工作团队有效的领导

群体动力学的研究群体的消极现象工作团队有效的领导,群体与领导,Groupdecisionmaking群体决策,Communication沟通,Teams团队,Leadership领导,Group群体,Conflict冲突,PowerandPolitics权力与政治,Productivity,Absence,Turnover,Satisfaction,Inter-grouprelations,TheGroupLevelintheOBModel（群体行为）,群体动力学的研究,1、群体形成的动力,交往相近交换,情感&动机,群体可以满足大多数人的社会性需求,群体动力学的研究,2、群体凝聚力,群体成员对群体目标的认同程度群体成员之间的吸引力（情感投入程度）群体对成员的吸引力（需求满足程度）,张瑞敏说：“要让员工心里有公司，公司就必须时时惦记着员工；要让员工爱公司，公司首先要爱员工“,凝聚力,绩效,（+）,（-）,积极诱导,消极诱导,沙赫特的实验：凝聚力与群体绩效的关系,群体动力学的研究,凝聚力可能是管理者手中的定时炸弹,增加或减少群体凝聚力的因素,群体动力学的研究,群体动力学的研究,3、群体中的竞争与合作,当其他人实现或接近目标时自己才能实现目标，人们就会产生合作行为。合作者认识到自己达到目标的机会存在于同他人的关系中。当其他人实现或接近目标时自己就不能实现目标，人们就会采取竞争行为。竞争者认为自己达到目标的机会存在于同他人的对抗中。,什么影响人们的合作与竞争？奖励沟通,4、群体的规范,群体动力学的研究,标准化效率去个性化创新,核心规范和边缘规范的区分,法律外英雄的存在,规范的形成、执行和改革,5、非正式群体的动力学,群体动力学的研究,非正式的社会网络具有巨大的影响力，有时会超过正式组织等级和规范的影响。领导力不仅限于个人的正式职位，也包括非正式的、隐藏的和非授权的影响。,群体动力学的研究,形成：出于政治、友谊或共同的兴趣而形成形式：联盟、会员群体、参考群体积极影响：1）使组织成为一个更有效的完整系统；2）减少管理者的工作量；3）弥补管理上的缺欠；4）为雇员的情绪提供一个安全的帮助和释放渠道；5）促进沟通。消极影响：1）与组织目标相冲突；2）限制产出；3）阻碍进取、抵制变革；4）传播小道消息。,群体动力学的研究,6、群体动力的技术,角色扮演头脑风暴专题小组讨论无领导小组讨论敏感性训练交互作用分析（PAC）Johari视窗创造性磨擦拓展训练群体治疗,1、责任分摊和社会惰化责任分摊：个体在群体会比他们单独时有更小的责任感，并且这种责任感会随着群体规模的增大而减小。社会惰化(socialloafing)：一个人在群体中工作不如独自承担工作时更努力。,群体的消极现象,群体的消极现象,2、从众、群体盲思,从众（conformity)是指实际存在或想象存在的群体压力下，个人放弃自己的独立性，在意见和行为上表现出与大多数人一致的现象。群体盲思（group-think）是指由于群体高度倾向于寻求一致所导致的思考能力、事实检验和道德判断的退化。,群体的消极现象,3、服从权威,服从权威（obedience)即按照他人命令行动的行为。,人们为什么服从权威？合法权力责任转移合理定义的情境,人们何时反抗权威？他人的支持行为后果的反馈个性和道德发展水平高,工作团队,1、工作团队和工作群体的区别,群体区别特征团队320人规模少于10人广泛目标具体个人行为责任共同行为个人技能互补互不依赖绩效结果个人和集体的产品有力的明确的领导角色分享的,工作团队,当前最流行的团队有两种类型长期的工作团队和临时的解决特殊问题的团队,如果一个团队有权做出如何工作的决策，它就被视为自我管理型的团队。,有巨大产出的高绩效的团队跨职能团队由远距离的成员组成、完成以知识为基础的任务的团队虚拟团队,现代工作场所中的团队：,工作团队,2、团队有效性的模型,组织文化团队设计奖励,内部团队过程边界管理,绩效成员满意度团队学习外人满意度,背景,团队运作,团队有效性,工作团队,3、启动团队,步骤一：挑选团队成员人数资源专业技能人际关系能力解决问题能力和决策能力,工作团队,步骤二：确定角色和职责,团队领导者：培育团队的发展团队顾问：在组织内部支持团队促进者：安排和主持团队会议支持者：在推动团队文化上给领导者和促进者以支持文书或记录员：在团队会议中做记录,工作团队,步骤三：制定团队的目标与章程,团队使命与目标各项职责确认团队需要与之共同工作的其它团队、部门和客户（边界管理）成功的度量标准指导团队行为的规范,工作团队,步骤四：确定决策原则,一致原则多数原则小组决定领导者参考他人意见做出决定,工作团队,3、关于群体决策,个体决策与群体决策的对比,改进团队决策的方法,在团队启动时，尽快使成员熟悉并相互了解绘制团队与外人的关系图采用结构化的决策技术：头脑风暴、具名群体技术角色扮演克服从众：“魔鬼代言人”、“反对者”“尝试错误”在行动中决策剧情建构假设各种可能性，准备应变性、替代性的方案两手准备最佳方案和备选方案,工作团队,有效的领导,1、什么是领导？,特质论,领导行为,权变领导,领袖魅力,归因理论,交换理论,交易型领导,变革型领导,30,40年代,50,60年代,70年代,80年代的转折,90年代,2、关于领导的理论,领导替代,有效的领导,1）领导行为及权变理论,员工取向,参与式,放任式授权式,命令式指导式,推销式,员工取向还是工作取向（近距离和远距离）4种典型的领导行为风格,有效的领导,任务取向,领导绩效,情境有利,关系取向型领导,工作取向型领导,情境不利,费德勒领导权变模型（Fiedlecontingencymodel,1967）,关系取向,高,低,任务取向,高,成熟,不成熟,授权R4,参与R3,推销R2,指示R1,R4能干想干,R3能干不想干,R2不能干想干,R1不能干不想干,情境领导理论（situationalleadershiptheory,Hersey&Blanchard),领导-成员交换理论（leader-memberexchange,LMX,G.Graen),领导者,下属1,下属3,下属2,下属4,下属5,下属6,圈内,圈外,正式关系和管理,更高水平的自我效能感承诺责任，更努力外倾的个性双方的相似性,信任,沟通,资源,2）领导者和追随者,更高的绩效更高的满意度,差序式领导方式（郑伯埙，樊景立，2002）,组织成员归类模式,组织成员,关系疏远,关系亲密,忠诚度低,忠诚度高,胜任力强,胜任力弱,忠诚度高,胜任力强,胜任力强,胜任力强,胜任力弱,胜任力弱,胜任力弱,忠诚度低,类别1：经营核心,类别2：业务辅佐,类别5：事业伙伴,类别4：不肖子弟,类别3：恃才傲物,类别7：防范对象,类别8：边缘人员,类别6：耳目眼线,差序式领导方式（郑伯埙，樊景立，2002）,自己人意识与差异管理,1、情感依附,2、领导作风,3、雇佣关系,4、组织结构,5、工作设计,6、资源分配,7、工作态度,差序式领导方式（郑伯埙，樊景立，2002）,差序式领导方式，表现为企业内部的管理运作不是根植于明确的规章制度和完善的管理机制，而是以老板与成员间的“关系”为依据。差序式领导的用人原则，首先考虑的是血缘关系、亲缘关系、地缘关系、同学关系、朋友关系，重要职位更是依照“差序格局”的原则取舍。这种领导方式对组织HRM具有极大的影响，在具体的HRM的职能上，这种由“关系”产生的内外差异，导致了人力资源管理的有效性大打折扣。,3）领导替代论,领导替代和中和（Kert&Jermier),经验、能力和训练任务领导的替代专业导向任务和支持领导的替代对组织奖励的淡然任务和支持领导的中和,下属特征,结构的、常规的任务领导的替代任务本身的反馈任务领导的替代内源性满意的任务支持领导的替代,正规化任务领导的替代集权型组织任务和支持领导的替代领导者位置权力低任务和支持领导的中和领导与下属空间上的距离任务和支持领导的中和,任务特征,组织特征,领导替代论的启示：领导的某些情境因素也许替代和阻碍了领导对下属的影响，亦即有些事情是超出领导者控制的领导对人们并没有神秘的力量替代观点并不否定领导，但说明领导是可以通过下属来实现的人们可以自己领导自己,3、成功有效的管理者（领导者）,他们做什么？什么是成功？什么是有效？他们需要什么技能？,经理角色人际关系类信息类决策制定类挂名首脑监听者企业家领导者传播者故障排除者联络员发言人资源分配者协调人或谈判者,管理者做什么？HenryMintzberg的管理者角色理论,管理者的活动分类（Luthans,F.),日常沟通,传统管理,社交活动,人力资源管理,交流信息处理案头文件,计划决策监控,政治活动与外界的接触,激励/强化纪律/奖惩处理冲突分派工作培训/发展,成功的管理者,有效的管理者,+*,+*,+*,快速晋升,团队绩效满意度承诺感,启示：许多管理者渴望成功而不是变得有效“化粪池综合症”(cesspoolsyndrome)：使不优秀的人成功地晋升有效的领导来自于人本倾向的活动沟通和人员管理成功管理者和有效管理者的行为不相吻合，甚至截然相反它能帮助你认识组织绩效问题所在吗？,领导者需要什么技能？,早期：业务能力、人际能力、概念能力最新的技能：1、文化敏感性和适应性2、沟通技能3、人力资源开发技能4、创造性解决问题5、学习的自我管理,如何影响下属？,1、品质和涵养2、能力和经验3、出色的个人履历4、建立个人关系5、给与下属期望和信任6、做决策并承担责任7、你的时间越多、工作越少，权威性就越强8、冷静接受坏消息9、每次说一次“不”，权威性就会增加一点10、双脚要站稳，态度要坚定,如何获得上级信任？,1、适时表现你的全局观2、考虑老板的立场让他高兴3、少说多做4、让上级了解你的绩效5、反对意见要有建设性，不要背后批评6、要诚实可靠，要有器量7、按其喜欢的方式提供信息和沟通8、不要羞于表达自己的兴趣和期望,第4讲组织行为的分析,组织沟通权力与政治文化与行为,TheOrganizationalSystemLevel（组织行为）,HumanresourcepoliciesandPracticesHRM政策与实践,OrganizationalCulture组织文化,WorkdesignandStress工作设计和压力,Organizationstructure组织结构,Productivity,Absence,Turnover,Satisfaction,权力(power)在一种社会关系中，一个行为者无需他人同意而做出决定的能力。“强制性的影响力”权威(authority)控制他人的权力被接受、支持，并认为正当和必要。亦称“合法权力”影响(influence)以通常的方式改变他人的能力，他人行为的改变并非强制的结果。政治(politics)获得和行使权力的过程。,一、权力与政治,权力如何产生？,A,B,资源,依赖,权力,重要性稀缺性不可替代,权力的基础（权力源）（French,J.&Raven,B.),五种权力,1、强制权力。依赖关系基于恐惧产生2、奖赏权力。依赖关系基于收益产生3、合法权力。依赖关系基于地位和角色4、专家权力。依赖关系基于专业知识5、崇拜权力（参照权力）。基于个人魅力,A的权力,对B的影响,顺从,认同,内化,组织中的实际问题,根据组织成员所具有的知识和内在动机，确认他们应该拥有的权力，并将权力下放给他们。被授权者拥有“在自己的责任范围内进行决策而不需要另一个人的许可的权力”雇员被鼓励运用其主动性和创造性向被授权的雇员提供资源,授权,政治行为和道德规范,政治行为是指一个人特定工作要求之外的行为，其目的是影响或试图影响组织内利益的分配。拒绝给决策人提供信息泄漏信息给不该得到信息的人传播流言结党营私，建立小帮派游说他人赞同或反对某人或某事印象整饰重复工作、消极怠惰却似在为组织效力行贿,政治的观点可以帮助你解释组织中看似不太合理的行为,政治行为的道德规范,政治行为有助于组织的发展吗？,政治行为是否有损他人的权利？,政治行为公平、公正吗？,不道德,否,是,不道德,不道德,是,是,道德,否,什么样的组织有更多的政治行为？低信任度分工不明工作绩效评估机制不完善奖金分配不均衡决策机制不民主工作压力太大高层管理者通过政治行为取得成功,权力与性骚扰,性骚扰是指以令人厌恶的亲近和过分的要求向异性表示好感，有意无意地口头或身体上进行的性侵犯。,权力是理解和分析性骚扰问题的核心概念。对多数骚扰者而言，它是权力游戏，目的是让被骚扰者知道自己的位置；是骚扰者错误表现自我的一部分。,组织沟通中的信息流（图示）,二、组织沟通,下行沟通组织中最强大、最重要的沟通流程内容：组织决策、规章制度及其解释依据、工作目标和要求、对工作业绩的反馈等经营管理中正式的、可靠的和严肃的内容。媒介：文件、通知、手册、报告、会议、面谈、口头指示等。常见问题：复杂的职权结构和层次过多非参与式的管理模式高层对沟通的忽视管理层缺乏沟通技巧管理层把信息作为权力和工具传递中的过滤和曲解,流程分析,上行沟通：是评价一个组织气氛的关键内容内容：主要是下级的工作汇报、工作总结、当前存在的问题、工作行为和反应、申诉、建议和意见等等媒介：口头汇报、交谈、书面工作总结、座谈会、意见书等。常见问题：下级报喜不报忧过滤和扭曲沟通链上出现瓶颈上下级关系缺乏信任和真诚,平行沟通代表沟通者之间的共事关系内容：工作协调、减少摩擦、信息共享、深化情感等等。媒介：跨部门的横向沟通常采用会议、报告等形式。而对于部门内员工的横向沟通，更多地使用口头交谈、备忘录、工作日志等形式。而对于部门员工与其他部门管理者的沟通，使用面谈、信函和备忘录比较合适。障碍：部门化空间距离公司结构或战略中主次之分人际、群际间的竞争和冲突,改进下行沟通首先应从高层管理者做起，所有阶层的员工都想听到高层的观点、希望和鼓励，如同他们希望高层也能倾听他们一样。建立良好信任和沟通关系的声音必须来自上层。其次，来自上层的信息必须是确实可靠的，不管是好消息还是坏消息都必须是真实的、明确的。信息在某一情况下可能有一个意义，在另一情况下可能是另一个意义，因此应当使信息明确、简洁，更不要有意隐藏某种意义。另外，利用多种信道、使用多种方式进行沟通。如一个电脑公司的主管每月和他的员工举行讨论会，每月在公司的刊物上发布公司的最新消息。福特汽车CEO纳瑟创造了“让我们谈谈生意吧！”（简称交谈时间）的沟通方式。,成功的组织沟通效果来自下行和上行沟通的平衡。（1）定期实施员工调查（方谈）可了解员工对组织和工作的感觉；（2）设立员工意见箱（布告板），允许员工提出问题和看法，并得到高层管理者的解答；（3）恳谈会制度，定期举行高层管理者与员工的座谈会，进行对话和交流；（4）公司内部刊物（内联网）设立有关栏目，对员工的疑问予以解答；（5）开发申诉程序，使员工的不满及时得到处理；（6）对管理者的沟通技能进行培训，重视面对面的交流。,促进上行沟通,改进平行沟通（1）建构真实的组织结构图，标明职权关系。（2）畅通沟通渠道，减少员工方面的不必要猜疑。（3）准确制定个人的工作说明，使每一个员工明确知道自己的工作内容、方法及工作关系，列出垂直和平行的沟通关系，并创造条件促进沟通。（4）鼓励定期的会议或其他交流信息的方式。如果部门间能定期举行会议，互通情况，会减少传言的消极影响。（5）组织需要对冲突进行有效的管理：高层管理者的职权控制；发挥联络员或委员会的作用；运用隔离法和缓冲法；谈判；咨询第三方或顾问。（6）发挥非正式群体或组织的沟通作用。,沟通媒介,1、电子沟通,优点：速度快，成本低，信息共享。最适合发布不需要复杂交换和及时反馈的信息缺点：难以解决需要面对面交流的复杂问题，无法采集非语言线索，不适合传递机密、解决冲突和谈判后果：侮辱他人、肮脏信息、破坏协议、信息泛滥、告密；信息是个人的，但它却属于系统的拥有者,在某大型办公设备公司，使用电子邮件：人们打电话的时间减少了80%，办公室之间的信件减少了94%，复印件较少了60%，备忘录较少了50%,某网站每月7万5千人次访问，他们从中收集的信息如用传统方法大约需要32年,语言沟通（理解和表达）的4个技能比较,2、语言沟通,口语比其他沟通方式更为有效更为方便；它比书面语言对文明的发展更重要，因为许多社会群体在没有书面系统的情况下也能发展和繁荣；聋哑人比盲人更多地感到自己被排除在社会之外。,管理是个有声的世界，管理者的一半3/4的时间用于口头信息的接收和发送,听相对于读是更为基本的语言理解过程,语言理解的两个基本过程,读书面语言仔细阅读and快速浏览,人们通常阅读的速度要比需要的慢。“浏览”熟练者每分钟可处理1万单词“略读”每分钟处理8001500个单词,1、换位思考的技巧使对方感到被重视2、表达积极期望使对方产生行动3、礼貌用语和委婉表达向对方表示友善4、处理推论和事实保证传递正确的信息5、批评和抱怨更易让对方接受6、弥补冒犯和后悔的话不伤害对方7、恰当的幽默表达润滑和智慧,语言表达,避免使用的词组:你们总是/从未你需要明白的是要有道理冷静下来!不用说.大多数人会坦率地对您讲跟您说实话,3、非语言沟通,非语言同样承载丰富的信息非语言信息的表达常常是无意识的非语言沟通更好地表明情感和态度非语言也是模糊的，信息的理解依赖情境非语言沟通与文化密切相关,身体姿态和动作身体接触面部表情眼神传达的语感着装,语速音调音量声音补白,人际距离空间场地的使用开放式和封闭式办公房间和室内陈设座位的选择,身体语言,辅助语言,环境沟通,三、文化与组织行为,什么是文化？文化-成果论人类所创造出来的一切物质的、精神的产品；文化-模式论探究产品所表达的社会含义，并用以解释经验和人们的行为。文化如何起作用？1、文化只有生活于其中的人们才明白的意义系统（规则和信念）2、文化引导生活于其中的人们生活得更好3、但是人们“相对自主地生活在文化中”4、文化是习得的；文化密码像基因一样是以某种神秘的方式世代相传的（王绍光，刘欣，2002）,文化差异何在？（必须小心,不要得出整个国家的刻版印象）,精确的,成就,归属,模糊的,感性的,集体主义,个别主义,普遍主义,个人主义,中性的,美,美,美,美瑞士,美,中,中,中,中,中,日,日,日,日,日,德,德,德,德,德,印尼,法,瑞士,西,印尼,澳,捷克,捷克,英,英瑞士,澳,汤皮诺的文化维度(FonsTrompenaars),英,墨,新,委,委,委,管理者所体现的文化差异：瑞典人是“和事佬”，而中国商业领导者却持有“商场如战场”得观点；在日本，许多重要事情都尽在不言中，而在法国却将辩论作为一种娱乐形式；德国商人被网络在结构化的环境中（AllesinOrdnung),却会在城市公园中以一次裸体日光浴来结束一天的生活。