动费用配置在省市两级分公司，省公司建议比例20%，市公司建议比例为80%。 日常维系成本通过维系目标包干的模式100%配置在网格,根据网格新增用户发展量100%配置在网格。,目前仅涉及省公司客服呼叫中心人工成本，建议100%配置至省公司。,渠道支持费用100%配置在市公司。,33,2.3 资源配置优化,网格营销资源配置,营销资源配置图,34,2.3 资源配置优化,网格营销资源配置,为保障匹配至网格的营销资源有效使用，要建立完善的营销资源使用评价系统进行网格间的对标分析，不断提升网格营销资源的使用效益。在实际使用中建议引入“网格对外付现成本”和“网格对内结算成本”的概念。,“对外付现成本”是指对适宜分散采购使用的营销资源由网格自行通过外部供应商采购使用。适用于：本网格组织属地宣传促销活动产生的费用，如条幅等；本网格业务发展量对应的代理佣金；本网格用户维系包干目标对应的维系费用；本网格组织属地促销活动所需小型少量业务促销用品。,“对内结算成本”是指对适宜集中采购降低成本的资源，可由网格提出采购需求，省/市公司集中采购，网格根据的实际需求领用并进行内部成本结算，适用于：适宜通过集中印制减低成本的宣传资料，由市公司集中采购，根据网格实际领用量进行内部成本结算；适宜集中采购的宽带终端设备和工料等，由省/市公司集中采购，根据网格实际领用量进行内部成本结算；适宜集中采购降低成本的大型促销用品等，由市公司集中采购，根据网格实际领用量进行内部成本结算。,对内结算成本,对外付现成本,使用与评价体系,35,2.3 资源配置优化,网格营销资源配置,使用与评价体系,网格“对外付现成本”和“对内结算成本”的划分：,36,2.3 资源配置优化,网格营销资源配置,使用与评价体系,评价系统指标：,1.按照各项指标逐一评分，各项指标分数相加后为总得分。2.按照各网格在细项指标值线性打分。3.采用评价的计算方式为：得分=分值*（X-Min）/（Max-Min)。4.得分80分以上为“优”，60-80分为“良”，60分以下为“差”。,37,2.3 资源配置优化,运维资源配置,1、支撑手段：强化运维支撑服务工作，重点建设服务响应支撑系统和公众客户维护服务管理系统，并对112故障测试系统进行扩容。,2、维护车辆：现有维护车辆的80%划分到接入和末梢维护单位；以后省公司每年给各地市配置维护车辆总数的80%，直接配往接入和末梢维护单位。,3、维护仪表、工器具：按生产中心统一配置，在同等需求情况下，可优先考虑接入和末梢维护单位的需求。,38,2.3 资源配置优化,运维成本管控,管理职责界面：省-市两级预算管控机制和集中与分散相结合的预算分解方式。,科目界面：（1）日常维护和网络运行所需的基本成本-耗材/房屋和设备租赁/外购动力/燃料润料费和县/区维修中心所在地水电取暖分摊到运维线的费用分解到相应的生产中心和县/区维护中心。（2）本地网集中使用的维护成本/归属性质不明确的运行成本/集团和省公司分摊成本-维保/代维/大修理/单次日常维修/网络优化/电路和网元租赁/频占/市分公司本部水电取暖分摊至网运线的费用由市公司运维部统一管控。,39,2.3 资源配置优化,运维成本管控,40,2.3 资源配置优化,运维成本管控,41,目录,一、营销体制优化基本思路与目标,二、营销体制优化实施主要内容,组织机构优化,资源配置优化,人员配置优化,考核机制优化,信息化支撑到位,42,2.4 考核机制优化,完善以业务收入、业务发展和保有为主要考核指标、以渠道拓展服务、客户服务、欠费回收、业务管理为辅助考核指标的营销网格综合考核体系，考核指标设置不同权重，业务收入类和业务发展类指标占比不低于70%。考核实行以月度考核为主、季度与年度相结合，网格考核结果与网格人员个人考核结果挂钩，决定绩效工资兑现额。,完善以业务收入、业务发展量为核心的综合考核体系,43,2.4 考核机制优化,公众客户营销网格考核,主要考核指标：业务收入类、业务发展类业务收入类：固话、宽带、3G、2G、融合等全业务在辖区内的收入保有和增长；业务发展类：全业务在辖区内（包括社会渠道、自有渠道）的发展量、净增量、客户保有量、客户流失量（客户离网率、客户拆机数）、客户回归量等。辅助考核指标：渠道拓展服务类、客户服务类、业务管理类等渠道拓展服务类：渠道销售能力、渠道活跃度、渠道流失率、渠道投诉率、渠道培训、渠道宣传等；客户服务类：客户的有理投诉率、客户的业务知晓率、客户服务标准规范执行等；欠费回收类：欠费回收率；业务管理类：业务规定和相关业务活动的执行力度和效果；市场信息搜集任务的准确性和及时性；名单制营销管理工作的完成情况等。 考核指标设置不同权重，业务收入类和业务发展类指标占比不低于70%。考核实行以月度考核为主、季度与年度相结合，网格考核结果与网格人员个人考核结果挂钩，决定绩效工资兑现额。,考核方法：按照省、市公司KPI和集团客户纵向考核两个维度进行绩效考核。省、市公司对集团客户事业部进行KPI指标考核；省公司集团客户事业部对各行业销售部、市公司集团客户事业部市公司集团客户事业部对各行业销售部、各区域/县集商客户中心进行集团客户纵向考核。主要考核指标：将集团客户通信服务收入、核心客户保有率、新签合同额、行业应用项目、移动用户发展、集团客户欠费、重点业务拓展等指标做为各级集团客户团队纵向评价的最重要指标，纳入到集团客户纵向考核体系。,集团客户营销网格考核,44,2.4 考核机制优化,运维考核指标,45,2.4 考核机制优化,运维考核指标,46,2.4 考核机制优化,健全营销网格人员激励机制,对网格营销人员实行“底薪+业务发展奖励+增量提成 ”的薪酬模式，实行多劳多得、效益与分配直接挂钩、上不封顶的薪酬制度，做到绩效分配透明化。 拓展营销人员职位晋升通道，开放较高职位等级，吸引后台优秀人员应聘销售岗位，逐步形成能力卓越的销售队伍。鼓励销售人员不断提升工作业绩与专业能力，实现员工职业发展。 在明确规则的基础上向营销网格下放用人权、分配权和考核权，激活一线人员业务发展活力。,47,2.4 考核机制优化,加强末梢维护人员激励,对区域维护中心的各种费用，由市公司根据网络资源量、维护工作量下达相关费用（薪酬、成本等）总额度，在保障网络安全运行和服务支撑的情况下，完成值在下达预算额度内的，可由市公司对各区域维护中心节约的相关成本费用按照一定比例进行奖励兑现，鼓励各区域维护中心深入开展“节能降耗、降本增效”工作，形成良性的薪酬考核与激励机制，通过维护工作量的增加、维护技能的提升和管理效率的提升，逐步提高维护人员的待遇。 拓展末梢维护人员职位晋升通道，开放较高职位等级，吸