人力资源管理图解经典教程ppt课件VIP

人力资源管理图解,2,人力资源大于天,人力资源管理“十二”误区,人力资源管理新课题,现代企业人力资源开发的主要特点,人力资源管理理念创新,人力资源体系,人力资源策略,工作说明书,传统与现代职业发展重点的改变,职业生涯管理中的角色,管理者在雇员发展中的四种角色,职业生涯管理程序,3,企业人员招聘存在的问题,人员招聘“金字塔”,招聘流程图,招聘方式的比较,培训的原因和方法,培训“四级”评估体系,考核观念比较,考核“三要素”,考核流程,中国企业激励误区,薪资体系及适用范围,4,管理=控制，雇员=孩子；管理=服务，雇员=同事。,人力资源大于天,5,重视外部人才引进，忽视内部人才开发重视人才数量，忽视人才群体结构优化重视人才引进，忽视人才使用重视人才学历文凭，忽视人才素质能力重视人才绩效，忽视人才差异重视人才投资效益，忽视人才施展才华的条件重视人才储备，忽视人才浪费重视人才使用，忽视人才培养重视人才才干，忽视人才流动重视组织稳定，忽视人才流动重视人才贡献，忽视人才需求重视物质奖励，忽视精神激励,人力资源管理“十二”误区,6,职业管理阶层的形成新老创业者在内关系与矛盾调整价值创造者与价值分配形式多样化价值评价体系的重建与一次创业思维惯性理性与人性管理自由雇佣与长期雇佣矛盾人才流动与留住人才矛盾长期报酬制度与短期报酬制度矛盾,人力资源管理新课题,7,现代企业必不可少的人才,8,三阶段公司人事管理职能比较,9,人事管理与人力资源开发、人力资本经营的比较,10,“人事关系”成为总经理的最重要事宜之一重视员工作为有“尊严”个体的存在重视用工作目标引发员工的主动性重视用职业生涯设计开发员工潜能注重“传、帮、带”的现代导师制度注重在工作中培养员工的成就感注意了解员工的士气，倾听员工的呼声注意团队精神的培养注意沟通技巧的训练使用注意团体气氛的融洽，营造“学习型组织”逐步地引入人力资源会计制度，注重对员工的培训投入,现代企业人力资源开发的主要特点,11,人力资源管理理念创新,企业与员工单一契约关系,企业与员工利益共同体,12,人力资源管理部门的创新,13,人力资源管理方法手段的创新,14,人力资源部门与直接部门的人力资源管理职责,15,现代企业规范化人力资源管理模式,企业战略,组织结构,职能设计,职位设置,职位描述,人员招聘,职位评价,目标考核,薪酬政策,人才开发,16,海尔集团“三工并存，动态转换”管理,优秀员工,合格员工,试用员工,17,人力资源体系,企业经营战略,人力资源战略,人力资源信息系统,招聘甄选,培训开发,薪资福利,绩效管理,员工关系,18,人力资源策略,我们要建立什么样的企业文化？对管理员工的指导思想是什么？是控制、激励？还是兼而有之？对公司管理、技术和市场三大骨干，如何激励？我们的人力资源计划是什么？我们需要多少什么样的员工？如何提供我们采取何种方式为企业提供管理继承人？外部招聘还是自己培养？我们采取的薪资福利市场是什么？最高、中间还是中偏上？鼓励长期服务还是用短期高现金收入吸引员工？,19,人力资源规划工作程序,供求预测,确定目标和政策,拟定招聘、培训、提升计划,实施,控制和评估,20,业务发展计划,企业战略企业中期发展战略目标下年度具体发展目标当前业务发展评估分析,制定人力资源规划,内外部人力资源状况内外部人力市场供给竞争对手状况人员流失率,人力资源需求计划质量时间内部、外部培训发展组织设计岗位调整所需成本,人力资源分析,21,人力资源规划项目与内容,22,人力资源供给预测技术比较,23,2,1,4,3,旺盛,同业人才需求,紧张,人才供应,24,人力资源政策,人事调整计划,招聘计划,员工发展计划,员工培训计划,薪酬计划,25,工作分析概述,工作分析,岗位描述及任职资格,招聘和录用,绩效考核,职务评估,薪资决策,员工报酬,培训需求,26,工作分析程序,编制工作说明书,工作信息分析,工作调查,工作分析设计,工作分析准备,获得管理的核准取得员工的认同确认工作分析目的建立工作小组,选择有代表性、典型性的工作（职位），以保证分析结果的质量确定工作分析项目和工作调查的方法制定工作分析规范选择工作分析人员,选择有代表性、典型性的工作（职位），以保证分析结果的质量确定工作分析项目和工作调查的方法制定工作分析规范选择工作分析人员,准备工作调查工具准备工作调查方法收集有关工作的牲，以及所需的各种信息数据收集任职人员必需的特征信息数据同时对各种工作特征和任职人员特征的发生频率作出排列或等级评估工作调查要点,审核收到的各种工作信息分析、发现有关工作和任职人的关键成分归纳、总结出工作分析的必要材料,将工作分析结果，以文件的形式表达出来，形成工作说明书公司中固定的经常性的职位均应有工作说明书按照统一的规格和要求进行编制,27,工作说明书,28,工作说明书（标准型）,29,工作说明书完整型,30,工作说明书（案例）,31,传统与现代职业发展重点的改变,32,职业生涯管理中的角色,33,管理者在雇员发展中的四种角色,34,职业生涯管理程序,建立信息库,战略变化调整修正,提供服务,设计个人生涯路线,发展计划,职业生涯分析,35,第一天：8：30-10：00介绍和概述职业计划致欢迎词和介绍该课程概述职业发展公司哲学为什么需要职业计划什么是职业计划职业计划模型10：00-中午自我评估（一）个人自我评估：价值观价值观卡片练习介绍职业计划工作表结构个人自我评估：技能激励技能练习检查生命成就定义成就主旨工作技能兴趣填入职业计划简表,两日职业计划工作室,36,两日职业计划工作室,13:30-15:30自我评估（二）个人自我评价：职业定位职业定位图景练习小组讨论填入职业计划简表个人自我评估：爱好成功对我意味着什么技能，知识，个人素质填入职业计划简表个人自我评估：职业路径图景15：00-16：00环境评估（一）公司有关信息未来工作、技能的目标，成长领域，期望，升迁，竞争个人职业轮廓现实测试你与你的公司共同发展可能性,37,两日职业计划工作室,第二天8：30-10：00目标设定热身练习设定目标我想成为什么建立一个理想的未来未来技能与成就期望的生活方式生活与职业目标10：15-13：30环境评估（二）公司内职业资源介绍支持服务与信息推销自己13：30-16：30发展职业行动计划做职业决策定义长期选择定义短期选择提高职业决定建立自己的职业计划,38,企业人员招聘存在的问题,重视招聘能人，不重视培养能人重视社会招聘，不重视高校招聘重视招聘已开发人才，不重视招聘有潜力的人才重视招聘前的宣传，不重视招聘过程规范化人才招聘盲目化，忽视人员招聘与企业战略的结合重视招聘时的测试，不重视招聘后的关心和沟通,39,人员招聘“金字塔”,50,100,150,200,1200,新雇员人数,愿雇佣人数（2：1）,面试人数（3：2）,预选人数（4：3）,求职人数（6：1）,40,成功的招聘坚持“三个一”,一个招聘标准,一个招聘流程,一支优秀的招聘队伍,求职看动机年轻看潜力年老看能力最终讲成本,需求分析目标确定招聘准备实话招聘,内部与外部专家结合企业与中介机构结合人力资源部门与用人单位结合企业领导与办事人员结合,成功招聘,41,招聘流程图,了解招聘需求内部条件分析外部环境分析,确定招聘目标职务岗位任职资格招聘范围,招聘准备招聘标准招聘计划招聘工具招聘渠道,招聘实施信息发布考核方式体检录用,达成组织目标,42,部门在招聘中的职责,43,用人需求表,44,招聘准备内容,拟定招聘标准,制定招聘计划,准备招聘工具,职位说明书任职资格无形因素确定薪酬标准,招聘人数、职位、要求准备工作计划招聘渠道、方式日程安排费用预算,公司简介应聘注意事项招聘广告应聘登记表笔试、面试等,确定招聘渠道,工作性质招聘难度甄选所需的时间职位,45,招聘计划表,46,人才引进“四渠道”,面向社会招聘人才进入高校吸引人才在被重组企业发现人才在内部广泛培养人才,47,招聘方式的比较,48,招聘方式与招聘渠道关系,49,面试准则,了解、求证应聘者与职位相关的、有限的方面不可离开面试主题面试要“漫不经心”，即自然、轻松面试是一条双向通道，公司面试应聘者，应聘者也在面试公司。主试人必须给予一个良好而深刻的印象，才能实现面试的目的面试前应做充分的准备宁可多花时间面试一位或许不大合适的，也不要因为某位主试人的武断而错失了任何人,50,面试要点,51,面试方式,52,招聘手段有效度,53,人才招聘的“群体效应”,表现：特色能人三三两两优点：人员更适合岗位满足特别人才需要弊端：人微言轻势单力薄人均成本高,表现：规模招聘培养能人优点：群体效应人均成本低易于接受变革弊端：培训成本高,招聘能人,规模招聘（群体效应）,54,某外国公司的招聘程序,55,新旧培训观念比较,56,社会财富构成,社会财富构成,自然资源,财富资源,智力资源,57,培训的原因和方法,环境在以“十倍速”变化，市场唯一不变的就是“变”企业唯一持久的竞争优势，是比竞争对手更快的学习能力未来发球那些在方法和思想上能适应变化的人和企业人力资本占企业资本份额越来越大,HOW,WHY,建立一种学习型的组织结构和学习型的组织文化建立一个系统完善的培训制度让员工感受到培训是一种福利待遇变个人学习为组织学习长期的“三基”（基本技能、基本知识和基本素质）培训和适时的专题培训相结合形式多样的培训岗前培训在岗培训待岗培训下岗培训,58,培训的原因和方法,制定培训计划,确定培训人员和培训师,预测培训效果,实施培训,培训结果反馈,59,分层培训,60,深度培训,61,培训方法一览表,62,培训“四级”评估体系,63,培训师的来源,64,受训人员选择,知识,技能,态度,行为,65,培训课前检查表,66,某大型跨国公司新员工培训,67,我国企业重视的培训和企业测量投资回报的比率,68,我国企业考核陷阱,69,考核心理误区,70,考核观念比较,71,考核变革,72,考核体系,一套好的考核标准,一套好的考核制度,合理利用考核结果,合理确定考核要素和各要素的权重标准对岗不对人不同岗位不同标准，同一岗位同一标准,考核制度化考核组织合理化常规性考核与临时考核结合对结果进行考核与对过程进行考核相结合,考核结果与培训、奖励、提升结合考核结果及时反馈给员工根据考核结果制定绩效改进计划考核结果作为员工事业发展依据,73,考核“三要素”,工作态度工作业绩工作能力,74,考核要素与考核标准设计（1）,遵守企业规章制度及生产现场纪律，服从上级的指示、命令。遵从日常社会生活道德标准，注意礼貌。,对有利于集体的事，不分份内份外。集体观念和组织观念,主动参加改善提案、合理化建议等活动，主动承担本职外的任务。,不论多困难也必须确保完成任务的精神。勇于承担自己和部下工作中的责任,努力提高自己的能力，对较高目标的挑战态度。达到自我开发目标的进度。,工作态度分解,自我开发热情,协调性,责任感,积极性,考核标准,纪律性,75,考核要素与考核标准设计（2）,工作业绩分解,考核标准,工作数量,工作质量,工作效率,工作效益,完成任务的工作量、期间（速度）及费用节约情况,任务完成结果正确、及时，与目标一致。接受他人帮助的程度及工作总结报告的适当与否,以岗位职责规定的标准为依据,以岗位职责规定的标准为依据,76,考核要素与考核标准设计（3）,工作能力分解,考核标准,业务知识水平,综合分析能力,自学能力,口头表达能力,文字表达能力,组织协调能力,创新能力,决策能力,调剂人际关系能力,工作经验,能系统全面掌握本职工作的业务知识，对现代科学管理知识和自然、社会科学知识有较多的了解,思想敏捷，接受新事物快，考虑问题周全细致，关于全面分析问题，逻辑性强，准确性高,自学能力强，能广泛而迅速地获取新知识,口头表达能力强，重点突出，条理清晰，谙理透彻，语言生动简练，有较强的演讲和鼓吹号召能力,文章结构严谨，文字简洁，生动流畅，质量高，速度快，能起草本职业务工作文件,工作计划性强，能知人善任，将各方面力量拧成一股绳，调动各方面的积极性，有节奏地协调工作,创新能力强，锐意进取，开拓前进，有首创独特的思路，能提出质量较高的改革建议，效果显著,有战略眼光，能正确地确定目标，选项出最佳方案，对重大而复杂的问题，能做出正确的决策,能听取各方面的正确意见，严于律已，宽以待人，善于与同事一道合作共事，特别是能团结与自己意见不一致的人,工作经验丰富，能运用经验指导工作,77,考核方法,78,考核流程,开始,确认目标和要求考核者和被考核者,管理工作过程考核者和被考核者,收信，整理考核依据考核者,对照标准评定要素考核者,综合评价，确定结果考核者,面谈，确认结果考核者和被考核者,结束,考核指导书,考核量表,考核结果汇总情,04,05,02,03,04,05,06,汇总结果，上报同级人力资源管理机构,07,79,考核结果沟通类型及目的,80,沟通前的准备,81,案例：行动计划,行动计划,员工：高林，生产经理助理问题：零件存货量太高目的：在10月份将生产零件库存降低10%,82,激励原则,组织目标与个人目标相结合物质激励与精神激励相结合外激励与内激励相结合正激励与负激励相结合坚持效用最大化原则具有规范性具有及时性按需激励民主公正不断创新,83,中国企业激励误区,84,社,安,生,需求层次理论与双因素理论,尊重,需要,交,需,要,全,需,要,理,需,要,自我实现需要,激励因素,保健因素,85,激励理论与管理策略,86,激励理论与激励形式,87,可供选择的管控与激励杠杆,协调与管控杠杆人力资源计划或流程财务管控与计划或流程营运管控与计划或流程,激励杠杆奖励机会价值观与信念,88,员工类型与激励手段,89,激励的领导效应,一个人,个,个,个,组,间,业,一,班,车,企,一,一,90,激励的时效性,激励效果,激励时间,91,收益分配和激励时效,期股,股份,工资、奖金、福利,短期,中期,长期,收益分配方式,激励时效,92,影响企业经营者队伍建设的主要因素,93,不同所有制企业经营者收入形式,94,国外企业首席执行官司的平均年报酬,95,某大型电力设备公司激励方式选择,96,薪资管