高绩效的医药商务管理

高绩效的医药商务管理,纲要,中国医药市场的机遇及挑战商务代表的角色与职责渠道设计的策略经销商的选择区域客户管理CRM客户资源管理理念如何进行客户分类管理信用管理(客户的资质评估，信誉认定)商业客户的优化和集约如何控制串货销售资金管理：应收帐款管理(如何控制销售资金欠款量)回款技巧(如何有效催讨货款),高速发展的医药产业,目前全国6000多家药厂医药工业总产值突破2000亿人民币医药行业的增长超过国民经济的增长进口、合资、国产三分天下国民素质提高，保健意识加强中国人口逐渐老龄化导致药品消费需求增加中国人口正逐渐城市化,医药商业的竞争现状与发展态势,商业低水平竞争激烈：全国1.6万家,管理力差商业利润率很低，2/3以上经营性亏损供方：一个品种生产厂家太多，品种恶性竞争，无品种经营规模优势需方：医院全是国有制，恶意拖欠货款多数商业客户仍是“坐商”，无终端市场开发能力商业规模小，物流差，无企业品牌。好的商业客户已经被合资企业及先行的国内企业建立优先业务关系。一般商业太分散，多数资不抵债，资金实力差，玩不好就会变成大陷井。发展态势大规模跨省市跨区域资产重组、合并数量减少上市重金收购；加入WTO后外资介入壳资源GSP达标，优存劣汰公开招标，劣质公司更难生存,医药商业发展趋势,优化组织结构，提高规模经济效益创立医药商业品牌，走特色经营之路实行总代理，总经销制医药生产与商业整合积极推行电子商务,国家专营多种形式投资计划经济的模式总经销/代理制/连锁制类型：纯销、调拨、混合医院药房模式定点社会药房的设立药品集中招标商业公司的集中化（5-10个50亿）,变革中的中国医药渠道的特点,药品公开招标采购,目的：降价，规范行为结果：优胜劣汰竞争：品质，服务机遇：国有价廉物美产品,招标对商业客户的影响,由于无公开的评标标准，价格已成为是否中标的关键因素。商业客户的利润大幅度降低。如：厦门平均下降30大部分地区无需提供生产企业委托书。,招标对医院的影响,少数正规运作的医院：由于招标药品的零售价的下调，间接影响医院利润。多数不正规运作的医院：由于进价与零售价之间价差加大，医院利润增加，引起患者抱怨。,讨论,对招标，我们能做什么？,招标前的工作,目标：确认投标商和合理的投标价格对医院：了解历史进药价格，历史进药渠道，了解专家库可能的构成。对商业：(1)说服商业相关客户放弃仿制品的投标，了解商业投标价格，给予授权并准备招标材料。(2)商业代表督促一级商业或委托二级，全面覆盖所有招标医院，不得出现因无人应标而导致的流标或者因相互竞价而导致的价格下降。对招标办：了解并参与制定游戏规则，（覆盖医院，采购周期、评分标准、议价原则、回款、价格，总部提供相应表格）物价局：了解和影响零售价的定价规则。招标协作小组了解其他竞争对手的行动和价格。,招标过程中的工作,目标：通过招标协作组发挥的重要作用，确保以合理的价格中标或者选择落标；杜绝低价中标，扰乱市场价格。医院：对评标专家进行正面疏通和影响商业：协同商业拜访招标办，充分利用当地分销商的优势争取投标的成功。确认资料符合招标办要求。招标办：及时了解竞争产品是否准备投标，有那些商业准备为他们投标或配送,招标后的跟进,商业：签订合同，跟踪、执行中标后的价格。确认采购周期内合同的执行。物价局：影响物价局对临时零售价的核定，以最大比例顺加到零售价格，以保公司最大利益。医院：独自中标：保证正常的进药价格，和医院合理的利润。确认采购周期内合同的执行。与仿制品同时中标：影响医院不采购仿制品流标：申请重新单独议价或备案采购招标协调小组：一周内，将总结反馈给总部。,外资商业政策框架,商业政策,购销协议,合作发展,承诺（服务+促销）,（出厂价+折扣）,合作基金的使用,商务的角色与职责?,商务经理的责职,制定区域商业计划完成区域任务对人财物的合理分配拜访并掌控大客户政府攻关收集反馈信息,商务代表岗位职责,完成销售目标和回款。选择、推荐公司产品合适的分销商。签订与商业有关的各项合同协议。负责产品的发货和商业库存管理，不发生断货，及时处理近/失效期、破损品种。负责应收帐款管理，及时寄送客户发票。商业客户的销售折让的申请与计算。疏通商业与医院之间的供货渠道，保障公司产品的正常流通，掌握分销商公司产品的销售流向及数据，核查医院销售报表。及时完成销售报表系统和更新商业客户档案。密切注意当地市场信息和物价政策，及时反馈给公司。完成上级临时指派的工作。,商业代表如何建立销售网络？,销售网络,sale,商业网络,关系网络,信息网络,商务内部管理的报表系统,分月分周发货计划表拜访报告表月销售活动统计表进销存表客户档案表商业流向表,分销渠道策略,渠道的价值,“产品是立命之本,渠道是立身之本”营销的四要素:产品,价格,渠道,促销小天鹅以1.6亿的价值在合资中占20%的股份,分销渠道的设计（1）,分销渠道的长度,分销渠道的设计（2）,分销渠道的宽度：密集分销选择分销独家分销分销渠道的广度：单元化多元化,总代理商：承担生产厂商的全部职责，进行全面的市场推广、促销及销售活动，毛利一般在50以上。区域代理商：承担进行全面的市场推广、促销及销售活动，毛利一般在3040。经销商：仅承担开票回款，送货服务，毛利仅5-10。,代理模式设计,总代理商，区域代理商，经销商。权利与义务的不同，应而获利也不同。,扁平式经销商体系优劣：不以区域，以市场/客户细分定经销商,针对市场/客户需求，建立贴身式的经销商体系，由进口/调拨商直接发货。减少中间环节，利润集中在第一线直接面对最终用户的经销商手中。对原厂人员要求很高：由于经销商的大量增多，随访，培训，市场支持，售后服务及管理工作要求很高。,多层次渠道的分析方法,经济性预期的销售量成本投入可控制性代理商是独立企业，追求企业利益最大化同时代理多种产品适应性一般长达3-5年的代理协议市场环境和营销方式的变化竞争对手的变化,销售额（元）,销售成本,代理商,公司销售队伍,代理模式一般适宜小药厂，或大公司在某个很小的区域市场。,渠道的选择与优化,选择渠道成员的原则,进入目标市场原则形象匹配原则突出产品销售原则同舟共济原则,讨论,你认为经销商的选择标准有那些?,选择标准,财务和信用状况销售能力产品线1、竞争性产品2、相容性产品3、补充性产品4、代理产品线的质量,选择标准,声誉市场覆盖范围销售绩效管理的连续性管理能力态度规模,经销商选择的误区,数量越多越好吗？实力越强越好吗？网络越广越好吗？选好后，至少几年不需要调整吗？价格越低越好吗？,渠道选择策略,分两步走初期：接受一些低层次分销商的合作时机成熟：淘汰一批亦步亦趋逆向拉动策略,新增商业客户流程图(例),从微观角度考察分销渠道绩效,对销售的贡献:20/80对利润的贡献分销商的能力分销商的服从度分销商的适应能力对增长的贡献顾客的满意度,客户的评价与对策,客户的开发能力（业务员数）销售管理水平销售网络促销能力售后服务与本公司的关系,理想的经销商,客户渠道-有完整的区域内客户覆盖面.财力健全-有充足的资金和合理的库存.完整构架-有完善的销售服务管理的机制.一致理念-有与生产厂商一致的发展理念.,渠道结构改进的时机?,公司内部的因素战略发生转移现有渠道对新产品不适应根据公司渠道管理中的检查与评估结果存在问题,渠道结构改进的时机,外部因素：适应分销商的改变遇到渠道方面的冲突或其他问题的挑战商业经营业态的发展(规模OR利润导向),调整经销商的时机不宜,竞争品种大举进攻时销量旺季没有作好事先准备时没有替补的经销商可供选择时,商业的归并,20/80理论捆绑销售，风险转移客户服务，广阔市场,清理商业客户流程（例）,客户管理理念,渠道管理的目的,货畅其流1+12市场价格的管理有力的市场推广,目前的管理状况,联络客户发货回款,精益的核心,人员定量工作内容定量拜访路线量化拜访频率量化,经销商的档案管理,一般情况销售状况财务状况合作历史管理与发展,渠道管理的具体内容,基础:满足客户需要供货管理：及时，理顺子网广告，促销的支持提供产品服务支持：退换货对经销商的定货和结算管理其他：培训，公司文化，产品知识,客户管理的内容(利益-续),1：利益管理：让客户赚钱（带货）不只取决于差价大小，在于企业的市场开发与管理能力，为产品营造畅销的局面，为销售创造良好的程序。2：支持和辅导经销商：授与钓鱼的方法（1）辅导即：教育训练，提高其经营素质，强化销售（2）提供与销售有效的帮助管理,销售,广告,促销,信息3：客情关系管理4：风险管理,客户管理，具体管什么？,掌握客户订单，管理库存天数信息系统的管理管理客户产品出货价管理营销小组监控渠道促销活动，管理促销品,具体对策区域管理,分类管理,销量,渠道价格管理,保障总经销的利润，公布出厂价，保密进货价保障二批价的利润，总经销对外实行几种价格（批发，零售，团体，个人）保障零售的利润：总经销和二批对团体和零售的价格,销售计划及记录,销售计划：目标（品种，规格，数量），进度，销售支援。销售记录：进货时间，品种，规格，数量，金额，记帐，欠款。,经济合同应具备哪些条款？,当事人的名称或者姓名和住所标的数量质量价款或报酬履行的期限，地点和方式违约责任解决争议方法,合同成立需具备的要件,实质要件-双方协商一致形式要件-书面形式成立（包括电报、电传、传真、电子数据交换和电子邮件）合同自双方当事人在合同上签字或者盖章后成立。,分销管理-区域管理,分销的深度-管理到二批（进销存，激励，建档）分销的广度-产品组合分销管理：给经销商提出分销目标，制定分销计划，并协助经销商达成计划,与经销商合作,借助经销商做销售如何说服经销商,预警管理,外欠款管理销售进度预警销售费用预警客户流失预警客户重大变故,售后服务管理,退换货管理维修与调换包装服务客户投诉管理,建立沟通体制（信息情感）,内部刊物电话，E-MAIL业务座谈会主管领导拜访计划-经营指导-库存指导-技术培训,渠道管理的生命周期,导入期:广告与促销,铺货,强调沟通.成长期:保持恰当的营销支持,给经销商合理的利润空间成熟期:保持价格稳定衰退期:引进新产品,四定-区域管理,定点:确定经销区域定量:确定销量定价:按公司确定的价格销售和回款定利:年度给一定的返利,客户管理的两个问题,管理与反管理客情关系与管理,怎么管?,专家力影响力奖惩力,如何控制市场串货区域管理,串货的种类,恶性串货：恶意低于厂家价格，获取非正常利润自然串货：无意倾销，正常利润1：辖区临近互相串货2：随物流走向倾销到其他地区良行串货创业初期，选中流通性强的经销商,串货现象产生的原因,（某些）地区市场供应饱和广告拉力过大通路建设没有跟上通路发展不平衡（企业在资金，人力的不足）优惠政策不同，分销商利用差价串货经销商运输成本不同而引起串货,经销商串货-利,多拿促销费主要原因抢夺地盘-交叉市场之间处理品-效期近带货销售-畅销品降价带动高利润产品销售任务过高市场报复-报复厂家，对手,厂家导致串货的原因,利润空间过大-厂家利润过大-各经销商利润过大价格管理不力销售管理不力,串货的直接原因,厂家与经销商是单纯的买卖关系以量定价，年终返利管理不力,串货-管理失控,价格体系混乱-三级批发制“一女嫁二夫”盲目向经销商加压加量“年终奖励”的公开导致价格空间推广费的滥用营销员受利益驱使鼓动经销商违规,串货采取的方法,降价加大促销力度搭增紧俏药品,恶性串货的结果,串货的结果-降价倾销搞烂了通路价格体系，使得通路利润大大下降经销商没有积极性，企业辛辛苦苦建立起来的销售网络毁于一旦。竞争产品趁虚而入,治标的方法,企业与业务员，客户与企业之间签订不串货协议外包装区域差异化定合理的奖励政策和考核（完成率，价格，增长率，销售盈利率，串货）定监督奖罚措施,对经销商严格管理建立市场巡视制度科学合理地运用涉及现金的激励和促销措施各层级的价格实行实价制,不采取百分比加价.,治本的方法,厂商一体买卖关系代理批发关系代理关系资本关系严格价格和费用管理,控制串货,区域促销-创造需求客户管理-最好客户价格体系控制价格奖励及惩罚,完善营销政策,完善的价格政策完善的促销政策完善的专营权政策,稳健的经营作风,制定现实的营销目标严格的市场管理良好的售后服务,客户信用管理,信用的定义,信心(Confidence)还款承诺(PaymentPromise),市场经济就是信用经济法制经济,信用的组成,还款能力还款意愿,应收帐款的比例,国际坏帐比例为销售额的0.25%-0.5%-美国国际律师协会统计中国企业逾期应收帐款为贸易额的5%国有企业76%的利润用于偿还银行利息,信用风险损失仅仅是坏帐吗？,从直接利润中扣除逾期应收帐款利息损失（利息成本是坏帐损失的十倍）,信用管理,销售部门与财务部目标统一,销售部,财务部,注重销售业绩被迫放宽销售条件,注重现金收入要求现金交易,销售部门不良信用管理的负面影响,销售人员成了追款人员缩减销售周期-导致销售额的降低承受更多的压力去签合同导致与客户将来的关系趋于紧张化将趋向在实收款的基础上提取佣金,财务不良信用管理的代价,束缚现金周转延迟对其他供应商的付款降低利润率使公司间关系趋于紧张化,良好信用管理的有益之处,提前计划好风险承受的尺度有利于制定公司策略有利于正确预测现金流动有利于提高追收成功率根据付款表现的优劣建立起公司内部客户资料库,信用部门的工作,授予信用收集信息/更新信息/设立信用条件/审核订单并授予信用监控应收帐款收回应收帐款提供客户服务协调内部关系,公司产生欠款的原因,企业高层缺少对信用决策业务的领导和控制信用管理职能划分不清部门内部管理目标，职责和权力不配套而且缺乏沟通缺乏独立的信用管理职能和专业化分工,如何建立全程信用风险管理制度,事前控制-客户资信管理制度客户信用信息的收集客户资信档案的建立与管理客户信用分析管理客户资信评级管理客户群的经常性监督与检查,事中控制,赊销额度期限的控制制度化的管理信用政策的制定及合理运用信用限额审核制度销售风险控制制度,事后控制-应收帐款监控制度,应收帐款总量控制制度销售分类帐款管理制度帐龄监控与货款回收管理制度,客户管理信用档案,历史及背景信息参考评论信息财务信息客户直接信息,帐龄表,客户销售人员合同及付款日期金额应收期内1-30天31-60天61-90天91+天,外部信息来源的类型,政府注册资料资信提供者银行法庭媒介竞争者,客户信用调查与资信额度,金融机构专业资信调查机构客户的客户/行业组织内部咨询,客户对帐,每月对帐每季对帐,信用额度,凭经验销售能力+购买力+信用程度资本状况运营资本x%-20%以上两者相结合,信用管理流程,定单,信贷部,决策,通知客户销售代表,逾期付款,内部收款第三方收款,拒绝,通知客户销售代表,同意,装货制发票,应收帐款,收回货款,数据输入,有条件放帐,NO,YES,客户管理区域分类,信用审批权限,审批额度和期限信用的监控和跟进销售，财务，法律协同,销售资金管理,应收账款管理与回款技巧,客户服务的重要性,了解客户发展的最新动向及还款能力友善的催款行动使客户体会到严格的应收帐款管理制度引导客户理解应收管理的重要性培养重点客户成为协作经济群体,讨论,产生欠款的原因？,影响应收帐款回收的因素（一）内部,无完善的应收帐款管理程序和数据库客户未按资信细分设立欠款额度无应收帐款帐龄分析资金回笼无考核机制，业务员回款意识不强无回款奖励机制（个人和客户）,客户98年欠款大户，现欠款额持续增加，销售回款仍不成比例。无法结构分析，长期欠款者发生呆坏帐损失的可能性极大。回笼速度快，也得不到奖励/返利。,影响应收帐款管理的因素（二）外部,医药市场疲软，资金紧张医保实行后，医保资金返还医院慢商业公司及医院自身因素决定其付款期较长,商业公司亏损面较大（33%以上）至少延长一个月医院普遍开展基建项目，有些医院规定4-6月以上付款,促进回款的实用技巧,敬业精神：能销售能回款的顶尖高手归零管理：对经常违约的客户降低其信用等级、额度要求以较短的付款天数交易利用现金折扣方式交易要求预付货款有力创造产品的需求：品牌、畅销广结人缘学富五车服务取胜：售后服务胜于一切履行合同约定事项及时换回有问题的产品正确处理客户的抱怨和异议,系统的帐款催讨程序,前期准备工作是否充分？清楚，坚决地表达收款意图针对收款过程中遇到的各种障碍提出解决方案以加快收款的进度在结束收款活动之前务必再次确认客户给予的付款承诺对客户的违约迅速作出反