绩效管理运用工具ppt课件

赛普咨询绩效管理具象工具运用分享者:赖海鹏,分享说明,以下办法创立于万科集团总部人才中心（2007年初）的，归纳成型于赛普（SAP）；以下主要针对叠次限制模型与动态价值模型（YueLin-Chaselai）在绩效管理领域的具体运用；感谢岳霖女士在模型开发中的给予指导和支持；绩效管理考核工具模型叠次限制模型运用Double-Restriction-Model（YueLin-Chaselai）绩效激励奖金计算模型动态价值模型运用（Dynamic-value-Model（YueLin-Chaselai）,最领先的评分工具,叠次限制模型（绩效管理运用，具体表现为排挡例证评分法与强制排序法）排挡例证评分法与强制排序法，首创于万科，2007年推广于各大一线地产企业，是目前国内最为重要和领先的绩效系数测评工具。,排挡例证评分法：通过对定性工作的分标准的量化，采取例证的方式确认单项工作的分值；评分方法为该工作结果达到既定基本标准为75分的基础上进行加减分（可参考下表），所针对的是单项工作的评分，可量化指标亦可用此办法进行评分。同时在加减分超过5分时，对该工作事项需以实例说明；,根据一项工作的完成情况进行排挡；视乎完成效果和价值分布在各档形成该项工作的分值；采取例证的形式，除非在中间档，若高一档或第一档都需要例证；强调绩效面谈；,举例,举例：小李是人事专员，有3项工作：1负责办理人事入职与离职工作，2负责绩效考核体系推进，3负责招聘。季度考核面谈时，领导觉得小李第一项工作没有出错，第二项工作中间出了很多错误，中间也经常需要领导的支持，不过通宵达旦的工作，最终取得显著成绩，公司领导点名表扬，第三项工作由于行情不好，不怎么需要努力，都已经招聘到预定的员工数量，同时确保质量，也是历史上第一次招聘计划完成最顺利的一次。（三项工作每一项都是百分制）如果您是小李的领导，您会对三项工作如何评分,最领先的绩效系数测算办法,强制排序法：结合绩效得分后与岗位特性，根据各绩效等级的比例，进行对号入座，强制排序，目的在于限制主观判断；等级和系数可调整；,举例,举例：在人事行政部中小李是人事专员，（三项工作每一项权重为30%、40%、30%）最终得分是？另外有小明，行政助理，他主要负责打印和一些简单的文档工作，他最终得分是88还有，小陈，人力资源战略规划专员，最终得分有85小曾，薪酬体系设计专员，最终得分75.但是在人事行政部中，根据规定，强制排序的要求是，只有一名优秀，两名合格，一名需改进如果您是人事行政部经理，您将如何排序？,计算奖金，如何公平,动态价值计算模型DynamicvalueModel充分考虑立体维度（价值、贡献、时间等）多维度计算终极综合元素。处理数字分解多维度体现综合元素的问题在绩效激励领域运用实例；目的：为解决部门调动、身兼多职、当年入职服务时间不满一年等因素对奖金计算影响而创建的模型，目前国内最优秀的奖金计算工具模型（万科、万达与龙湖等一线企业普遍通用的工具）,相关运用概念,1.1岗位动态价值：岗位动态价值=月度基本工资当年服务月份1.2组织动态价值部门动态价值=所在部门的所有岗位动态价值之和；项目部动态价值=所在项目部的所有岗位动态价值之和；1.3贡献度：个人贡献度=岗位动态价值绩效系数组织贡献度=组织内所有岗位动态价值之和组织负责人绩效系数1.4平均月数：奖金计算模型，突出贡献度（岗位价值与绩效）对绩效激励的影响所建立的概念；平均月数=总额奖金贡献度之和=总额奖金组织动态价值（部门动态岗位价值/项目部动态价值绩效系数）；,举例,职能部门各岗位（除部门经理外）实际奖金=贡献度平均月数=（动态岗位价值绩效系数）平均月数平均月数=部门执行层奖金个人贡献度=部门执行层奖金（动态岗位价值绩效系数）例如：人力资源部获取奖金共12万，人力资源部除部门负责人以外，共有4名员工，信息如下：A员工基本工资为1000元，2011年当年刚入职，2011年一共服务6个月B员工基本工资为2000元，2011年从财务部调入，在人力资源部服务3个月C员工基本工资为2000元，是人力资源部老员工，当年服务月份满年12月动态岗位价值计算如下：A员工动态岗位价值为：10006=6000B员工动态岗位价值为：20003=6000C员工动态岗位价值为：200012=24000假设通过绩效考核，A员工绩效系数为0.8、B员工为1.1，C员工为1。A员工贡献度=动态岗位价值绩效系数=60000.8=4800B员工贡献度=动态岗位价值绩效系数=60001.1=6600C员工贡献度=动态岗位价值绩效系数=240001=24000平均月数=总额奖金贡献度之和=120000（4800+6600+24000）=3.389A员工奖金为=个人贡献度平均月数=48003.389=16267B员工奖金为=个人贡献度平均月数=66003.389=22367C员工奖金为=个人贡献度平均月数=240003.389=81336奖金之和刚好为12万，实现平衡分配。,练习,例如：运营审计部获取奖金共12万，人力资源部除部门负责人以外，共有3名员工，信息如下：A员工基本工资为2000元，2011年当年刚入职，2011年一共服务6个月绩效系数为1B员工基本工资为3000元，2011年从财务部调入，在人力资源部服务3个月绩效系数为1.1C员工基本工资为3500元，是人力资源部老员工，当年服务月份满年12月绩效系数为0.8,用心明悟，至所未至,核心竞争力在于能自我繁殖的再生体系，关键在于营造再生的文化，只有再生才能引领潮流。如万科人才体系、成本体系、产品体系、龙湖设计体系与融资体系，最终体现在于艺术、技术、工具层面。我们的努力，应该促使一个熟悉管理工具，精通管理技术，并且具有管理艺术思想的管理团队的诞生；经理人岳霖篇,绩效管理线条艺术：营造文化技术：pom、绩效面谈技术、Q12文化技术工具：KPI、360度考核、平衡积分卡、强制排序、排挡评分等,只有文化，才能渗透人性，影响团队行为，以一响万；,感受文化，中国影响管理模型的顶尖人物,李开复做最好的自己,唐骏我的成功可以复制,王石道路与梦想,你是否能影响下属，甚至影响老板，最终影响整个组织与团队？,继续POM，感悟高层管理精髓，管理有界面，无界线,2011年为管理提升年。划分五个主题第一组：工程管理强化主题第二组：设计提升强化主题第三组：营销管理强化主题（含品牌建设内容）第四组：人力资源管理提升主题第五组：财务管理（含资金、成本与采购）强化主题,备注：各组以主题，需拆出各项具体工作（含工作要点、达标标准/衡量指标），以人数核算，每组组员需提出不同意见以汇总每组员需至少提出4项