薪酬管理与薪酬决策

1,薪酬管理与薪酬设计,薪酬管理与薪酬决策薪酬制度设计与管理,2,第十二章薪酬管理与薪酬决策,第一节薪酬分配概述第二节薪酬管理与薪酬战略第三节薪酬系统的基本决策杰克韦尔奇的薪酬故事,3,第一节薪酬分配概述,一、薪酬的基本概念（一）报酬与薪酬1什么是工作报酬？受雇用而为一定组织工作的正式或非正式雇员，从该组织所获得的各种有价值的回报东西。报酬分配实质上是劳动力使用（为雇主工作）与经济利益和非经济利益的价值交换活动。总报酬:货币收益、非货币收益、相关性收益2.工作报酬体系包括各种工作报酬形式，主要可分为经济性报酬和非经济性报酬；内在报酬和外在报酬等大类。,4,外部环境内部环境,报酬体系,非经济性报酬,经济性报酬（薪酬）,直接的工资奖金佣金津贴股票,非直接的保险休假培训医疗服务,工作环境职位头衔宽大办公室私人秘书专用轿车舒适的条件安全,工作本身有趣性挑战性参与和责任认可与褒奖成就感发展机会,外在报酬,内在报酬,图10-1整体工报酬体系的构成,3薪酬（多名称)是指雇员作为雇佣关系的一方，通过劳动或工作换来的各种直接和间接的经济性（货币)报酬总和。薪酬意味着什么？,6,(二）薪酬的构成形式,谈谈你所在单位的薪酬构成形式？1基本薪酬（或基本工资、标准或基础报酬)劳动者在一定组织中就业定期拿到的固定数额的基本现金薪酬。常见形式为小时工资、月薪和年薪等。基本报酬是企业员工劳动收入的主体部分，也是确定其他劳动报酬和福利待遇的基础。特点：常规性；固定性；基准性；综合性。计酬依据与属性？它是以员工劳动的熟练程度、复杂程度、责任及劳动强度为基准，按照员工实际完成的劳动定额、工作时间或劳动消耗而计付的劳动报酬。,7,2成就工资（成就薪酬、绩效工资),对员工已经取得的成就和过去工作行为的认可，在其原有基本工资之外另行增加的定期支付的固定数额的现金薪酬。它实质上是员工的基本工资随其业绩、自立等的变化而调整的部分，所以也有人把它归入基本工资范畴。计酬依据与属性3.附加薪酬(辅助报酬）津贴补贴计酬依据与属性,8,4激励工资（可变薪酬、浮动薪酬或奖金）,是薪酬中与绩效直接挂钩的部分，是随着员工工作努力程度和工作绩效的变化而变化的薪酬部分。其核心是运用了“分成”机制，故有很强的激励性。计酬依据、属性、类型与激励工资挂钩的绩效和时限。激励工资与成就工资的异同？5.福利（福利与服务、间接薪酬）福利是指用人单位为员工提供的除金钱(递延支付）之外的各种物质待遇，多以保险、服务、休假、实物等灵活多样的形式支付，而不是按工作时间以直接货币形式给付的薪酬部分。计酬依据、属性、类型,9,（三）薪酬的功能与作用,总目标：吸引、保留和激励组织所需的人力资源，满足员工和组织的双重需要。1补偿保障功能2激励功能3稳定功能4信号和配置功能5成本控制功能薪酬功能还可按短期与长期、直接与间接、浅层与深层等角度进行划分。薪酬分配对个人、群体、组织、社会作用何在？,10,二、薪酬分配的公平观与公平分配规律,你体验过不公平的分配吗？为何觉得不公平？（一）分配的公平性问题1公平理论（史坦斯亚当斯）对比1）绝对报酬（比较）2）相对报酬（比较）员工的工作积极性不仅受到绝对报酬的影响，更重要的是受相对报酬的影响。组织需要认识到员工“真实的或感觉到的不公平”，并保持一个让员工感到公平的组织环境。,公平的感知图,12,2.分配公平性的特性,主观性相对性保健性扩散性平衡性3不同视角的公平观（1）内部公平、外部公平、员工公平。（2）投入公平、产出公平、比率公平(3)结果公平、程序公平、交往公平。（二）三种最基本的公平分配定律1贡献律主张在经济分配当中，按照个人对劳动成果和组织绩效的贡献大小，成比例地进行分配。认为人们所得报酬正比于其所作贡献时才能算作公平。按照贡献律分配的长处与弱点。,13,2平均律,主张在经济分配当中，应按“人头”平均分配。认为不管个人对劳动成果和组织绩效贡献大小、工作好坏，只要人人所获报酬均等，才能算公平。按照平均律分配的主要优点与缺点。3需要律主张在经济分配中，应按各人的实际需要加以分配。认为不论个人对劳动成果和组织业绩贡献大小、工作好坏，不论个人身份、地位和能力的高低，谁最需要（即对某种分配物最缺乏）就予以最多的分配时，才能算作公平。按照需要律分配的主要优点与缺点。,14,三种分配定律应用评价,反映左右人们分配决策最本质规律，是人们分配思维和价值判断所依据的最基本的公平分配规范。现实中人们很少纯粹且不加限制地使用某一分配律，而是把三种分配定律整合且突出某者使用。由于个体差异，不同人会对贡献律、平均律和需要律偏好不同。企业应当根据组织环境任务、资源情况、组织文化、分配目标、人员特点等条件因素，来选择如何组合使用三种基本公平分配规范，并确定以那种为主导来设计和实施经济分配。,15,三、薪酬分配的系统、原则和权变因素（一）薪酬分配系统构造,构件1：薪酬策略构件2：薪酬结构设计构件3：职务价值评估及职位等级确定构件4：薪酬水平调查构件5：薪酬体系构成部分的设计基本薪酬/津贴/年终奖金/补助费,/绩效奖金/计件工资/扣除项目构件6：定级、定薪(制定薪酬表)构件7：薪酬的支付、沟通方式构件8：调薪政策设计构件9：薪酬控制设计构件10：制定薪酬制度,16,（二）薪酬分配的基本原则,1公平性原则2竞争性原则整合短期、长期、外在、内在激励，调动人的积极性。4经济性原则成本控制，在组织成本或组织财力许可的范围内设计和执行薪酬制度。5合法性原则,6平衡性原则经济与非经济性报酬，直接与间接货币报酬等，各个组成部分统筹兼顾，动态平衡，力争使有限的资源产出更大的合力。7有效性原则薪酬分配应在满足员工需求的同时有效帮助组织达到预期的目标。,17,（三）薪酬的权变因素,1.企业因素企业文化对公平感的追求企业业务性质、发展阶段经营战略企业的经营和财状状况企业劳动生产率与HR配置工会2.职位因素职位说明书工作评价员工所处的岗位、等级,3.员工因素（个体差异）绩效技能经验教育训练潜力资历与成员资格4.环境因素所在行业当地生产水平经济形势法律与政策劳动力供求状况,18,影响薪酬的组织外部因素劳动市场的供求状况与竞争状况。国家的有关法规、法令政府的宏观调控地区与行业的薪酬水平当地物价变动和生活指数经济发展水平与劳动生产率。劳动力的潜在替代物,影响薪酬的内在因素职务的高低技术和训练水平工作的时间性工作环境（危险性、舒适性）年龄与工龄企业负担能力,19,第二节薪酬管理与薪酬战略,一、薪酬管理的含义与内容1.薪酬管理含义（狭义与广义）2.薪酬管理目标吸引和留住组织所需要的人才和核心员工；激励组织各类员工努力工作，提高效率和绩效鼓励员工提高组织所需知识技能，挖掘自身潜力满足员工需求的同时达成组织目标，控制运营成本，发挥资金效用，讲求投入产出效益。3.薪酬决策与管理的主要内容薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式特殊群体薪酬、薪酬行政事务管理,20,薪酬管理做得怎样？,薪酬体系的设计是否合理？薪酬方案具有内部公平性和外部竞争性吗？员工对目前的薪酬水平、结构是否满意？薪酬方案能否激励员工更加努力工作？员工们是按业绩受到奖励吗？总劳动成本与财务计划相适应吗？二、薪酬管理系统的模型与流程（一）薪酬管理系统模型,22,1战略目标：效率、公平、合法、发展,2战略决策：内部一致性、外部竞争力、员工的贡献、薪酬系统的管理。是薪酬分配四项最基本的政策领域，是任何组织构建薪酬制度的四大基石，也是指导薪酬管理实践，达成薪酬分配目标的战略核心与行动纲领。3薪酬管理技术：薪酬制度设计、薪酬管理的基本技术或技巧是把薪酬战略决策与目标联结的纽带和基本环节，是落实某一方面策略，设计相应薪酬体系框架，进而指向薪酬战略目标的主要工作流程和步骤。,图10-5微软公司运用上述思想的分析结果。,支持经营目标支持招聘、激励和维系优秀人才支持微软核心价值观,微软价值观的组成部分支持微软的绩效推动计划以经营/技术为基础组织结构设计,整体薪酬领先基本工资滞后策略奖金和股票期权领先,奖金和期权以个人绩效为基础,公开、透明的交流集权管理管理软件支持,目标内部一致性外部竞争力员工贡献薪酬管理,（二）薪酬管理的基本流程薪酬管理系统模型和薪酬管理主要任务，在实际薪酬系统设计和运行中，是通过薪酬管理的基本流程来实现的。,25,三、薪酬战略,(一）薪酬的战略价值和地位公平合理的薪酬制度可以成为提高企业竞争力的潜在手段，恰当的薪酬分配方式能够成为企业竞争优势的不竭源泉。薪酬的价值作用非自然发生，须依靠一套有效的薪酬战略和行动计划，并把它们整合进组织日常工作中去，才能够营造有利于提升薪酬价值的工作环境和组织氛围，才能够发挥薪酬的战略作用。企业薪酬战略与企业经营战略、人力资源战略、外部经营环境以及地位和作用可用图10-7表示。,27,（二）薪酬战略的形成和步骤,1.形成：由五方面决策问题形成的完整格局：（1）薪酬目标的选择和决策。（2）内部一致性的选择和决策。（3）外部竞争力的选择和决策。（4）员工贡献的选择和决策。（5）薪酬管理系统的选择和决策。2.步骤1）评价薪酬的含义和整体薪酬战略的意义。2）根据组织经营战略和竞争方式确定薪酬战略。3）制定或修订薪酬制度以实现薪酬战略。4）重新衡量和调整薪酬战略与组织战略和环境之间的适应性。,1评价薪酬含义文化和价值观社会、经济、政治环境全球竞争压力员工/工会需要其他人力资源制度,2使薪酬决策适应组织战略与环境薪酬目标内部一致外部竞争员工奉献薪酬管理,3实施薪酬战略设计薪酬制度使战略变为实践选择薪酬技巧以适应薪酬战略,4重新评价适应性根据企业战略变化进行调整根据环境变化进行调整,图10-8形成薪酬战略的关键步骤,29,（三）薪酬战略与增强竞争优势,1.薪酬战略系统须具备三种特质能给组织增加价值；能让竞争对手难以仿效；能与组织环境和战略相互匹配。薪酬战略系统对组织竞争优势的最主要贡献来自于其“匹配性”薪酬战略与组织经营战略、与组织内外环境、与人力资源其他活动等的适应性和协调性，这种匹配性越高，就越能增加组织的竞争优势。2.薪酬战略对经营战略的适应3.薪酬战略对发展战略的适应,32,表71薪酬策略制定参考表,33,第三节薪酬系统的基本决策,薪酬体系（或制度）、薪酬水平和薪酬结构是企业薪酬系统决策与设计的三大核心内容。一、薪酬的模式（形式结构）决策薪酬模式：构成薪酬体系的基本工资、激励工资、津贴、福利等各种薪酬形式之间的组合比例结构。在经费一定时，不同薪酬模式在可变性、差异性、时效性和现金流上不相同。各种具体薪酬形式的性质：基本工资具有高刚性和高差异性。激励工资具有高差异性和低刚性（或高可变性）。津贴具有低差异性和低刚性。福利具有高刚性和低差异性。,薪酬形式组合模式：1高弹性模式（左大右小）2高稳定模式（左小右大）3折中模式（适当加大其他三项比重和差异性）,35,二、薪酬体系（制度）决策,（一）基本工资的类型1、年资型基本工资制度基本特点：1）工资主要由年龄、工龄和学历等因素决定，与劳动质量没有直接联系；2）工资标准由企业自定，并随职工生活费用、物价、企业支付能力而变动；3）考虑到职工衣、食、住、行等方面需要，还相应设立奖金和津贴、补贴，并适当考虑职工家属的生活需要；4）基本工资是计算退休金和奖金的基础。,36,2、职位型基本工资制度,1）以实际工作内容为基础确定工资结构，以所从事工作的难度和重要性来确定工资等级，体现同工同酬原则；2）完全撇开个人的资格，资格价值只在安排工作时体现。3）职位职责清晰，使责、权、利有机结合起来。3、职能型基本工资制度（1）以劳动者的技术业务水平或个人的特质为基础确定工资结构，以个人的能力水平来确定工资等级，解决了因没有高等级职位而使高能力者利益受到影响的问题；,（2）按能力确定工资，可保证人事安排的灵活性；（3）当人员所从事工作的难度与重要性和其能力不相称时，就难以实现同工同酬的原则。（二）职位薪酬体系（制度）1内涵与流程职位薪酬体系是指以职位为基础确定工资的薪酬系统。付酬要素：职位要素为主。基本原理：对本组织不同职位的价值（在本组织中的相对价值）作出评价，再据不同职位评估价值赋予其相当的薪酬，最终谁担任什么职位工作就获得什么样的基本工资以及相应的其他形式薪酬。,基本步骤,2优点与缺点主要优点：易实现同工同薪，有利于形成“职得其人”，“人往高处走”的局面，便于按职位系统管理薪酬，操作简便，管理成本较低。主要缺点：职位具有稀缺性，无晋升机会者亦无望大幅度加薪，可能会挫伤许多人的积极性；未能鼓励人员拥有更高或跨职位的技能素质，限制了“行行出状元”；不利于组织对多变的外部环境作出反应。,3适用条件（1）必须具备工作分析的基础和条件。（2）职务内容保持基本稳定。（3）应当具有人岗匹配，根据员工才能素质安排岗位或职位的用人机制。（4）职务阶梯应当完备，各类工作有较多的职级。（三）技能薪酬体系(制度）1内涵与流程技能薪酬体系是指以技能为基础确定基本薪酬的一种薪酬制度。付酬要素。基本特征：按员工所掌握的与工作有关的知识技能的深度和广度来计发基本工资及相关薪酬，而不再是依据员工承担的具体工作和职位的价值来给付薪酬。,设计的目的：是把工作任务转化为能够被认证、培训和对之计酬的各种技能，重点在于开发一套能使基本工资与技能联系在一起的薪酬系统或计划。基本步骤,2优点与缺点主要优点：激励员工不断学习和提高的知识和技能水平，可以灵活地调配员工，在人与岗位配置上具有更大灵活性；鼓励人才安心所擅长的本职工作，有利于保留精干的员工队伍；有利于员工对工作流程的更全面了,解和管理决策的参与；有利于“行行出状元”。主要缺点：设计更为复杂，比职务薪酬体系需要更高的管理结构和成本；它使企业在培训、工作重组等HR投资方面大为增加，还难以形成与绩效挂钩的工资激励。3适用情况(比较适合于)高新技术企业、研发机构、学校等技术复杂程度高、技术密集型组织或工作。深度、广度和垂直技能得分比较高的职位类型。分工比较粗并且劳动对象不固定的职位类型。员工劳动熟练程度差别比较大的职位类型。具有合作性劳动关系和有机组织形式的组织。,（四）能力薪酬体系能力绩效行为能力，这是一种能够达成某种特定绩效或表现出某种有利于绩效达成的行为能力。它可划分为核心能力、能力模块（能力群）和能力指标。能力薪酬制度：以员工的绩效能力为基础的工资决定体系，即按员工所掌握的、能对组织作出贡献的绩效行为能力水平和提高状况计发基本工资及相应薪酬。主要操作步骤如下：确定能够支持企业战略、创造价值、应计发工资的能力。确定具备何种素质、特性和行为等要素的员工最有可能成为绩效优秀者。检验这些能力能否真正使员工的绩效与众不同。评价员工绩效行为能力，并将其与工资等结合之。,（四）市场导向的薪酬体系以市场竞争对手或行业的薪酬状况为基础的基本工资决定体系。主要优点：简单易行，能保持薪酬上的竞争力。主要缺点：有时难以获得竞争对手薪酬的准确信息，自身的薪酬确定十分被动，难以灵活掌握。市场导向薪酬体系的常见设计方法：1）根据对企业目标实现的价值大小对所有工作岗位排序，确定相对比率关系；2）调查市场上竞争对手和相关组织的薪酬情况；3）确定本企业与外部企业相同工作岗位的薪酬水平和结构；4）根据1）所得比率关系，参照3）可比性岗位的薪酬，确定与其它企业不同岗位的薪酬水平和结构。,45,三、薪酬水平决策（一）薪酬水平与薪酬的外部竞争力薪酬水平：某一组织支付给其内部不同职位的平均薪酬或内部各种薪酬的平均数。它实际上是该组织一定主体的整体（或某类职务、人员）薪酬水平。薪酬的外部竞争力：不同组织间的薪酬比较关系。比较基础不再局限于企业整体薪酬（类似职务或人员）薪酬水平之间的比较竞争。薪酬水平决策：为本组织选择具有外部竞争力的薪酬（水平）策略，通过比竞争对手（或市场水平）较高、较低、相同或混合型的的薪酬水平定位，来构建本组织薪酬的外部竞争力。薪酬的外部竞争力是由“市场驱动”的。,2薪酬水平决策的目标和影响确定最合理的薪酬水平控制劳动力成本吸引、保留和激励员工塑造组织形象3薪酬水平决策的主要影响因素,（二）薪酬水平（定位）策略薪酬水平决策的关键是要选择有助于增强组织竞争力的正确的薪酬水平定位策略薪酬定位或薪酬水平策略。1薪酬领先策略（领先型薪酬策略）就是将本企业（或本企业某些职位、某类人员）的薪酬水平定位在高于市场平均薪酬水平之上，以领先于市场和竞争对手的薪酬水平来构建和管理本企业薪酬制度的政策和做法。这一策略的主要长处与短处。采用薪酬领先策略的多数企业往往具有的特征。领先型策略的细化。,2薪酬跟随策略（薪酬居中或追随型薪酬策略）将本企业薪酬水平定位在等于或接近市场平均薪酬水平，从而构建和管理本企业薪酬制度的政策和做法。这种策略致力于使本企业的薪酬成本接近于产品竞争对手的薪酬成本，同时保持与竞争对手基本一致的吸引和保留人才的能力。主要优缺点：采用薪酬追随策略企业可能遇到的风险最小，但是对于一流优秀人才的吸引力不够，自身薪酬水平的确定比较被动，受到竞争对手影响很大，可能破坏本企业薪酬制度的内部一致性。使用要求：必须连续不断地做好市场和竞争对手的薪酬调查工作，注意及时根据外部市场的薪酬变化而调整自身的薪酬水平，确保本企业的薪酬动态平衡。,3薪酬滞后策略（滞后型薪酬策略）它是指企业按照低于市场或竞争对手薪酬水平的标准进行本企业的薪酬定位，以滞后于市场和竞争对手的薪酬水准来构建和管理本企业薪酬制度的政策和做法。主要优缺点：可以使企业减少薪酬开支，维持比较低廉的劳动成本，有助于提高产品定价的灵活性，并