沟通风格分析PPT课件.ppt

.,1,沟通风格分析及实例剖析,认知不同的沟通风格,D驱动型：直接、目标、自信、专断I感染型：人际关系、创造性思维、感性S和睦型：关系、保持现状、聆听C思考型：完美、逻辑、数据、规则、裁判,DISC英文对应,DominanceInfluenceSteadinessConscientiousness,D驱动型,大致特征：直接/果断自我意识强善于处理问题勇于冒险/自主性强,对团队的价值：珍视时间挑战阶层观念革新性,D驱动型,可能有的弱点：越权好争辩不喜欢循规蹈矩急于求成事情不是黑就是白，都以“正确”或“不正确”来区分,会带着已成形的观点参加团队，并且利用团队去说服其他人采纳有时不考虑或疏忽了其他人的贡献容易被实施细节搞得沉闷,最怕什么：被别人利用,D驱动型（对策）,记住典型的驱动型（D）的人可能会要求：权威不断变化的活动威望自由促进发展的工作“底线”的做法（Bottom-line）提升的机会,D驱动型（对策）,和典型的驱动型（D）的人打交道时，要：简明扼要问“做什么”而不是“怎么做”的问题重点放在业务上，切记他们想要结果为达到目的，给他们提建议；负起责任；解决问题从逻辑的角度，分析并强调那些有见解和做法的好处表示同意时，要同意事实和见解本身，而不是具体人,D驱动型（对策）,和典型的驱动型（D）的人打交道时，不要：漫谈、闲谈过多重复集中在问题上太过交际性一概而论空发议论,I感染型,大致特征：热情信任别人乐观有说服力、善谈易冲动、多愁善感,对团队的价值：解决问题比较有创造性善于鼓励别人善于激发他人的幽默感和平处理争端、和平使者,I感染型,可能有的弱点：注意名声而非确实的成绩浮于表面，不够深入常承诺太多而做不到可能以提出新观点/新主意而使团队脱离原本可行的方法,会忽略主要细节手势及面布表情过于丰富不易认真倾听,最怕什么：被拒绝,I感染型（对策）,记住典型的感染型（I）的人可能会要求：社会的尊重和接受不受细节的制约不受控制有人交谈积极的工作环境对其能力的认可和激励影响别人的机会,I感染型（对策）,和典型的感染型（I）的人打交道时，要：建立一个有利和友好的环境给他们机会说出他们的见解，谈他们对人的看法，以及他们的直觉协助他们将语言付诸行动就所提交的建议，分享来自他人的表扬允许他们一些时间，去做有刺激性的、社交性的活动上交详细的书面材料，但不要赘言建立一种参与式的关系对其能跟踪落实到底创造出某种奖励,I感染型（对策）,和典型感染型（I）的人打交道时，不要：压缩社交时间谈得过多忽略他们的见解和成就告诉他们怎么做,S和睦型,大致特征：能认真倾听很强的团队精神沉稳、行为有一定的规律可循能理解别人、友好,对团队的价值：值得信赖、可靠对团队很忠诚能想上级诉怨认真倾听，有耐心并能理解他人善于调解争端,S和睦型,可能有的弱点：比较保守对变化的适应时间过长容易嫉妒，对批评很敏感难于确定优先,被程序绑死，而看不总目标有时对自己有分量的看法不执着，觉得难以与人有所不同喜欢连续而不喜欢改变,最怕什么：失去安全感,S和睦型（对策）,记住的典型的和睦型（S）的人可能会要求：安全的环境真诚的谢意重复的工作方式多给些时间，以适应和执行调整、变化有限的责任范围团队的认同具体的分业领域,S和睦型（对策）,和典型的和睦型（S）的人打交道时，要：创造一个有利的环境：有人情味儿的、把他们作为一个个体流露出真诚的关注对任务作出清楚的说明，并解释“怎么做”引导他们确定目标时一定要耐心在提出可能涉及彻底改变现在做法的建议时，要以不带威胁性的口吻和方式进行，要给他们时间来调整清楚地解释目标/程序，以及他们在整个计划中的角色向他们保证你个人将一路支持到底跟他们讲他们的行动将如何有助于降低可能出现的危险、如何有助于改善现有的程序,S和睦型（对策）,和典型的和睦型（S）的人打交道时，不要：催得太紧咄咄逼人要求过高太敌对,C思考型,大致特征：追求完美善于分析谨慎小心打破沙锅问到底、力求精确追求高标准有系统性,对团队的价值：有远见谨慎认真、性情平和办事细致善于通过收集评价查验信息来界定情况,C思考型,可能有的弱点：做事处理关系时需要被规定出明确的边界范围束缚于程序及方法之中埋于细节中宁求让步，不愿争执,对新意见会显得消极和过于挑剔，在别人的想法还没有成形前就把它毁了比开集体活动，并且不沟通意向/思想和进展中的工作,最怕什么：被批评,C思考型（对策）,记住典型的思考型（C）的人可能会要求：自主和独立加以控制的工作环境很多的再确认确切的期待和目标准确的岗位描述经过认真策划的改变,C思考型（对策）,和典型的思考型（C）的人打交道时，要：事先对所要沟通的适宜进行充分的准备描述你所提建议的利弊有精确的数字来支持见解和观点反复向他们保证不会有意外发生提交一份详尽的任务说明，讲清该项任务在全局中的位置和意义有系统地、综合性地和他们一起回顾所提交的议案在表示同意时要具体在有不同意见时，要对事不对人做解释时要耐心、坚持不懈、讲求策略,C思考型（对策）,和典型的思考型（C）的人打交道时，不要：拒绝解释细节模糊或随意地回答问题,.,24,EMC秘书PK总裁及其背后的沟通风格与角色分析,一封“发飙”邮件的传播路径,EMC（全球存储设备巨头）微软MIC惠普霍尼韦尔汤普生联想诺基亚三星普华永道一开始的时候这封信还只是在一些电子相关行业内传播，但后来便越传越广了到目前为止，大部分人都收到过至少某一条路径转发过来的，加上了长长的转发记录的邮件估计最终会导致男女两位主角(EMC大中华区总裁Vs.秘书)中的一位甚至两位终结在EMC的职业生涯我们来做一下头脑体操，分析分析背后的原动力,EMC大中华区总裁陆纯初给秘书的邮件,From:Loke,SoonChooSent:Saturday,April08,20061:13AMTo:Hu,RuiCc:Ng,Padel;Ma,Stanley;Zhou,Simon;Lai,SharonSubject:DonotassumeortakethingsforgrantedRebecca,IjusttoldyounottoassumeortakethingsforgrantedonTuesdayandyoulockedmeoutofmyofficethiseveningwhenallmythingsareallstillintheofficebecauseyouassumeIhavemyofficekeyonmyperson.Withimmediateeffect,youdonotleavetheofficeuntilyouhavecheckedwithallthemanagersyousupport-thisisforthelunchhouraswellasatendofday,OK?,译文,时间：2006年4月8日周六，01:13致：胡蕊由：陆纯初抄送：公司的4位同事主题：想东西、做事情不要想当然瑞贝卡（秘书的英文名），这个礼拜二我刚告诉你，想东西、做事情不要想当然，今天晚上你就把我锁在门外，我要的东西都还在办公室里。问题就在于你以为我随身带了钥匙。从现在起，无论是午餐时段还是晚上下班后，你要跟你服务的每一名经理都确认无事后才能离开办公室，明白了吗？,秘书胡蕊的回信,时间:2006年4月10日周一13:48致：陆纯初抄送:EMC公司在北京、广州、成都、上海的全体同事主题：回复：想东西、做事情不要想当然SoonChoo,首先，我做这件事是完全正确的，我锁门是从安全角度上考虑的，北京这里不是没有丢过东西，如果一旦丢了东西，我无法承担这个责任。其次，你有钥匙，你自己忘了带，还要说别人不对。造成这件事的主要原因都是你自己，不要把自己的错误转移到别人的身上。第三，你无权干涉和控制我的私人时间，我一天就8小时工作时间，请你记住中午和晚上下班的时间都是我的私人时间。第四，从到EMC的第一天到现在为止，我工作尽职尽责，也加过很多次的班，我也没有任何怨言，但是如果你们要求我加班是为了工作以外的事情，我无法做到。第五，虽然咱们是上下级的关系，也请你注重一下你说话的语气，这是做人最基本的礼貌问题。第六，我要在这强调一下，我并没有猜想或者假定什么，因为我没有这个时间也没有这个必要。附：陆纯初4月8日的邮件,用沟通风格矩阵来给两人定位,驱动型心直口快武断、刚性,外向,内向,感染型思维跳跃变化不定,和睦型外圆内方绵里藏针,思考型做事细致不喜表现,支配力强,支配力弱,结论很明显,驱动型,外向,内向,感染型,和睦型,思考型,支配力强,支配力弱,两种风格的人对紧急状态的反应,驱动型强化矛盾，用事实数据，用控制的手段，据理力争,感染型主动挑动冲突，用感觉来争吵，辅以自相矛盾的数据和事例,他们如果知道对方的沟通风格，并且,找一个既愉快又可达成目标的方法解释清楚彼此的协定拟定好执行计划,明确、清晰和简短地说明重点放在结果上以合乎逻辑的方式提出办法别牵扯太多,了解总裁的沟通方式！,以总裁偏好的方式与其进行沟通这是约翰科特（JohnKotter）的建议,权力的主人与仆人,冲突与误解通常是由权力的差别而起的，陆纯初总裁在主人和仆人的角色转换过程中，有些不适应，当了那么多年高管，不应该呀？可能原因正是高管时间当长了！,.,35,让我们再从管理者和跟随者的角色来分析一下,总裁对秘书会有多种期望,能权衡轻重缓急如果秘书有下属（助理秘书）的话，还要加上在管理下属与亲历亲为之间的平衡希望秘书能成为伯乐，发现人才并培养人才希望秘书是团队和其它部门之间的协调人按公司章程负责行政管理的琐事,秘书则要“管理”总裁的期望值,请总裁说明他对你的期望如果你的总裁未能清楚地予以表达写一份非正式的备忘录来提纲挈领地说明你对期望值的理解提交给总裁征求意见并呈请同意在随后的谈话中对所有突出的问题予以澄清最后，要影响总裁做出对双方都有益的决定,七种管理风格,教父型鸵鸟型事必躬亲型事无巨细型政治家型仲裁型工作勤奋型成功的经理人要能自如地在这七种风格中转换,陆纯初总裁很可能仅限于其中两种,教父型完全控制他们所管理的组织，并要求其员工对其绝对忠诚工作勤奋型不断地向其下属布置工作任务不必要地加大工作量会使员工士气低落，而经常的工作压力会