《管理技能和综合素质强力提升》--中层干部职业化实战训练.ppt

mbe系列培训课程中层干部职业化,主讲:韩赋主办:南昌一佳名师讲堂深圳市人力资源开发研究会,管理技能与综合素质强力提升,职业化的含义,professionalbusiness职业化市场化客户化（内部客户）产品化品质化需求化,professionalbusiness职业化(内部客户）需求化,职业化的含义,市场化客户化,产品化品质化,结论:人才竞争的实质是人才素质的职业化程度,中层干部的职业化,管理技能与综合素质,工作运行技能计划的制定、执行、监控、调整工作的安排与检查问题的发现与解决团队的建设与绩效提升会议的有效性控制人际相处技能对上、对下、横向关系,第一部分,对角色的认知与理解中层干部的角色定位,1、从自身发展的角度认识中层干部,证实被信任、被赏识有天然的学习、施展机会可充分提升自己的能力有机会发展良好的个人社会关系结论:奠定大概率的发展基础,2、从他人角度认识理解中层干部,从员工角度认识自己：上司（管理者）案例（带团队:管、理）从同级的角度认识自己：合作者（客户、供应商）、同学,3、从老板角度认识理解中层干部,老板为什么要设中层干部？不是因为权力太大、利益太多，责任需要分担有更大的责任与公司同甘共苦,4、部门经理的责任和使命,保证部门工作的正常运行临时性工作计划的具体落实和实现所在部门相关职能工作的发展规划相关职能的商务运行与合作部门工作绩效的改进（提升、实现）团队建设（员工素质的提升）部门文化建设人才的培养和输送,第二部分:,主要工作与团队建设,1、中层干部的主要工作,工作计划的制定、实施、监控与调整工作流程说明书（制定、改进）员工的素质（知识、技能、工作方法）提升绩效检查与辅导客户需求调查分析新产品的研发团队建设(盘点）工作预测与对策,2、关于职位（职务、岗位）工作说明书,关于（职位位、工作）说明书mbe职位工作说明书；内容：职责、流程及标准、问题与对策、解决问题思路与原则价值：招聘、培训、交接、防止突变与叫板、人力盘点谁来编写、修改,理解：把该职位的工作说的明明白白形成一本书,相关文件：操作规范、规程、作业指导书、手册、流程、指南、sop、话术,13,3、两类说明书的比较,14,列出主要工作内容常规工作的主要环节、步骤、流程图常见问题及对策完善内容确定常规工作各环节的标准解决问题的思路与原则公司内外求援对象及联络方式待研究的问题定级,4、工作说明书的形成过程,15,岗位胜任度盘点工作状态盘点工作饱和度盘点稳定性的盘点规划性盘点,5、团队成员盘点的内容,16,（4+3+3）,5.1、岗位胜任程度盘点的标志,17,5.2、工作状态盘点,5.3、团队成员的优化,非胜任员工是否值得培训？(如何培训？）状态不佳员工应该如何调整积极申请招聘指标主动协助（学习）招聘、培训广泛收罗、吸纳人才,第三部分:,工作的计划与实际运行,计划的种类（按时间分）两种计划案例计划的内容（工作内容、绩效形式、责任人、预计日期、制表、审核）计划制定的根据（上级计划、上级领导、相关部门、工作进展情况）计划的实施与监控（走向、问题与对策）检验计划的执行情况总结,1、工作计划的制定,2、部门日例会的流程,绩效：昨天工作的完成、进展情况（数量、状态及结果）时间管理情况（时间的分配、有效工作时间）成长：有何感悟（进步、建议、想法、提高）汇报（分享）完毕，请提问）坐下今天的工作设想需要的支持部门经理安排今天的主要工作（强调工作重点）日工作计划表（序号、内容、绩效形式、重要性）,样表：,姓名员工日工作计划表月日,说明：1、员工填写前三栏，优先级由部门领导填写；2、部门领导可以增加内容；3、可以同级。,3、日工作,关心工作的进展及时解决与调整参与其中工作做出质效示范做重要的工作（职务性的、）员工：中断(完成)、沟通、恢复优先级,姓名：员工日工作总结表月日,4、使用说明,工作内容：尽量用动名词结构绩效形式：尽量用数量词、状态词时间：用“h，”管理：不要讨论、批评、指导常见问题：人多、人少、请假、外出、内容太多价值：1、强调绩效和成长，彼此激励2、培养、砺练每个员工的表达能力，3、及时总结交流，加强沟通4、用于统计分析和监控5、便于事后查找记录：随时记录，下班时总结工作日记,5、工作日记的使用,日工作计划工作实录自由记录区日工作总结,工作记录及时间分配,自由记录区,周一：报周工作计划表（直接上司的确认、部门内部公示）其他时间：做重要的工作职务性的有难度的分析性的研究性的计划的实施与监控（走向、问题与对策）员工绩效检查与辅导,6、周工作,制表：审核：(案例),7、部周工作计划表(月日月日),各岗位工作说明书、工作流程、表格的盘点工作说明书、工作流程（建立、改进）员工的素质（技能、工作方法、有关知识）提升客户需求调查分析新产品的研发工作预测与对策各类分析报告的成稿,8、月工作,部门工作的运行情况（指标、状态）工作说明书、流程的建设情况新产品的出台情况团队的建设情况（员工岗位胜任情况）行业动态分析下月工作计划,9、月工作汇报,中层干部的时间管理：,现象：一般企业中，一线的部门经理都是业绩高手，二线部门经理都是技术高手。虽然到了管理岗位，实际上用于管理工作的时间占不到30甚至更少，这是科学的吗？原因：没有很好的角色转变，轻视管理；对业务有浓厚的兴趣；业务压力太大，只好通过加班的方式来完成象征性的管理工作，如果不加班，又怕影响自己业绩；解决：公司考核、薪酬导向；个人角色转变；标准：35业务难题、体验，50绩效管理，15沟通、其他。,第四部分：,部门经理的绩效管理,1、绩效管理的基本问题,绩效管理的现状绩效管理的价值哪里?(员工、部门、企业）绩效管理是谁的责任？,1.1、理想的绩效管理会有什么结果？,员工：工作如狼似虎，收入明显增加部门：战斗力明显争强，工作效率、质量不断提升组织：团队活力四射，计划提前实现，目标不断突破,1.2、绩效管理的关键环节在哪里?,绩效合约绩效实现（辅导）绩效考核绩效分析（面谈）,2、绩效合约绩效向标制定与调整,行走方向:pax+by绩效方向:gax+bygax+by+cz（考核要素）绩效目标:考核指标（kpi）gk1p1+k2p2+k3p3绩效向标:指标核算、加权累积(39),3、建立流程,选择绩效方向：确定考核要素（单位）设定绩效目标：确定考核指标（数量、状态）检查清晰、明确的程度确定权重分配计算公式(计分方法)全面检查面谈备案绩效向标的建立过程,4、提升绩效的四个层面,员工所处的工作状态个人岗位的绩效指标工作流程的运行指标企业总体的经营指标,5、影响绩效的原因,工作的难易程度员工的综合素质领导的工作方法工作流程的清晰程度绩效标准的明晰程度其他因素（环境、设备、薪资、兴趣）,6、改进绩效的技术和方法,培训、辅导、答辩、认证(认证案例)工作流程的制定与完善绩效向标的制定与调整部门日例会、周例会；员工、干部的成长会；,7、三个分解计划,月度绩效分解计划员工素质提升计划项目运行节点计划业务岗位绩效分解图职能岗位绩效分解图,一件事情做不好,是否知道工作的标准？是否愿意达成目标？是否知道达成目标的方法？是否缺乏达成目标的条件？,10、绩效向标的调整,调节方向(以下两项)调节权重：工作的进展、上级的绩效向标要素取舍：市场的变化、战略的调整、规划调节目标:阶段平均值，职能岗位进展情况调节期限：调节权限：直接上司,第五部分,怎样与上司相处,1、老板需要什么样的中层干部,忠诚可靠行动迅速理解老板承担责任迅速理解、准确把握领导意图坚决贯彻、灵活执行领导决定,2、怎样与老板相处,忠诚可靠、行动迅速提出问题、解决问题尊重老板（出差、外交场合、会议）轻勿越级汇报承担责任顾全大局,3、怎样与上司沟通,请示：须两种以上方案(只对一个上级）汇报：要结果不要过程(可对多个上级）建议：要有可靠的根据解释：马上解决问题、事后解释原因请示汇报与自己作主禁用语言：1、专业性2、大概、也许、可能、应该、左右可以用范围(例如：65%-75%),4、怎样“管理”老板,怎样对待老板的越级指挥？怎样“对付”老板的不讲理？,第六部分,怎样与同级协作,1、同级相处的几项原则,到位不越位建议不干涉解释不否定命令统一原则,2、人际技巧,一个好汉三个帮有话好好说多交友，不树敌轻易勿叫板切忌锋芒毕露交流与学习,3、部门间的沟通方式,常规工作的例行沟通常规会议的例行沟通特殊问题的专项沟通友好往来的半正规沟通特殊对象的书面沟通,4、部门间的服务模式,以流程为主的服务以管理为主的服务以配合为主的服务以协调为主的服务,5、部门冲突的解决与处理,产生冲突的原因：（工作、利益、性格、历史）怎样看待冲突冲突的处理：主动沟通、争取外援、变换方式、等待时机,第七部分,如何管理下属,1、如何管理下属,以身作则保持适当距离我做给你看教你怎么办把自己的想法变成下属的意愿,2、和谐健康的上下关系,赏识、鼓励理解、支持激励、辅导提醒与强制授权与赋责,3、与下级沟通,意图明确（文字语言、反向确认）如何回答员工的合理要求？如何面对员工的抱怨？,4、权威的正确解读与使用,权威的正确解读与使用最重要的权：专家权怎样回答问题亲自操刀的好处特殊岗位、特殊人才的管理,第八部分,中层职业经理的职业发展,1、影响职业人发展的因素,自身素质智商与情商财商与胆商创商与感商职业生涯规划人力资源体系模式,2、现代职业人的素质结构,身体素质,3、现代职业素质的含义,用心把事情做好,现代职业能力,拥有实现的机会,现代职业道德,享有机会优先权,现代职业礼仪,具有永恒竞