移动的绩效指标分解

,中国移动（香港）人力资源管理系统改进项目培训绩效指标分解图例,ACCENTURE有限公司二零零一年九月,2,案例分析,I.公司整体绩效指标分解图示II.总公司指标III.省公司指标IV.市公司指标V.县公司指标VI.公司指标体系分解至部门及个人营销中心客服中心财务部,3,I.公司整体绩效指标体系分解图示,运营收入,运营支出,总收入,其他业务收入,折旧、资产减值准备,用户数量,旧有用户数量,用户净增数,离网率,用户增加数,其他用户增加数,高价值用户增加数,客户满意度,用户减少数,MOU,ARPU,最坏小区比率,话务掉话比率,长途来话接通率,员工总数,人工成本,其他运营成本,总支出,非运营支出,净利润,费率,客户服务质量,EBITDA,奖金指标,考核指标,非考核指标,EVA,4,II.总公司指标,净利润,运营收入,EBITDA,EVA,运营成本,5,III.省公司指标,财务,市场及客户,内部营运,学习与发展,净利润,运营收入,EBITDA,EVA,员工总数,ARPU,用户数量,客户满意度,长途来话接通率,话务掉话比率,最坏小区比率,每员工服务用户数,每员工服务通话分钟数,每员工创造的营运收入,运营成本,6,IV.市公司指标,财务,市场及客户,内部营运,学习与发展,运营收入,EBITDA,员工总数,ARPU,MOU,用户数量,新用户数量,离网率,高价值用户增加数,客户满意度,长途来话接通率,话务掉话比率,最坏小区比率,每员工服务用户数,每员工服务通话分钟数,每员工创造的营运收入,运营成本,成本费用目标控制率,优秀员工保留率,7,V.县公司指标,运营收入,ARPU,MOU,用户数量,新用户数量,离网率,高价值用户增加数,8,VI.公司指标分解至部门及各级个人营销中心,公司负责销售的副总(17级),营销中心总经理(16级),大客户中心经理(12级),大客户代表(9级),销售收入,销售费用,客户数量,增值业务收入,大客户数量,向大客户推广的增值业务收入,保留原有大客户数量,新增大客户数量,向大客户推广的增值业务收入,销售费用实际执行和预算比率,本中心销售费用实际执行和预算比率,销售费用实际执行和预算比率,客户数量,ARPU,9,营销中心工作目标,营销中心总经理2001年初修定部门的工作纪律，并根据市场的变化组织制定业务规范每月对直接管辖的下属进行一次工作指导，确保下属明确工作方向，解决工作中的难题大客户中心经理2001年3月1日之前根据下属员工的要求以及素质现状，制定部门内部的培训计划每周对大客户营业厅进行一次巡视，对营业厅工作提出意见和建议，并解决营业厅工作人员提出的疑难问题，确保客户满意度大客户代表每天给所辖的大客户致电一次，询问大客户的服务需求，了解大客户的动态。2001年6月1日之前，将所辖大客户的所有销售相关信息输入电脑，达到大客户档案维护的要求,10,客服中心,公司负责客户服务的副总(17级),客服中心总经理(15级),客户服务台经理(12级),客户服务座席(6级),客户满意度,客户服务投入费用,客户服务满意度,内部协作满意度,客户服务满意度,客户投诉解决及时率,咨询准确率,反应迅速率,本部门费用实际执行和预算比率,本部门费用实际执行和预算比率,客服人员专业测试通过率,客户档案维护程度,内部协作满意度,11,客服中心工作目标,客服中心总经理在2001年8月31日之前，完成CRM系统的上线工作，正式启动运用商务智能系统进行客户信息的维护，更新及分析每月至客户服务中心进行巡视，了解客户服务人员的工作状况，并就客户服务人员提出的疑难问题进行解答客户服务台经理每周至客户服务中心进行巡视和监听，了解客户服务人员的服务水平，每月召集客户服务咨询人员对客户满意度执行情况进行分析和讨论，制定提高客户满意度的方案每月和网络部，郊运部等部门召开一次沟通会议，了解其对本部门的工作期望和要求客户服务座席2001年6月1日之前，完成80的客户信息资料的维护任务,12,财务部,公司负责财务的副总(17级),财务部总经理(15级),会计核算部经理(12级),报表管理员(9级),预算控制率,会计核算准确率,成本费用目标控制率,会计核算及时性,报表及时率,报表准确度,会计信息披露准确率,部门协作满意度,会计核算准确率,13,财务部工作目标,财务部总经理2001年3月1日前组织完成财务部管理制度的更新工作2001年12月1日前组织完成本年度的财务分析会，为上级进行管理决策提供信息会计核算部经理2001年2月20日前组织完成会计核算制度的