人力资源管理---第六章 工作绩效考核

人力资源管理 6,主讲人： 罗帆 武汉理工大学管理学院人力资源管理系,第六章 工作绩效考核,教学内容：工作绩效考核概述、绩效考核体系设计、绩效考核方法、绩效考核的控制 教学时数： 4学时 教学重点：绩效考核体系设计、绩效考核方法 教学难点：绩效考核体系设计、绩效考核方法的应用 教学方法：课堂讲授、案例讨论,第六章 工作绩效考核 第1节 工作绩效考核概述 一、绩效考核的含义 绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。 绩效考核是企业内部管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理中要求日常进行的活动。,绩效考核,二、绩效考核的作用,绩效考核是人员任用的前提 绩效考核是决定人员调配的基础 绩效考核是进行人员培训的依据 绩效考核是确定劳动报酬的依据 绩效考核是员工激励的手段 绩效考核是促进员工成长的工具,三、绩效考核的原则和内容,绩效考核的原则 客观公正原则 多维考核原则 严格考核原则 分职分类原则 注重实效原则 及时反馈原则 绩效考核的内容 绩效考核的内容一般包括员工的工作业绩和工作 行为。 我国很多企事业单位中常用“德”、“能”、“勤”、“绩” 来考核员工的工作业绩。,绩效考核,第2节 工作绩效考核体系的设计,案例： HW公司的绩效考核体系 请你思考： HW公司的绩效考核流程是怎样的？ 绩效考核的内容与方法是什么？ 谁是绩效考核的执行者？ 绩效考核的期限是多少？ 如何应用绩效考核的结果？ 怎样进行绩效考核面谈？,一、绩效考核的流程,绩效考核工作内容： 形成共识 成立考核评审委员会 确定考核指标体系 实施考核 处理考核结果 跟踪改进绩效,绩效考核流程图：,二、绩效考核的方法,基于员工特征的方法 基于员工行为的方法 基于员工工作结果的方法,三类绩效考核方法着重考核的内容,三类绩效考核方法的优缺点比较,三、绩效考核的执行者,如何选择绩效考核者 考虑因素：企业的人员素质、企业文化、制度建设、考核重点、工作特性等。 考核执行者：直接上级、顾客、同事、自我评价等。,360考核 全面考虑考核的执行者，将相关人员都列入考核者的行列 。 360考核方法示意图,应用360考核的注意方面： 用于人力资源开发 注意保密性 对评估项目形成共识 合理分配权重 尽量减少误差 酌情反馈结果,四、绩效考核期限,多数企业:每年一次或每半年一次 联想电脑公司:年度考核、季度考核 通用汽车公司:关键事件法 五、绩效考核结果 配对比较法 强制分布法,六、绩效考核面谈,绩效考核面谈目的： 让员工了解自己的考核结果的原因，以增加共识、减少误解和猜疑； 帮助员工改善绩效并为员工的发展提供建议。 绩效考核面谈的层次： 总体任务过程的层次 任务动机层次 任务学习层次,绩效考核面谈的技巧 ： 面谈内容要具体 要对事不对人 鼓励员工多说话 要直截了当,第3节 工作绩效考核的方法,民意测验法 评级量表法 配对比较法 要素评定法,关键事件法 关联矩阵法 行为锚定评分法 目标考核法,一、民意测验法,民意测验法是请考核对象的同事、下级及其他有工作关系的人，对其绩效从几个方面进行评价从而得出考核结果。,优点：民主性、群众性 ，能够了解到一线员工对管理者的看法。 缺点：只有由下而上，缺乏由上而下，考核的效果受群众素质制约 。 适用于进行群众工作的干部,二、评级量表法,评级量表法：也称为业绩评定法，是对员工工作行为进行评价的方法。 要点：明确考核项目 ；确定评定等级 。,优点：考核内容较全面，开发成本小，操作简捷。 缺点：主观判断，不够客观准确；没有考虑加权，比较粗略。 适用于考核工人、职员等基层员工。,三、配对比较法,配对比较法是将考核对象进行两两逐对比较，比较时认为绩效较好的得1分，绩效较差的得0分。 在比较完成后，将每人的得分求和就是这个人的相对绩效，根据这个得分可评价出考核对象的绩效优劣次序。,表6-4 配对比较法,四、要素评定法,要素评定法也叫做点因素法，实际上是在等差图表法的基础上，考虑加权的因素，并更有条理地分清各考核因素之间的关系。,实际应用时，一般由本人、上级、下级、同级各填一表，再给各表赋予相应的权重，计算综合得分 缺点：比较繁琐，比较耗费人力,表66 要素评定法,五、关键事件法,关键事件法是通过观察、记录下属有关工作成败的“关键”性事实，依次对员工进行考核评价。 优点：排除了主观因素的影响，使绩效考核的结果有确切的事实证据,表6-7 关键事件法举例：对工厂生产助理的绩效考核(部分),六、关联矩阵法,特点 引进权重 拟定不同的指标体系 优点 考核要素比较全面 客观性增强,基本步骤 确定考核指标体系 确定考核指标权重体系 单项评价 综合评价,其中，德、才、勤、绩、体为一级指标，其后的具体要素则构成二级指标,BACK,确定考核指标体系,确立考核指标权重体系,权重体系包括了评价主体（上级、下级、同级、自我）的可信度的权重和各指标因素的权重，权重反映该要素的相对重要程度，可以利用层次分析法（AHP）等方法得出 . 具体步骤 建立考核及分析问题的层次结构 对各相关要素进行两两比较得到判断矩阵 计算判断矩阵权重并作一致性检验,BACK,单项评价,专家评定法 由711人组成的专家委员会按照考核指标体系和权重体系，对考核对象进行全面考核，然后计算得分。 德尔菲咨询法 即利用专家们的知识和经验，通过背对背的方式循环打分，确定考核结果。,BACK,七、行为锚定评分法,行为锚定评分法实质上是把量表评分法与关键事件法结合起来，关注员工行为的考核，同时兼顾员工行为对工作成果的影响。,表6-11 对生产控制分析人员的交流和协作能力评价表,八、目标考核法,基本步骤,表6-12 销售人员关键业绩指标评分标准表,举例,第节工作绩效考核的控制,一、工作绩效考核的信度和效度 信度 工作绩效考核的信度是指考核结果反映考核对象 的准确性、稳定性或可靠性 ，即对同一种工作岗位 上绩效考核的标准在不同的时期内应保持一致性，同 时，不同的考核人对同一工作岗位的工作人员的考核 标准也保持一致。 相关概念: 信度系数 重测信度 复本信度,绩效考核,工作绩效考核中的效度,效度的含义： 工作绩效考核中的效度是指考核的有效性，指 运用量表或其他手段取得的考核结果达到期望目标 的程度。 效度的分类： 内容效度、结构效度和效标关联效度,绩效考核,二、绩效考核误差的成因,绩效考核是一个过程，要给予考核对象一个合 理而公正的考绩结论，不仅需要选择适当的方法， 按科学的程序进行考绩；还必须做好对绩效考核过 程的管理工作。 情景因素、不适当的绩效定义、暂时的个人因 素，都是绩效考核误差的成因。,绩效考核,图6-4 绩效考核的误差的成因,造成绩效考核误差的重要成因,绩效考核人员是减少考核误差的关键。有些考 核人员出现考核误差不是方法问题，而是心理因素 的影响。 晕轮效应 偏松或偏紧倾向 居中趋势 近因效应 定势效应,三、绩效考核的问题和对策,绩效考核存在的问题 很难考核创意的价值 很难考核团队工作中的个人价值 往往忽略了不可抗力的因素 考核方法本身需要不断提高 主管害怕考核有负面影响 员工总觉得自己没有受到公正的评价和待遇 考核过程容易受到外界因素的干扰 缺乏明确的工作绩效标准 工作考核的标准不现实 考核者的失误 消极地进行沟通 反馈不良,绩效考核,我国企业绩效考核的主要问题： 考核指标体系不健全 绩效考核标准不明确 绩效考核标准不合理 考核工作组织不规范 绩效考核方法不恰当 考核人员培训不到位 绩效考核信息不对称 组织气氛消极影响大,解决绩效考核问题的对策,进行工作分析 建立绩效考核体系 设计考核指标体系 选择绩效评价工具 完善工作绩效标准 使用明确的绩效要素 减少考核者的主观性 注重绩效考核反馈 建立申诉和审查制度,案例讨论：联想电脑公司的员工绩效考核,案例 联想电脑公司成立于1984年11月，当时创业人员11人，初始投资20万元。公司到1999年为止，拥有员工10000余人，净资产54亿元，上市公司市值666亿港币，1999年销售收入203亿元。 在竞争激烈的行业，联想电脑公司为何能立于不败之地？其优秀的企业文化和人力资源管理是企业成功的重要因素。,联想电脑公司的员工绩效考核,绩效考核的类型、时间 绩效考核的内容、依据 绩效考核的打分评定方式 绩效考核的工作流程 绩效考核的作用,思考题,联想电脑公司的员工绩效考核思路、方法和流程各有什么特色？ 你认为联想电脑公司的员工绩效考核能否起到预期的作用，为什么？ 联想电脑公司的员工绩效考核有哪些地方还可以改进？如何改进？ 你认为我国的国有企业是否可以效仿联想的员工绩效考核，为什么？ 请你根据案例的内容设计一份“员工绩效考核表”。,本章小结,工作绩效考核概述 绩效考核的含义和作用 绩效考核的原则和内容 工作绩效考核体系设计 工作绩效考核方法 工作绩效考核的控制,绩效考核方法的比较,关键词：,绩效考核(performance appraisal) 评级量表法（rating scales method） 等差图表法(graphic rating scales) 关键事件法(critical incident method) 行为锚定评分法（behaviorally anchored rating scale methods） 关联矩阵法（evaluation matrix method） 晕轮效应(halo effect) 偏紧或偏松(strictnessleniency) 居中趋势(central tendency) 排列法（ranking method） 自我评价（self-appraisal） 下级考核（by subordinates） 效度