竞争优势分析研究.ppt

竞争优势理论,竞争优势,竞争优势是一种特质。一般地说，只要竞争者在某些方面具有某种特质，它就具有某种竞争优势。竞争力是一种综合能力，而竞争优势只是某些方面的独特表现。（如企业的创新能力比别的强，那么它的新产品开发就快就准；又如某企业的品牌有独特的魅力，能更多地吸引顾客，那么它就更容易开拓市场或扩大销售）。所以，竞争优势是某种不同于别的竞争对手的独特品质，这种品质难以观察和测量，但在竞争中是能够比较明显地表现出来的。竞争优势是在竞争中培育出来，也是在日常工作中积累起来的。,竞争优势,竞争优势是一种特殊的方式，它可以使组织在市场中得到的好处超过它的竞争对手。竞争优势的保持是指组织保持凭借其独特的竞争力，通过模仿或取代竞争对手获得经济价值的能力。,竞争优势理论,竞争优势理论（CompetitiveAdvantage），由哈佛大学商学研究院迈克尔波特（MichaelPorter）提出，即五力竞争模型、三个通用战略、企业价值链，后来将其理论延伸到国际竞争中，即波特的国际竞争优势模型（又称钻石模型）包括四种本国的决定因素（countryspecificdeterminants）和两种外部力量。,五力竞争模型,竞争战略的选择由两个中心问题构成：其一是产业选择问题，即从长期盈利能力和决定长期盈利能力的因素来认识各产业所具有的吸引力。各个产业并非都提供同等的持续盈利机会，一个企业所属的产业的内在盈利能力是决定该企业获利能力的一个要素。其二是竞争地位问题，即如何在一个选定的产业内取得企业的优势竞争地位。在大多数产业里，不管其盈利能力如何，总有一些企业比其他企业更有利可图。这两个因素共同决定企业战略的选择。在一个非常有吸引力的产业里，如果一个企业不能拥有有利的竞争地位，依然不可能得到充分的发展；另一方面，一个具有优势竞争地位的企业，如果栖身于一个前景黯淡的产业，也不能获得满意的利润。,五力竞争模型,三种通用战略,波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功型战略思想，这三种思路是：1、总成本领先战略；2、差异化战略；3、专一化战略。波特认为，这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹：在一些产业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外一些产业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能获取些微收益的必要条件。有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但波特认为这种情况实现的可能性是很小的。因为有地贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。如果企业的基本目标不只一个，则这些方面的资源将被分散。,总成本领先战略,成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。,差异化战略,差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性，等等。,专一化战略,“专一化战略”是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。低成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。,企业价值链,把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，它们构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。,企业价值链,对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。对于任意一个价值增加行为，关键问题在于：(1)是否可以在降低成本的同时维持价值（收入）不变；(2)是否可以在提高价值的同时保持成本不变；(3)是否可以降低工序投入的同时有保持成本收入不变；(4)更为重要的是，企业能否可以同时实现1、2、3条。价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序，以理解成本行为和差异来源。通过分析每道工序系统的成本、收入和价值，业务部门可以获得成本差异、累计优势。,企业价值链,钻石模型,波特的钻石模型用于分析一个国家某种产业为什么会在国际上有较强的竞争力。波特认为，决定一个国家的某种产业竞争力的有四个因素：1.生产要素包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施。2.需求条件主要是本国市场的需求。3.相关产业和支持产业的表现这些产业和相关上游产业是否有国际竞争力。4.企业的战略、结构、竞争对手的表现。,钻石模型,波特认为，这四个要素具有双向作用，形成钻石体系在四大要素之外还存在两大变数：政府与机会。机会是无法控制的，政府政策的影响是不可漠视的,钻石模型,生产要素：波特将生产要素划分为初级生产要素和高级生产要素，初级生产要素是指天然资源、气候、等，高级生产要素则是指现代通讯等基础设施，受过高等教育的人力、研究机构等。波特认为，初级生产要素重要性越来越低，高级生产要素对获得竞争优势具有不容置疑的重要性。从另一个角度，生产要素被分为一般生产要素和专业生产要素。高级专业人才、专业研究机构、专用的软、硬件设施等被归入专业生产要素。越是精致的产业越需要专业生产要素，而拥有专业生产要素的企业也会产生更加精致的竞争优势。,钻石模型,生产要素：一个国家如果想通过生产要素建立起产业强大而又持久的优势，就必须发展高级生产要素和专业生产要素。如果国家把竞争优势建立在初级与一般生产要素的基础上，它通常是不稳定的。波特同时指出：在实际竞争中，丰富的资源或廉价的成本因素往往造成没有效率的资源配置，另一方面，人工短缺、资源不足、地理气候条件恶劣等不利因素，反而会形成一股刺激产业创新的压力，促进企业竞争优势的持久升级。一个国家的竞争优势其实可以从不利的生产要素中形成。,钻石模型,国内需求市场是产业发展的动力。国内市场与国际市场的不同之处在与企业可以及时发现国内市场的客户需求，这是国外竞争对手所不及的，因此波特认为全球性的竞争并没有减少国内市场的重要性。波特指出，本地客户的本质非常重要，特别是内行而挑剔的客户。另一个重要方面是预期性需求。如果本地的顾客需求领先于其他国家，这也可以成为本地企业的一种优势，因为先进的产品需要前卫的需求来支持,钻石模型,对形成国家竞争优势而言，相关和支持性产业与优势产业是一种休戚与共的关系。波特的研究提醒人们注意“产业集群”这种现象，就是一个优势产业不是单独存在的，它一定是同国内相关强势产业一同崛起。,钻石模型,企业的战略、结构、竞争对手的表现波特指出，推进企业走向国际化竞争的动力很重要。这种动力可能来自国际需求的拉力，也可能来自本地竞争者的压力或市场的推力。创造与持续产业竞争优势的最大关联因素是国内市场强有力的竞争对手。在国际竞争中，成功的产业必然先经过国内市场的搏斗，迫使其进行改进和创新，海外市场则是竞争力的延伸。而在政府的保护和补贴下，放眼国内没有竞争对手的“超级明星企业”通常并不具有国际竞争能力。,钻石模型,机会是可遇而不可求的，机会可以影响四大要素发生变化。波特指出，对企业发展而言，形成机会的可能情况大致有几种：基础科技的发明创造；传统技术出现断层；外因导致生产成本突然提高（如石油危机）；金融市场或汇率的重大变化；市场需求的剧增